1、 工程生命期流程管理 工程生命周期管理工程界定工程方案工程實施工程評價分 析思索選擇方案回想評論行動方案 工程的4個階段 要處理的 想法、問 題和事項 目的的可行性 明確結果并做 好一切安排 行動： 得出先前確 定的結果 收尾交付項 目，總結經 驗，汲取 教訓1.設定數量和質量目的2.方案并安排時間和本錢3.實施方案4.評價工程結果工程階段的劃分及其行為特征需求分析提出想象，明確需求和目的可行性分析確定可行性，選定方案，初步設計，組織團隊工程方案方案進度，本錢預算，制定資源配置方案，詳細設計工程實施控制，溝通，調整和變卦工程交接轉移工程、產品及人力資源，培訓，完成承諾等工程終了工程評價，解散團

2、隊界定工程 工程管理流程之一明確工程的目的需求分析工程可行性論證 明確工程的目的設定目的的方法 SWOT分析方法 Strengths 優勢 Weaknesses 優勢 Opportunities 時機 Threats 要挾內部的優勢和優勢不會迅速改動，但外部的時機稍縱即逝，而要挾總是存在的。 明確工程的結果估量結果的方法 SMART測試法 Specific (確切性) Measurable 可丈量性 Achievable 可實現性 Rewarding 報答性 Time-bound 時間界限 在工程實施前，工程經理應向工程成員描畫工程的結果。 項 目 論 證工程論證是指對擬實施工程在技術上能否能

3、夠經濟上能否有利建立上能否可行 所進展的綜合分析和全面科學評價的技術經濟研討活動。工程論證主要回答的問題工程在技術上能否可行？工程在經濟上能否有生命力？工程在財務上能否有利可圖？工程能否籌集到全部資金？工程需求多少資金？工程需求多長時間能建立起來？工程需求多少物力、人力資源？ .工程生命期投入和可交付成果方案工程 工程管理流程之二 方案包括：思索可供選擇的方案征集建議和意見評價他擁有的5M資源運用5Cs做決策寫下方案書運用圖表思索可供選擇方案的5C法 思索(consider) 商議(consult) 處置(crunch) 溝通(communicate) 檢查(check)寫下方案5W1H誰？什

4、么？為什么？什么時候？以及怎樣樣？該完成的義務執行義務所需的人員完成義務的方式完成義務的期限團隊框架 對一 個新的團隊，必需訊問以下關鍵問題并找到答案：什么能發明一個好的團隊？我們的團隊怎樣能任務更出色？團隊怎樣確定需求衡量的轉機點以及在過程中評價他們獲得的成果？團隊如何有效的溝通？團隊怎樣更有效地運用他們的人力資源？怎樣有效地管理團隊？團隊成員如何評價本人或被他人評價？關于工程團隊的問題他們為什么在這里義務他們將做什么目的他們將怎樣確認進展方案好各階段的轉機點，溝通并得到反響 對他們來說能得到什么認可他們需求協助時會怎樣樣支持5M分析法 5M包括：機器Machine)人力Man)物資Mate

5、rial)方法Method)經費Money)5M分析法 困難 （問題、阻礙）機器 人力 物資 方法 經費 12345曲棍球棒效應人力、財力及物力本錢資源時間036912151821天/月工程實施過程工程實施時及以后需求更多資源，這樣才干新的任務方法并實現資源的轉移義務或是工程 日常管理義務和工程管理之間的區別問題日常義務工程義務 熟習 不熟習團隊角色 確定的 不定的關系 協作 可談判的職權 明確的職位 少的/不直接的信息來源 常規 新的/不確定的對變革的態度 想要的 關鍵的動力 有系統維持 遭到系統要挾時間期限 延伸的/長期的 緊迫的/有限的協作 分層的 網狀的/矩形構造的 實施方案 工程管理

6、流程之三 制定方案是一回事；執行方案是另一回事。竅門在于盡能夠地按原方案進展，當然，前提是方案是在上一章的界定原那么下做出的。 實施行動包括：運用方案和團隊成員及最終用戶一同任務在檢查點轉機點進展監控，以確保目的正在被完成當問題發生時處理方案可以改動，也可以在一定程度上允許有所偏向，只需最后能到達目的 控制點確認表 實施方案的關鍵在于實現預定的結果，所以當方案遇到問題時，可以采取其他行動。運用下面的框架，我們可以發現并記錄不測的緊急情況，這樣他就可以做好應付它們的預備。 事后的教訓會使他明白他低估了需求的資源，所以，他經常會發現經費、人力等方面的緊缺情況。控制要素為什么有可能出問題？我怎樣得知

