1、企業薪酬福利管理 講師：李昌悅 中山卓力企業管理咨詢公司本章內容簡介： 第一講 薪酬概述 第二講 崗位評價 第三講 薪酬調查 第四講 薪酬方案 第五講 薪酬構造 第六講 薪酬制度 第七講 薪酬調整 第八講 保險福利 一、薪酬的含義什么是“薪 ？傳統上以年計付的勞動報酬稱為“薪什么是“酬？ 傳統上把一次性支付的報酬稱為“酬什么是“工資 傳統上把以月、日、小時等較小單位 計付的勞動報酬稱 為“工資。薪酬的含義：員工從事某個企業所需求的勞動，而得 到的以貨幣方式和非貨幣方式所表現的 補償，是企業支付給員工的勞動報酬。薪酬的本質：它是一種交換或買賣，必需服從市場的 交換或買賣規律。二、薪酬的構造薪酬構

2、造從經濟性的角度可以分為兩大類：1、經濟性報酬2、非經濟性報酬詳細內容見下表：薪 酬經濟性報酬非經濟性報酬根底報酬根本工資加班工資獎金獎品福利津貼公共福利保險方案養老金方案住房津貼餐飲津貼其他帶薪假期培訓職業獎勵職業平安自我開展任務環境人際關系提升時機社會獎勵社會位置表揚榮譽成就感三、普通薪酬體系四方圖根本薪酬績效薪酬加班薪酬員工福利剛性差異性根本薪酬處于第一象限：具有高剛性和高差別性闡明不同崗位上的員工的根本薪酬之間差別明顯，而且每個人的根本薪既不容易添加，也不能隨意扣減。績效薪酬處于第二象限：具有高差別和低剛性反映出不同勞動者的任務績效不同，員工的效率越高、超額勞動越多，其獎金就越高。而且

3、不同才干要求、責任大小等的崗位上的獎金程度也會有差別。同時，隨著公司開展和戰略目的的轉化，企業獎金的整體程度也會呈現彈性。加班薪酬處于第三象限：具有低剛性和低差別性闡明不同崗位上的員工的加班薪酬計算比例差別較小，而且每個人的加班薪酬也有隨著任務量的變化而變化。員工福利處于第四象限：具有低差別性和高剛性由于福利是人人都可以享用的利益，其設置的目的就是為了長期穩定員工和開展隊伍，所以它必需在不同的人和不同的階段之間都堅持較小的變化，因此具有低差別性和高剛性。四、中山民營企業薪酬主要問題點1、薪酬界定缺乏理性的戰略思索 在討論薪酬設計的問題時，企業較多思索的是公平原那么、補償性或利害相等原那么、透明

4、原那么等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思索。薪酬設計上的戰略導向原那么，是將企業薪酬體系構建與企業開展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬方案成為實現企業開展戰略的重要杠桿。該原那么具有“天然的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多民營企業對本人的開展戰略思索不多，更談不上思索以人力資源開展戰略去支撐企業開展戰略。 2、忽視薪酬體系中的“內在薪酬 廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從任務本身中得到的滿足，它普通無須企業耗費什么經濟資源。后者那么是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等本質性東西，它需求企業在經濟資源方面付出相應的代價。民企老總

5、們普通了解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬，而忽視“內在薪酬。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有留意到“內在薪酬的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的稱心度極低，勞資關系緊張。3、員工的薪酬攀升通道單一 中國的“官本位認識較為濃重。此認識反映到企業員工相對價值的定位上，人們普通以管理“職業錨或“官階的大小判別他們對企業奉獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯開展目的。單一的“官本位或管理“職業錨通道，必然會使企業高素質員工的生存與開展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多一切頗具開展潛力的員工首先思索將其全部精神傾心于職務的提升上，從而使企業

6、高素質員工的生存與開展空間大為“縮水。 4、薪酬計量的詳細方法陳舊 民營企業對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數民營企業運用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業在其薪酬管理上，普通也根據員工所處的任務崗位、教育背景、任務閱歷、任務年限等要素，把一切員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要根據。但是相比之下，目前民營企業普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考評，即使某些企業曾經開場了這項任務，也往往成為“走過場。五、薪酬管理的四項根本原那么案例1：顧雛軍入主科龍后，運營虧損，在財務上弄虛作假被警方拘捕，但是，我們在這里不討論他的詳細緣由。但

