1、支持型領導魅力型領導專制型領導參與型領導價值型領導情人眼裡出西施總帶有強烈的情感吸引力因此魅力型領導並不倚賴正式組織的權力，而是領導者與跟隨者的認知與志願 05：4705:47通常是時勢造英雄所致一群跟隨者的集體需求要透過此領導者來滿足，遭到領導者的人格特質、行為和領導情境所影響希特勒、甘迺迪等人都是此類的領導者 01：3801:38魅力型領導者常出現以下缺點自我意識過於強烈，忽視部屬的感受愛之者恆愛之，厭之者恆恨之容易構成爭功諉過的習慣常無法著力於細節的落實過度自信，易因過於主觀而忘記危險代理或接班人難以取代，當領導者一旦發生不測，往往導致組織冰銷瓦解往往不厭其煩向部屬下達各項具體的行事命令

2、領導者依本身現有的資訊獨自做決定，較不會諮詢相關人士或部屬的意見 01：3201:32通常維持不了太久，一旦其權力來源鬆動，跟隨者便作鳥獸散在其統轄下的部屬因難以發揮與發展才干較強的部屬也會遠走高飛領導者將會被一群唯唯諾諾的人所包圍獲得的資訊不是被扭曲就是與外界脫離，如此做出的決策或命令將脫離現實 04：1104:11當組織與領導者能以價值為導向，具有明確的倫理觀，且立足於耿直的基礎時，員工將可以清楚知道努力的方向，從而認同組織與領導的價值觀這時專制型領導便能發揮效率與執行力，完成許多豐功偉業 例如鴻海集團的董事長郭臺銘就強調他是獨裁為公憑白手起家、攻城略地的方式創造鴻海王國年齡:1950年生

3、學歷:中國海專航運管文科畢業 2002年入選天下雜誌企業家最佩服的企業家2001年6月美國Forbes全球億萬富豪排行榜第198名2006年臺灣首富 要不斷地學習，向對手學習他看老鳥教小鳥學習飛的時候，總是會先從一個很低的地方把小鳥往下放，小鳥開始會掉下去，但漸漸地也會飛得愈來愈高、愈來愈遠。鴻海就是經過不斷學習，累積經驗，一步步發展起來的。勝利絕對會經過失敗，輕易的勝利，也絕對不是件好事。勝利是個最差勁的導師，它只會帶給他無知和膽怯，卻不能帶給他下一次勝利的經驗和智慧。 郭臺銘說：走出實驗室，就沒有高科技, 只需執行的紀律。郭臺銘對鴻海的軍事化管理對於所下達的指示，一定要確保執行無誤，且對內

4、部定下的目標，也要求一定要達成，一位接近郭臺銘的主管表示：追根究底是郭臺銘屹立不搖的勝利關鍵。軍隊，是鴻海給外界的感覺。在鴻海的廠區，遠方常傳來新人受訓的口號聲每一個進入鴻海的基層員工，在上線前都要接受為期五天的根本訓練，內容甚至還包括立正稍息、整隊行進。一位曾在軍校待過的鴻海幹部就說:鴻海的幹部會議就像軍官團開會!前奇異公司總裁傑克威爾許Jack Welch 對郭臺銘信賴員工之註解：在企業中具有龐大無比的力量，除非員工被公平的對待，否則員工不會盡其全力，為企業賣力。郭臺銘能率領鴻海全球高達五萬名員工，並確保成千上萬精細產品的品質，其所依托的不只是軍事化管理而已，而是對員工百分百的信賴。聯電執

5、行長宣明智曾表示：郭臺銘最勝利的地方就是它能夠帶領一群科技人，迅速擴張全球版圖的執行才干。郭臺銘說:企業經營者要能適應變化萬千的社會型態必須會：選擇、判斷、決策六選:選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東, 以及選擇戰略夥伴郭臺銘喜歡這樣比喻鴻海的格局:阿里山上的神木之所以大，四千年前當種子掉到泥土裡時就決定了因為它長在空曠的地方,不是在西門町,他要耐得住風寒和寂寞。神木之所以成為神木，是在那時候就決定了的。絕不是四千年後才知道！所以，格局是決定在一開始他的心裡怎麼想郭臺銘喜歡這樣描畫本人:鴻海的創業故事，在別人眼中是傳奇，但在郭臺銘眼中，又是怎樣的心酸歷程。鴻海沒有大公司的羽翼，沒有政府長期

