1、以客戶為中心讀后感一以客戶為中心心得體會讀后感華為以客戶為中心講的都是一些淺顯的常識，但能 把大眾所熟知的常識在一個多達十八萬人的大企業里踐行 到位，是何等偉大的事情。下面是小編為大家整理的以客戶 為中心讀后感，供大家閱讀！以客戶為中心讀后感篇1從讀書的時候，就深深的明白哪里有需求，哪里就有 市場,而成熟中的中國，前進的速度逐步緩慢，競爭的程度 愈發激烈，而處在這種形勢的我們，如何在眾多對手中脫穎 而出，如何在自己的職場生涯中讓自己的事業和公司的未來 相結合，唯一的答案就是一切以客戶為中心.公司所有的利潤都是來源于客戶，公司的生存都是靠滿 足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務來獲取利潤。以客

2、戶為中心要求我們把服務作為一項指標，只有把服務做好公 司才能越做越好。華為以客戶為中心的價值主張和以奮斗為 本，長期的艱苦奮斗為公司的核心價值觀使得華為能夠發展 的越來越好。公司賴以生存的就是產品質量和服務信譽兩個 大點，產品質量是公司賴以生存的基本，只有把質量做好了， 再把客戶服務做好，公司才能走的長遠。長期的艱苦奮斗才 是公司長期生存繁榮的必要條件。做好自己的時間管理，提 前做好計劃，提高工作效率。要時常保持學習的態度，每天 進步一點點。滿足客戶需求，提高客戶滿意度，才能讓客戶 信任公司的產品，使用和購買公司的產品。以客戶為中心讀后感篇2以客戶為中心，作為現代管理的要義之一，已經是所有 企

3、業都明白的事理，但明白不等于執行。在實際中，以客 戶為中心執行的好壞，首先取決于與客戶直接接觸的前線 銷售人員。想起一位朋友在香港買東西的經歷。她在金鐘的時裝店 買衣服，選中衣服和尺碼后就去試衣服。出來的時候，發現 服務員已經在試衣間門口排放了一列與她試的衣服風格類似的衣服，而且每件有兩個碼數。她從中挑了一件再進去試， 出來的時候，試衣間門口的衣服又有了些許變化一原來服務 員根據她再次挑選的衣服，又對她可能會喜歡的衣服作出了 調整。不過是每件五六百港幣的衣服，服務便能夠如此貼心。 她非常感動，一下子買了不少。這個例子至少給我們兩點啟發：1、首先要有優秀的有天分的員工，訓練有素的一線人 員，能夠

4、極大地拉動銷售，為企業創造價值。2、要有良好的機制讓優秀的員工發揮系統性的作用。以客戶為中心讀后感篇3華為在中國民營企業里是最成功的，沒有之一。即便到 了如今的體量和規模，發展依舊不見頹勢，每年仍然保持40% 以上的增長速度。作為一名非華為出身的管理者，研究華為 成功背后深層次的原因，總會有或多或少的一些收獲。我所接觸到的很多民營企業都在學習華為，甚至有很多 國有企業、外資企業也都在毫不猶豫地學習華為。管理咨詢 領域的前輩們說華為的成功有太多因素，但最重要的轉折點 是管理層斥巨資請Ibm公司做IpD項目以及后續一系列管理 變革項目；部分從華為出來的朋友說，華為的成功其實本質 上是人力資源管理的

5、成功;還在華為任職的同學說，華為內 部人看來華為毛病太多，但每個人發現毛病從不抱怨，而是 積極去改變毛病，不管自己能不能徹底革除毛病，這就是華 為成功之道;我也曾經膚淺地對客戶說，華為的成功源于錢 分對了無論如何，華為最終是成功了，成功到華為將歷史中的 會議紀要摘錄出一些章節來印刷成書就可以賣到洛陽紙貴 的地步。我所在的項目組所幸下手較快，在七月就買到了第 一次印刷的以客戶為中心這本書，據說有很多人想買卻 不得不等到第二次甚至是第n次印刷了。從內容上來看，以客戶為中心與以奮斗者為本 兩本書中，有部分內容是重復的。想想也是必然，這兩本書 都是源于華為內的會議紀要、任總的文章、任總的發言，選 稿的