7、是在顧雛軍在入主科龍前，科龍各地分公司有業務員大約400多人，一個省就3-4人，業務員月收入在7000-8000元左右，顧錐軍入主后，根據冰箱、空調等家電產品在一二級大城市飽和、市場增長趨緩的情況，將重點轉移到中小城鎮和鄉村市場，與這個戰略相配合，顧錐軍把營銷人員安排縣城一級，在全國范圍內有240個營銷中心的營銷隊伍迅速擴展，由原來400多人，急速擴展到5000多人，人員擴展的結果是，營銷人員收入迅速拉低到1000-2000元，這種變化導致有才干的業務員迅速流失，暫時沒換任務的業務員都在宿舍睡大覺。 問題：業務員為什么紛紛離任？案例2：溫州一家民營企業，規模比較大，員工的整體待遇還不錯，但是并

8、沒有建立規范的薪酬管理制度，招聘人員的工資更多采用的是議價方式來達成的。春節過后，由于消費的需求急招了一名質量部經理，月薪5000元，小張于是經過層層挑選最終得以過關，被公司的正式錄取了，小張覺得工資待遇不錯，整個工廠的規模也比較大，所以小張滿懷希望的去上班了，上班也非常的邁力，勤勤肯肯，及時得到上司及同事們的一定。有一天，小張在與同事聊天的時偶爾發現與他資歷、級別、才干差不多的消費部經理是8000元/月，小張當時的任務熱情迅速降低，當他與直接上同溝通后無果而終，一個月后，小張離任不做了？ 問題：小張為什么紛紛離任不做了？案例3：一家成立不久的裝飾設計公司，只做設計不做施工。公司業務主要面向商

9、場、酒店及房地產開發商，以大工程為主，定位較高。老板很年輕，也很有戰略目光，他的目的是在十年內要做到全國同行業排行前五名。目前，公司有一些較有影響力的作品，但都出自老板一個人之手。去年公司業務開展非常快，今年業務也非常飽和，可到年底預備做下年度方案時，核算發現今年的利潤只需11%，而且年初承諾員工的提成及獎金尚未扣除。老板非常震驚，找薪酬專員長談了一次，以為目前的薪酬制度沒有起到很好的鼓勵作用，養懶了員工。他提出下年度要改革薪酬制度，對設計人員實行低底薪高提成的薪酬管理方法，同時與回款率掛鉤。要求每個設計師每個月至少要完成15萬元的工程，底薪一概1500目前為30006000，不能完成者降職為

10、設計助理底薪800，同時實行強強結合、自動淘汰的競爭機制。問題：設計公司老板的薪酬改革思緒有什么問題？ 對員工具有鼓勵性薪酬本錢控制對外具有競爭性對內具有公正性根本原理薪酬方案薪酬調查薪酬設計崗位評價 第二講崗位評價一、含義及原那么 對企業所設的崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進展評價。 原那么： A、崗位評價的對象是崗位，不是崗位上 的人員。 B、讓員工積極地參與到崗位評價任務中 來，以便認同崗位評價的結果。 C、崗位評價的結果應該公開。 二、崗位評價的詳細程序 A、選擇崗位分析的方法進展崗位分析。 崗位分析的方法主要有哪些？ 察看法、面談法、任務日寫實法即記錄日常任務活動的方法、典

11、型事例法即對崗位中具有代表性的任務行為進展描畫的方法、問卷調查法。 崗位分析的偏重點是什么？偏重點是崗位職責、崗位任職條件！ 崗位分析的結果是什么？結果構成崗位闡明書！ B、成立崗位評價小組 成立崗位評價小組的意義是什么？由于企業員工往往一提到薪酬改革都比較敏感，想到本人是弱勢群體，不會帶來益處，為了消除員工的這種顧慮，成立由員工引薦的代表參與的崗位評價小組是很有必要的。 崗位評價小組的職責 確定10-15個關鍵崗位作為基準崗位，并進展崗 位評價； 確定其他崗位相對于基準崗位的價值； 引薦確定薪酬的相關要素 選擇進展崗位評價的方法并對崗位進展評價。C、選擇崗位評價的方法進展崗位評價 崗位評價的

