1、采購與供應鏈管理經典采購與供應鏈管理經典采購與供應鏈管理經典【教授介紹：】湯曉華 現任買來利國際采購（北京）有限公司 首席采購官 采購與供應方面的杰出專家，他曾在日本國際跨國公司擔任采購部長，主要負責領導“早期采購成本策劃”工作。作為一流的成本策劃專家，他對日本企業所運用的“在投資和產品設計階段，早期策劃成本、質量與作業”方面，經驗非常豐富。 他具有非常豐富的采購與供應鏈管理咨詢項目方案的設計與實施經驗，理論與實踐的成熟，總是讓企業“拿來，就可以用”。他不僅熟悉日本和美國先進的管理模式與采購技術，更懂得如何運用國外先進的采購管理模式與采購技術，幫助中國企業增加贏利。從國際跨國在華企業諸如：奔馳

2、汽車、飛利浦、西門子，到國內中小型企業諸如：蒙牛、德力電器、煙臺萬華，湯老師均為這些企業提供過內部咨詢與顧問輔導。 他說：“采購專家的價值，不應該限制在采購管理咨詢領域的貢獻，應廣泛傳播采購與成本管理技術?！睘榇?，他在大學每年還承擔超過60天的采購與供應鏈管理課程.他作為先進采購理論傳播者，已經有超過7萬采購經理接受過其系統的采購技術培訓，實用性被廣泛認同。參加過湯曉華培訓課程的學員，除了國內企業的采購工作者，還有大量來自臺灣、香港、德國、美國和新加坡地區的人士。 擅長領域：戰略采購管理、投資早期成本策劃、投資早期采購策劃、投資早期物流與供應鏈策劃、供應商管理與評估技術、成本削減方法、談判與供

3、應關系策略 官方網站： 2【教授介紹：】湯曉華 現任買來利國際采購（北京）有限公司 首席采購官 采購與供應方面的杰出專家，他曾在日本國際跨國公司擔任采購部長，主要負責領導“早期采購成本策劃”工作。作為一流的成本策劃專家，他對日本企業所運用的“在投資和產品設計階段，早期策劃成本、質量與作業”方面，經驗非常豐富。 他具有非常豐富的采購與供應鏈管理咨詢項目方案的設計與實施經驗，理論與實踐的成熟，總是讓企業“拿來，就可以用”。他不僅熟悉日本和美國先進的管理模式與采購技術，更懂得如何運用國外先進的采購管理模式與采購技術，幫助中國企業增加贏利。從國際跨國在華企業諸如：奔馳汽車、飛利浦、西門子，到國內中小型

4、企業諸如：蒙牛、德力電器、煙臺萬華，湯老師均為這些企業提供過內部咨詢與顧問輔導。 他說：“采購專家的價值，不應該限制在采購管理咨詢領域的貢獻，應廣泛傳播采購與成本管理技術?！睘榇?，他在大學每年還承擔超過60天的采購與供應鏈管理課程.他作為先進采購理論傳播者，已經有超過7萬采購經理接受過其系統的采購技術培訓，實用性被廣泛認同。參加過湯曉華培訓課程的學員，除了國內企業的采購工作者，還有大量來自臺灣、香港、德國、美國和新加坡地區的人士。 擅長領域：戰略采購管理、投資早期成本策劃、投資早期采購策劃、投資早期物流與供應鏈策劃、供應商管理與評估技術、成本削減方法、談判與供應關系策略 官方網站： 2什么是供

5、應鏈管理3業務流程鏈 *有時可能不包括研發業務何謂“供應鏈管理”研發采購制造配送銷售4供應商生產工廠分銷體系客 戶零售商利害相關者鏈 何謂“供應鏈管理”5定義與理解： 1“供應鏈管理”是管理從供應商的供應商，到客戶的客戶之間，所有一切與成品相關的生產與配給作業。包含了計劃、供應商尋覓、制造與交貨。（Supply-Chain Council）2供應鏈管理是一個跨越組織與公司所建構的全面系統，來服務最終客戶，并創造最高的利潤價值。（Lisa Harrington, Inbound Logistics, November, 1995）3供應鏈管理是找出并管理在采購組織運作系統中最關鍵的一串供應鏈。（

6、NAPMs Glossary of Key Purchasing Terms 1997）何謂“供應鏈管理”6供應商顧客采購生產經營分銷信息流、工作流、物流、資金流返向供應鏈企業供應鏈服務市場供應鏈服務市場供應鏈管理4個流信息流帶動工作流，工作流決定物流，物流發饋為資金流7依企業的核心業務和競爭力在供應鏈上定位原材料供應商以顧客為中心企業間緊密合作流程的設計、執行、檢討和不斷改進利用信息系統優化運作延遲產品完成進貨的時間減省環節之間的成本客戶工作流程實物流程資金流程信息流程供應鏈四個流程與供應鏈管理七個重要概念供應鏈管理4個流8由制造商主導轉向消費者主導推動方式（制造商主導）斷貨斷貨斷貨庫存推出