6、的保護，也沒有家族企業的照顧，他描畫本人是奮力孤飛的孤雁。郭臺銘說：他賞罰清楚是為了防止公司內產生和稀泥的攪和文化我不是兇，而是堅持企業中分辨是非對錯的任務價值觀，每個幹部都要有負責任的任事態度為確保執行的紀律，郭臺銘經常是親自撩下去，對於處理事情的每一個環節，經常與主管重複演練，確保每一個環節運作順利，細節也必須清清楚楚，不能有絲毫差錯。鴻海的執行力，也彰顯在鴻海的決策速度上，郭臺銘不時興民主這套運作方式，不過他仍會傾聽許多來自四面八方的意見，開會時，他會與幾位重要幹部，依經驗、大環境的情勢變化做出判斷，決策才干快人一等。早期鴻海的員工幾乎都念茲在心的訓示:要把自動化、效率化的生產管理發揮到

7、極致，硬把本錢控制到最低，才有錢可賺。怎樣才是勝利的領導?講一句實在話,我不曉得。但我可以告訴他怎樣是不勝利的領導：不身先士卒的領導、朝九晚五的領導、遇事情推諉的領導、希望討好每個人的領導、賞罰不清楚的領導。身先士卒是領導統御的訣竅。最困難的我就本人先跳下去。領導就是一個實踐與實驗的戰爭,一切經驗的累積。必須注艱苦公無私的原則：1.讓員工能切身感遭到領導者與他們站同一陣線上。2.組織內部也必須建立合理的倫理標準，讓全體人員能在領導者一聲令下，立刻匯集一切力量，共同創造更大的價值。領導者也要能和跟隨者分享利益，給予適當的獎勵，如此才干維持組織的良好運作。往往表現得非常友好，對部屬表現關心與愛護，

8、會與部屬堅持良久互動，相處方式比較像協作的型態在對待與被對待的方式上，以謹慎的態度維持在與所屬互動時，會重視和傾聽其心聲，感謝其提供的看法，適時表達尊重的態度提供必要的資源與援助，協助部屬排除障礙，讓他們能充分發揮所長，全力衝刺著重在塑造一個支持的環境，讓部屬盡其所能為組織創造績效往往主動與下屬商討任務任務，徵求下屬的意見和建議，共同面對問題，找出解決方法，並合力完成。員工假設能參與決策並設定本人的任務目標，將產生更高的認同感與向心力，從而賣力達成組織的目標。重點在引導所屬設定高目標激發眾人創意構成較好的評估與提案最後能凝聚共識，一齊朝著明確的方向努力日本經營之神松下電器的創辦人松下幸之助他自

9、認才干不好，身體又差，20歲罹患肺結核，40歲前經常臥病在床運用向部屬求助的領導方式，請求部屬支持他的領導，並提供經營的智慧他常對部屬說：我做不到，但我知道他能！他認為經營者必須兼任端茶的任務應隨時胸懷謙遜之心，對努力盡責的員工抱持贊賞之情只需心存贊賞，行為上必能自然的流露，如此當然會使員工振奮，更加努力任務松下幸之助的領導哲學，充分表達了柔性管理的精華，也是參與型領導中最值得珍視的領導經驗之一目標是反映價值的具體指標，而成就感是近代人重視的價值與目標價值型領導往往把目標訂得很高，並期望員工有更高的績效表現 鴻海董事長郭臺銘認為公司要快速發展，必須具備製造產品和製造人才的雙重功能。鴻海公司在強

10、化模具製造才干時，就與許多學校建教協作，以培養沖壓、塑膠射出等人才並期望員工有更高的績效表現郭臺銘發展出一套良禽擇木的思索原則認為人才在思索什麼樣的企業才是最正確舞臺，可提供發揮的空間時，應該從信任機會培育福利待遇的過程來決定當員工有100人時，領導者要站在員工的最前面，以命令的口吻指揮部屬任務專制型當員工添加到1千人時，領導者必須站在員工的中間，誠懇的請求員工鼎力相助參與型當員工達到1萬人時，領導者只需站在員工後面，心存贊賞即可支持型當員工達到5萬或10萬人時，除了心存贊賞還不夠，必須雙手合十，以虔誠之心來領導他們價值型效果好的領導者不會光仰賴一種領導風格，而會因時期、職務、任務、環境而調整