7、？何時得知？我能做什么？質量成本時間數量控制點確認表：組織文化封閉的部分開放的完全開放的目標宣布的經過溝通的一致同意的信息是地位的象征像商品一樣交易大量存在的激勵操縱的關注成員的需要與目標同一決策僅由上層做出部分授權給成員落實在成員身上錯誤只有成員犯錯誰犯錯誰負責允許錯誤沖突不受歡迎能被控制代表了革新的機會控制由上層控制部分授權給成員自我控制管理風格獨裁式、家長式合作式特殊的管理風格權威要求服從指揮希望合作推崇伙伴關系管理者絕對的統治者解決問題和決策的人變革的戰略設計者團隊文化他所在組織的文化的特征能在下表的哪里反映出來？協作方法協作意味著：與一同決策與一同實施與一同行動與管理梯隊人員一同回想

8、冒險風險是革新之父。革新要勝利就必需記住RISK：R(Relationships)：團隊中的相互關系I(Information)： 彼此共享的信息S(Support)：工程指點者的支持K(Kindness)：情愿聽從彼此的意見，而且經常 是在他緊張任務并不希望有人打擾的時候!進展報告 工程實施中有一項非常有必要的活動就是使每個人都了解進程的詳細時間。反響報告的目的并不是提供一切 發惹事情日記式的記錄，而是強調與期望相距甚遠的事件。對于每周/每月進展的報告，運用KISS技巧：使它簡約明了 KISS：Keep It Short and Simple)報告壞的音訊。報告只需求闡明有什么改動以及完成了

9、什么。這通常被以為是例外的匯報。一對一的進展會議能更容易使工程成員的小問題得到處理面對面的工程組集領會議應每周進展一次。反響HELPER是提供反響的簡明過程：H(hear)：聽取每個成員奉獻的信息E(elaborate)：加上一些正面的例子詳細闡明L(look)：留意一切成員對改良的看法P(promote)：激起對改良的其他建議E(empower)：授權給團隊：不要只采用命令的方式R(recognise)：認識到一切積極的行動、結果和奉獻設計與建立 只需當設計者真實實施方案時，才能夠堅持對工程關鍵成果的控制。“設計與建立技巧能起作用是由于工程團隊了解外部的限制場所、組織、可得到的資源并據此構成

10、方案。提供培訓和支持 關注對一切能夠受工程影響的人進展的教育和培訓，而不是只對那些直接任務的人，這是很重要的。進展態度調查以了解目前的態度，并確定哪里需求重點教育有些甚至是工程的重點所在列出時間表、甘特圖和其他證明資料，使一切人都能跟上他的節拍變革過程 有些工程的實施階段需求數月甚至幾年時間。他能夠也正在閱歷變革的過程。可以確定的是，由于工程結果的未知，閱歷變革的人都在接受巨變、焦慮和不確定。這樣的人應有時機表達本人的情況并說出他們關注的問題。 在變革中的位置有以下四個階段：no!否認抵觸探測接受集體規范實際上以為任何集團都會閱歷開展的4個階段：構成期否認執行期接受規范期探測暴風雨期抵觸評價工

11、程 工程管理流程之四評價工程有集幾種方法：麥肯錫7S變革模型訊問法交通燈法1、麥肯錫7S變革模型戰略(Strategy)系統(Systems)員工(Staff)技藝(Skill)風格(Style)共同價值觀(Shared values)構造(Structure)2、訊問法問一下他本人、團隊以及工程發起人：工程中哪些方面進展順利？工程中哪些方面出了問題？下一個工程中我們將做什么改動？什么失敗了？或什么被錯過了但沒有預見到？3、交通燈法紅色我們應該停頓做什么黃色我們需求來思索什么該繼續 或停頓綠色哪些我們做的很好的事應被 教授給其他人工程管理工具典型的工具有：甘特圖SWOT分析PERT法帕累托定律控制點確認圖 PROJECTING WITH PEOPLE與員工共同進展工程在任何工程中必需留意的問題 “范圍蔓延 不理想的資源整合 缺乏對團隊成員的角色定位 對一個人的依賴 不明確的目的 不完好的方案 工程資金對一個新的工程指點者的建議保證一切成員可以了解信息明確時間期限并將其復制思索到方案階段的以外情況運用信息技術工具明確他的目的和需求的結果要頑強并置信團隊的才干向任何能夠協助他的人宣傳本人在家庭或任務日的日常事務中練習運用工具進展充分的調查經常思索一下“鄰居士氣：波紋效應用MORALE來鼓勵并鼓勵員工閱歷變革：本人(Myself