7、這是制造商向市場“推出”產品的形式，從與消費者的購買行為不對稱的角度來審視，將產生大量庫存或斷貨消費者購買額拽拉方式（消費者主導）斷貨斷貨斷貨庫存牽引這是被消費者“牽引”的形式，因為可以迅速生產，所以不會產生過剩的庫存或存貨消費者購買額9供應鏈模式下的采購管理10提問：采購應該干什么？11先進的采購理念與管理模式需求識別前一段：管理 集中決策過程采購部運控評價策略選擇資源尋源進度檢查與評估 資源選擇確定供應商簽訂合同 合同管理催交 接貨驗收 供應組織 結算付款后一段：運營 分散操作過程供應部參與決策成本分析、綜合能力評價供應商溝通機制、關系改善供應部和使用部門分散操作統一規劃信息系統組織體系建

8、設、專家型、專業型人才隊伍建設流程支撐12概念區分13企業如何贏利增加收入降低成本提高價格增加產量減少過程成本降低原材料成本降低勞動成本14案例： 不同行業中采購金額占總成本的比例農業、林業、漁業52.90%肉加工及奶制品80.90%農產品、食品63.90%焦炭85.50%石油產品、天然氣46.60%電、水、煤氣33.70%礦石及黑色金屬74.40%有色金屬63.60%建筑材料53.00%玻璃46.10%基礎化工、人造纖維69.50%醫藥61.20%鑄造54.00%機械制造60.70%電工、電子設備53.90%家用電器64.40%汽車、運輸設備67.70%造船、航天、軍工67.00%紡織、服裝

9、58.40%皮制品、制鞋51.70%木制品、家具53.90%造紙、紙板63.90%印刷、出版55.80%橡膠、塑料58.60%土建53.80%商業19.00%汽車維修、銷售34.80%旅館、飯店、咖啡館34.10%運輸39.30%為企業服務的經銷商39.20%為家庭服務的經銷商26.10%保險38.50%財務服務35.60%平均50%15成本模型固定成本原材料成本費用產量銷售額人工成本利 潤16采購金額與利潤目前情況采購額降低5%獲取同等利潤銷售額100010001125采購額500 50%475562.5人工成本300 30%300337.5固定成本100 10%100100利潤100125

10、12517GE前CEO杰克韋爾奇：“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產生收入的部門, 其他任何部門發生的都是管理費用.”18中國人說：19采購過程的六個步驟影響價值的機會高低1.需求識別 2.描述 3.潛在供應商 4.選擇 5.接收 6.付款20數據：采購與供應工作時間對成本的影響力戰 略供應關系行 政操 作21數據：項目比率對其他成本的影響力研發費用采購成本人工成本管理成本22產品開發時間與成本關系高低產品成本概念 設計 備產 生產23產品開發時間與轉換成本高低產品調整成本概念 設計 備產 生產24產品開發時間與采購自由度關系高低采購自由度概念 設計 備產 生產25供應商參與度與成本

11、關系高低供應商參與度成本高26傳統項目管理項目管理概念 設計 備產 生產27同步工程項目管理概念 設計 備產 生產28事例同步工程A3汽車開發時間為21個月，過去則是60個月，縮短了60%的研發時間。29采購的功能與利潤利潤參與產品定義市場分析尋找供應商新技術跟蹤參與價值分析咨詢詢價供應商評估供應商跟蹤談判應急采購行政手續催促糾紛處理依合同采買市場開發采購供應30世界級的采購流程時間花費需求定義供應商管理供應市場調查談判簽合同合同與訂單執行9%9%28%9%12%33%時間31世界級的采購員時間花費需求定義供應商管理供應市場調查談判簽合同合同與訂單執行25%25%20%5%20%5%高級采購5

12、%5%30%10%10%40%采購員32采購發展傳統采購（交易）戰術性采購（最佳價格）戰略性采購（最佳成本）關注點關注點關注點采購價格多來源和單一來源的平衡總成本訂單處理公司意見總價值申請方案的準備價格、質量、交貨的目標戰略性供應商競爭性招標的數量供應商削減程序最優化的供應商數量目標價格供應商會議供應商培養多種來源信息的收集商業戰略一些供應商供應商成本評估制定戰略以滿足未來需求合同準備談判的技巧規劃商品和供應商戰略的制定需求聚集規劃的實施供應履約能力和關系管理投標評價功能技巧的發展參與廣泛的商務規劃隨之而來的訂購發票是否正確33總結：34理念：35誤區：采購就是殺價，越低越好！36案例：丙乙甲