6、途徑是一致的，形式也是一致的，而且以客戶為中心、 以奮斗者為本都是華為核心價值觀的內容，難免會出現同一 句話或者同一個主題同時強調這兩種主張。比如說以客戶 為中心的內容主線：華為的價值主張、業務增長、效率提 升，被一次次提及，被一次次強化，并細化到一項項管理變 革措施。華為以客戶為中心、以奮斗者為本講的都是一些 淺顯的常識，但能把大眾所熟知的常識在一個多達十八萬人 的大企業里踐行到位，是何等偉大的事情。正是如此偉大的 事情，才導致華為如此偉大的成功。老子在道德經里說：道生一、一生二、二生三、三 生萬物。所謂的道無非就是基本規則，這個基本規則并不 見得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最樸實、最簡

7、單的 道理組成這些基本規則，所謂大道至簡就是這個道理。在人力資源管理的實務中，所謂的道也是至簡的一個 普通規則。舉個例子，企業的戰略發生調整或商業模式發生 變化，必然對組織和人的要求發生變化，人力資源管理就必 須跟隨著這種變化而變化，這就是人力資源管理最根本的 道.有很多的現象都在支撐這個道-如很多企業忠誠無比、 且做出很多歷史貢獻的創業元老，在企業變革過程中卻成了 企業發展的阻力。老板有時會做出看起來很不近人情的果斷 措施，卻給組織帶來不可修復的傷害。導致這種現象的出現， 就在于人力資源管理的道成為一種靜態的道.元老沒有 錯、老板也沒有錯，錯的是企業面臨變革，對人的要求出現 變化，但元老不去

8、響應這個變化，老板也不去宣貫這個變化， 且人力資源管理根本對這種變化完全后知后覺。秉承靜態的人力資源管理的道即很多人經常提到的 為專業而專業的人力資源管理。我在企業從事人力資源管 理工作時，經常跟我的老板提專業的事情交給專業的人去 做，其時為專業而專業的人力資源管理還有一定的市場， 至少不會給企業帶來致命的損失。但現如今這個世界上唯一 不變的就是變化，人力資源管理固守靜態的道已然不太合 適，大型企業內部人力資源管理組織機構向三支柱轉型就是 一個最典型的現象，除外在的組織形式上的變化外，人力資 源管理思路轉變更是關鍵。通常認為人力資源管理作為支撐職能，客戶主要來自內 部;更具體一些，即便人力資源

9、管理的客戶來自內部，那么 到底來自內部的何處呢?有人說人力資源管理是夾心餅干中 的奶油，一邊是老板，一邊是員工;但更深層次一些，人力 資源管理的心應該在哪里呢？有人會說在員工，從外部環境來看，員工屬于弱勢群體， 無論是法律還是社會輿論環境都會往員工層面去靠攏;從植 根于靈魂深處的文化傾向而言，還是員工，因為老板畢竟是 少數，而員工是大多數;從個人情感而言，依舊是員工，因 為人力資源管理從業者更多的也是一個被雇傭的員工。但看 完以客戶為中心后，我隱隱覺得人力資源管理要真正做 到以客戶為中心，那么內心深處的位置首先應該擺在企業。 這里不用老板而用企業，是因為我認為企業可能會更加準確。按照以客戶為中

10、心的評判標準，華為認為只有客戶 才會為華為提供賴以生存的利潤，那么任何一個企業的人力 資源管理的投入均是由企業提供，而不是由任何一名員工或 者是代表員工的工會組織提供。從這個評判標準出發，人力 資源管理的客戶一定是企業。既然企業作為一個整體是人力資源管理的客戶，那么人 力資源管理就應該不惜一切代價地以客戶為中心，為客戶服 務，為客戶創造價值，提升客戶滿意度，繼而實現自身的價 值。當員工的利益與企業利益相沖突時，人力資源管理應秉 承局部利益服從整體利益的原則；當人力資源價值投資與企 業短期利潤出現沖突的時候，人力資源管理應秉承短期利益 服從長期利益的原則。從思想的高度把握這些基本規則后，接下來是具體業務 實施，以客戶為中心的人力資源管理不應被動地承接企業的 戰略規劃與經營