11、領導者角色執行一些法定或社交或象徵任務。能夠成為人民或跟隨者精神的寄託，其一舉一動都有示範效果，並能夠在關鍵時刻發揮影響例如英國女皇、日本天皇、泰國國王 15：09 02：3502:3515:09代表組織將重要的訊息傳達給外界，以爭取了解、認同與資源。 領導者必須為組織思索未來方向、願景與戰略，因此也是組織的創新者。不論有多少的幕僚和專家提供意見或建議，最後仍必須由領導者訂定決策機制，並依據其判斷下達最後決定領導者須對其所領導的人、團隊或組織的表現負責。領導者訂出目標願景，不見得大家都能立刻全心接納，因此領導者必須努力推銷願景，爭取認同，如此才干群策群力領導者必須依據訂定的方向、願景、戰略，將

12、資源作適度分配以達成目標領導者不能為求外表公平，而採取齊頭式的分配，應根據重點分配資源，以達成目標戰略面對各方利益衝突，領導者必須透過協調談判來化解衝突，進而凝聚眾力 組織面對艱苦危機時，往往只需領導者可運用其權責、影響力與資源來進行因應對策，帶動組織的變革領導者必須在既有基礎上發揮本身優勢，整合團隊發揮戰鬥力，同時也要未雨綢繆的培訓更多領導人，以在接棒時為組織開創下一波榮景 領導者的角色必須與組織既有的使命和價值觀相吻合。每個人在生活中都時時扮演著不同的角色，能夠是班長、學生幹部、活動召集人，或是家長、科長、經理人等。想把本人的角色扮演得有聲有色，必須符合3項原則：角色要適合本人的個性和風格

13、本人能配合角色的任務要求角色要符合眾人的期望領導者要有因應環境調整角色的認知與才干一個基層領導者和一個高層領導者所須扮演的角色不盡一樣，假設缺乏這種調適力，則在組織中爬升就會遇到瓶頸管理學家彼得在彼得原理一書中所說，在一個層級清楚的組織中，往往把績效最正確而非潛力最正確的人升遷到更高一級的職位，最後使不適當的人被安排到不適當的位置，呵斥組織績效不彰柯林斯在從A到A+一書中，提出的刺蝟理念對領導者的角色扮演深具啟示性刺蝟理念認為，身處複雜的社會，應力求事情的簡單化，才干集中精神去拼搏正如刺蝟遭攻擊時，都會緊縮成一個圓球，將渾身尖刺指向四面八方，使敵人退卻他真正追求的目標是什麼？他在哪些方面可以做

14、得比其他人好？靠什麼來驅動本人的經濟引擎，以獲取更高的報酬和利潤？領導者應把戰略奠基在這3個互成交集的圓環上，追求最大的勝利一個人或許多人影響其他人行為的才干。存在於人與人之間的一種相互關係，具有某種神祕感，人們看不到它的實際籠統，但是每個有明智的人，都能感覺到權力的存在。權力不能獨立存在，它存在於人與人的相互關係中不獨立性不對等性權力是一種特殊的影響力，影響者和被影響者之間雖相互影響，但其影響力是不平等的行使權力會對受影響者和其他人產生有利或有害的後果後果性權力易於腐化，絕對的權力導致絕對的腐化。一個領導者對權力的運用必須負責與自制，否則濫用權力不只破壞大家對他的信任，也傷害其領導力。權力的

15、基礎法制權專家權強制權獎勵權參考權領導者因為在組織中占有某一職位而擁有的權力，通常包含強制與獎賞權力它是占有該職位者依組織或法律的規章而獲致的職權領導者握有給予他人獎勵、酬勞或賞識的權力，藉此可滿足他人生理、社會或成就上的動機，以達到影響他人行為的結果握有能夠對他人施予脅迫或懲罰的權力，可影響他人因為畏懼而接受此人的命令或影響強制權的運用，容易引起屬下恐懼；強制權的濫用，必然引起屬下的反感。當領導者發出的威脅信號相當可信時，會提升部屬的服從性當一個人擁有某些專業知識、技藝或才干，並被認同時，則能夠讓人願意接受其建議或指揮普通而言，專家權是個人可以持續增長的權力，專家權的獲得，利多害少此權力來自