12、方法主要有四種： 崗位陳列法 崗位分類法 要素比較法 要素計點法第一種方法：崗位陳列法分為定限陳列法和成對陳列法定限陳列法是將一個企業相對價值中最高與最低的崗位選擇出來作為高低界限的規范，然后進展陳列。成隊陳列法就是崗位之間兩兩比較后，進展陳列。 崗 位 經 理 主 管組 長 清潔工總 分經 理 1 1 1 3主 管 0 1 1 2組 長 0 0 1 1清潔工 0 0 0 0優點：易操作，簡一方便。缺陷：評價規范不準確，容易產生客觀要素； 只能陳列出各崗位的次序，不能表達崗 位之間的差距。適用：崗位設置比較穩定，規模小的企業第二種方法：崗位分類法 這種方法首先要確定崗位類別的數目，比如：管理類

13、、技術類、操作類等等；其次對各個類別的各個級別進展定義；把相應的崗位定位在適宜的級別上；最后據此設定薪酬等級。優點：易操作、簡單缺陷：劃分類別是關鍵，本錢相對較高適用：公共部門和大企業的管理崗位或各崗位的差別明顯的崗位第三種方法：要素比較法任務程序： 根據任務闡明書搜集崗位評價的相關信息 確定崗位評價要素 選擇15-25個基準崗位 按照各評價要素對關鍵崗位排序 確定各崗位的工資率即各要素權重 根據工資率將關健崗位排序 根據兩種排序結果排出不能作為關健崗位 的崗位 確定崗位的薪酬等級 運用崗位比較等級 案例： 心理 要求 身體 要求 技術 要求 責任 工作 條件焊 工1144111122起重工3

14、311334444沖床工2233222233保 安4422443311優點：可以直接得到各崗位的薪酬水 平。缺陷：運用最不普遍；要經常做薪酬 調查，本錢相對較高。適用：可以隨時掌握較為詳細的市場 薪酬規范。 第四種方法：要素計點法 詳細程序： A、確定要評價的崗位系列如管理系列、工程系列、營銷系列等 B、搜集崗位信息； C、選擇薪酬要素，通常不同的崗位系列有 不同的薪酬要素 D、界定薪酬要素 E、確定要素的等級 F、確定要素的相對價值 G、確定各要素及各要素等級的點值 H、編寫崗位評價指點手冊。案例:我們在給一家企業做管理咨詢時,給公司的60多個崗位進展了崗位評價,就對消費主管的崗位評價舉一個

15、實例:任職資格 40% 工作職責 30% 工作負荷 20% 工作條件 10% 決策要求 成本控制體力消耗工作環境工作經驗人員管理工作時間特征危險性管理技能工作協調工作緊張程度職業病以任職資歷為例通常總點值為500點或1000點 分別給三個次要素重要性賦值：決策要求100% 任務閱歷80% 管理技藝70% 100%+90%+70%=250%決策要求 100%250%=40% 決策要求200*40%=80 16 32 48 64 80工作經驗80%250%=32% 工作經驗200*32%=64 13 26 39 52 64 管理技能28% 管理技能200*28%=56 11 22 33 44 56

16、 要求學員練習：任務職責 30% 本錢控制 100% 人員管理 85% 任務協調 65% 任務負荷 20% 膂力耗費100% 任務時間特征85% 任務緊張程度65% 任務條件10% 任務環境100% 危險性85% 職業病65%練習一練習二練習三答案：任務職責30%：本錢控制40%(12 24 36 48 60)人員管理 34%(10 20 30 40 51)任務協調 26%(8 16 24 32 39) 任務負荷20%：膂力耗費40% (8 16 24 32 40)任務時間特征34%(7 14 21 28 34) 任務緊張程度為26%(5 10 15 20 26)任務條件10%：任務環境40%

17、(4 8 12 16 20) 34%(3 6 9 12 17)職業病26%(3 6 9 12 13)界定薪酬要素及等級劃分案例：薪酬要素 界定權重 等級劃分相對價值工作經驗指工作達到基本要求后,還必須經過不斷積累才能形成和發展的職位技能,判斷基準是掌握此種技能必須經過的實際工作時間. 12%一年到二年（不含二年 12二年到五年（不含五年） 24五年到七年（不含七年 36七年到十年（不含十年） 48十年以上 60三、崗位評價與薪酬等級的關系 1、劃分薪酬等級的方法是將各崗位的崗位評價結果畫在一個數軸上，將崗位評價點數相近的崗位劃分為一個薪酬等級。 A B C DE FGH IJK 崗位評價點數