13、L/T單價37案例：甲乙38案例：合格不合格甲乙丙39選擇哪一個？單價付款甲9060天乙10090天丙105120天公司的年綜合資本回報率：400%甲、乙、丙供應商的年綜合資本回報率：400%甲、乙、丙供應商的成本和其他供應條件假設一致假設供應商和采購都融資緊張40付款期與成本X=(1+K%) -1X 價格降低K% 年利率D 推遲付款天數D41采購成本構成42多至半數成本與單價無關43設備采購單價停產時間壽命S930S94044成本節約在什么地方？成本改進法領先者落后者全球采購8%4%供應商開發15%3%共同流程改進11%5%產品價格分析18%11%集中采購27%33%最優價格評估6%39%最

14、優成本評估15%5%領先者：強調幫助供應商降低成本，并且聯合改善，共同開發增值服務。強調最優成本。落后者：對立的供應關系，不斷壓價，單贏，較少投入供應關系管理。45總結：46產品采購策略與供應鏈管理47ABC分析法80%95%100%ABC4849產品細分50產品細分51四種產品的基本方法 戰略特征合作伙伴競標保障供應系統采購目標在長期關系中創造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應降低供應風險降低物流復雜度提高經營效率減少供應商的數量適用于戰略產品（變速箱、軸、光學系統、發動機）杠桿產品（日用品、鋼板、電線）瓶頸產品（天然香料、維他命、顏料）常規產品（消耗品、補給品）行動對未來需

15、求的精神預測供應風險分析仔細選擇供應商“可能的成本”分析“滾動”材料清單有效的訂單改變程序賣主評級增加產品/市場知識尋求替代品/供應商在供應商之間重新分配采購量優化訂貨量目標定價對未來需求的精確預測供應風險分析對供應商評級發展防范措施（存貨緩沖、委托存貨、運輸）每種產品類別/產品系列的轉包產品品種的標準化制定有效的內部定購交貨和開出發票程序將訂單處理委托給內部決策層次董事會層次跨職能方式董事會層次采購部門采購部門跨職能方式采購部門跨職能方式52四種產品的基本方法瓶頸產品高技術要求、低價值產品 如專利產品、稀缺物資保證供應、尋求替代戰略產品高技術要求、高價值產品 如關鍵總成 合作伙伴與戰略聯盟一

16、般產品低價值、標準化產品 如MRO系統合同和分散訂單、外包杠桿產品高價值、標準化產品 如鋼材、通用部件規模經濟與訂貨優化供應風險高高低成本價值采購決策層次高低產品管理轉化方向53產品管理方向高高低54德國西門子采購組合低價值的標準產品有效處理高價值的標準產品優化潛在的節余產品采購量 25%#產品采購量 95%#供應商采購量 74%產品采購量 6%#零件采購量 18%#供應商采購量 16%產品采購量 19%#零件采購量 82%#供應商采購量 58%產品采購量 37%#產品采購量 3%#供應商采購量 19%產品采購量 38%#產品采購量 2%#供應商采購量 9%產品采購量 75%#產品采購量 5%

17、#供應商采購量 26%產品采購量 #產品采購量 #供應商采購量 25%75%高技術要求的低價值產品保證供應高技術要求的低價值產品與供應商合作供應風險低高高55供應商關系管理56供應關系定位高低強對供應商的財務影響采購的BATNA弱57供應關系定位高低強供應商對采購的財務影響采購的BATNA弱58高低強對供應商的財務影響采購的BATNA弱對采購的財務影響供應商的BATNA強弱供應關系定位59由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴與供應商建立戰略合作關系60降低供應商數量提高采購在供應商各個環節的討價還價能力，并降低材料成本單個供應商的采購量上升可以建立長期的、更緊密的合作關系技術上的合作

18、開發新產品生產制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實施供應鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供應商的供應商發展有潛力的供應商，實現“雙贏”理想的供應商結構采購金額供應商數量現在理想80%降低供應商數量所能產生的效果61方法降低供應商數量的主要方法內容研發工作推行標準化工程，減少專用件的數量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價值工程，剔除不必要的功能或尋找替代性的材料，或者通過創新實現簡單化采購策略逐步落實ABC的供應商管理方法調整采購策略，采購風險越小的、可控性越強的產品供應商越少，詳細分析供應商結構，確定“唯一供貨”，“獨家供貨”，“兩家供貨”，

19、“多家供貨”策略分別適合的產品扶持、發展和整合供應商幫助供應商實現全系列配套有意識的培養、扶持有潛力的供應商做為A類供應商，刪除其余的供應商與核心供應商建立戰略聯盟引入競爭機制通過目標定價的方式，促使供應商優化其成本結構，不能達到目標的供應商出局建立供應商業績的評價體系，對供應商分級別，表現差的供應商出局123462降低供應商數量的方法A類產品B類產品C類產品方法研發工作采購策略扶持和發展和整合供應商引入競爭機制1234戰略產品杠桿產品瓶頸產品一般產品完全適合比較適合適合部分適合不適合63戰略聯盟是供求雙方合作的高級形式非常緊密的合作關系(技術共享、聯合開發、戰略協同等)“命運共同體”(超長期

20、，甚至是無限期的合作)一般的買賣關系穩定的供求關系合作伙伴關系戰略聯盟長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術、培訓、聯合庫存、聯合成本相對長期的合同，供貨穩定除買賣關系之外，其它領域的合作少隨機性強，不穩定的關系純粹的買賣關系機會主義共享主義64相對排它原則“同一領域的戰略聯盟不可能是一對多關系”互惠原則“雙方都受益是戰略聯盟的基礎”高層驅動原則“戰略聯盟需要供求雙方高層的決策”開放原則“彼此之間相互開放成本結構，發展戰略，技術，產品”超長期原則“戰略聯盟可以是無限期的，至少應該3年”“雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對方什么？)戰略聯盟的結果應該是“雙

21、贏”65產品特性和供求關系重點考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產品瓶頸產品杠桿產品一般產品戰略聯盟合作伙伴關系穩定的供求關系一般的買賣關系價值大小小大風險如何考慮戰略聯盟?戰略產品66為什么采購要上升到供應鏈管理參考分析，不做講解67企業經營者的困惑我的企業有最先進的產品線和新產品設計能力，不斷推出新的產品系列，可是為什么我的盈利水平這么差？我的營業收入幾年來增加了數倍，可是我的現金量越來越少，企業的盈利都“變成”存貨了，導致企業負債水平越來越高。我知道要降低存貨的緊迫性，可是，采購批量降低就會提高采購成本，產品斷貨就會損失客戶，我們缺乏解決這些問題方法。我們公司已經實施了ERP系統，投入了

22、很多的資金和人力，可是對上述問題的解決似乎收效甚微！ 68售價40美圓羅技Wanda無線鼠標利益分配為什么供應鏈管理構架競爭力69提高企業競爭力成本優勢，向供應鏈管理要生產率優勢價值優勢，向供應鏈管理要顧客價值優勢供應鏈上的油水比那都大供應鏈成本為總成本的40%供應鏈時間為總時間的90%供應鏈是利潤的“新”源泉供應鏈上優勢不容易復制形成核心能力的好地方為什么供應鏈管理構架競爭力70由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴為什么供應鏈管理構架競爭力71工業經濟時代新經濟時代宏觀環境生產力不足，產品短缺生產能力過剩，產品過剩市場特征賣方市場買方市場客戶需求相對統一和穩定個性化市場競爭競爭空間

23、留有余地避免成為過剩的殘酷競爭市場變化相對穩定瞬息萬變產品特性生命周期長產品更新緩慢生命周期短產品更新換代迅速經營目標利潤投資回報、經濟增加值管理原則以生產為導向，控制成本以客戶為導向，快速響應客戶個性化需求的變動工業經濟時代與新經濟時代的比較72真實的供應鏈成本顯性成本： 露出水面的冰山一角運輸費、倉儲費、配送費、搬運費73真實的供應鏈成本資金成本、原料積壓、跌價損失、設施投入、設備折舊、人員培訓隱性成本：尚待開掘的金礦74供應鏈成本的分解大部分企業只能管理供應鏈運作成本！供應鏈總成本供應鏈運作成本供應鏈相關成本反向供應鏈成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本庫存風險成本管理費用IT系統成本資本占用成本庫存服務成本調價損失75我國的庫存成本2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50%發達國家一般為10%如果我國達到這個水平, 每年可減少3.2萬億元庫存發展中國家為25%如果我國達到這個水平, 每年可減少2萬億元庫存76供應鏈對財務業績的影響資產負債表資產負債流動資產產品庫存xxx原材料庫存xxx應收款xxx固定資產倉庫及車輛xxx實收資本長期負債短期負債應付款xxxxxxxxx損益表銷售收入xxx缺貨損失降價損失運營成本采購成本xxx人員工資xxx財務成