18、2、將崗位評價結果相近的崗位歸為一個等級時，就會涉及到崗位之間的薪酬差距及相對價值 起薪點=平均薪酬/1+薪酬百分率/2 頂薪點=平均薪酬1+薪幅百分率/1+薪幅百分率/2書中的公式有誤 C、崗位評價的結果可以是分值方式，也可以是等級方式，還可以是排順序方式 崗位與薪酬對應關系可以是線性，也可以是非線性的書上的圖表有誤 第三講薪酬調查一、薪酬調查的任務程序 A、確定薪酬調查的目的為什么要進展薪 酬調查？包括整體薪酬程度的調整、 薪酬差距的調整、薪酬提升政策的調整、 詳細崗位薪酬程度的調整。 B、確定調查范圍 首先確定調查的企業企業范圍，調查企業的數目普通為10家以上，可供選擇的調查企業普通有五

19、類：一類：同行業中同類型的其他企業；二類：其他行業中有類似崗位或任務的企 業；三類：與本企業雇用同一類的勞動力，可 構成人力資源競爭對象的企業；四類：本地域在同一勞動力市場上招聘員 工的企業；五類：運營戰略、信譽、報酬程度和任務 環境均合符普通規范的企業；其次：確定調查的崗位崗位范圍應選擇其任務責權、重要程度、復雜程度與本企業需調查崗位的責權具有可比性。再次：確定調查的數據數據范圍最后：確定調查的時間段時間范圍C、確定調查方式 常用的調查方式有：企業之間相互調查；委托調查；調查公開的信息主要指政府公布的信息、調查詢卷D、統計分析調查數據兩種常見的分析方法 數據陳列法 N-N*點值假設有余數就取

20、后一位整數！ 頻率分析法企業平均薪酬（元/月）排序A60001B55002C50003D48004E45005F42006G40007H38008I35009J300010K280011L250012M200013N150014O120015P100016 問 題第一個問題求25P企業第二個問題求50P企業第三個問題求75P企業第四個問題求90P企業 學員練習案例2： 某會計崗位的頻率分析： 會計崗位的普通薪酬程度是多少？薪酬額度出現頻率3000-3500 12500-3000 22000-2500 11500-2000 31000-1500 1800-1000 2二、薪酬管理的根本 外部公平

21、 薪 酬薪酬程度 市場調查 內部公平 崗位 崗位 崗位薪酬等級 調查 分析 評價 個人公平 資 歷績效薪酬 個人及部門業績薪酬構造 制度設計 第四講薪酬方案一、制定薪酬方案的任務程序A、經過薪酬調查，比較各崗位與市場上的薪酬程度；B、了解企業的財力情況，確定企業采取的薪酬程度戰略。C、了解企業的人力資源規劃；D、制定薪酬方案計算表，計算出薪酬總額E、計算薪酬總額與銷售收入的比值；F、各部門制定薪酬方案；G、匯總各部門的薪酬方案與整體薪酬方案不一致 時，需調整。H、將確定的薪酬方案上報企業指點同意。二、制定薪酬方案的方法 A、從下而上法：根據部門的人力資源規劃和企業的每一位員工在未來一年薪酬的預

22、算計算出整個部門所需的薪酬支出，然后聚集一切部門的預算數字，編制出企業整體的薪酬方案。 優點：比較實踐、靈敏，且可行性較高， 缺陷：不易控制總體的人工本錢。B、從上而下法：先由企業的高層主管根據人力資源規劃等決議企業整體方案額和增薪數額，然后將整個方案數目分配到每一個部門，每一位員工。 優點：可以控制總體的薪酬本錢 缺陷：缺乏靈敏性，而且確定薪酬總額時客觀因 素太多，降低了方案的準確性。 第五講薪酬構造一、根本含義 員工薪酬的各構成工程及各自所占的比例，同一企業內從事不同性質任務的員工，其薪酬構成工程可以有所不同；不同薪酬等級的員工薪酬構成工程也可以有所不同。二、影響員工薪酬的要素 1、影響員

23、工個人薪酬程度的要素 個人績效 崗位價值的高低 技術和培訓程度 任務條件 年齡與工齡工資 2、影響企業整體薪酬程度的要素 企業的支付才干 企業的薪酬戰略 工會的力量 產品的需求彈性 勞動力市場供求情況 地域和行業工資程度 生活費用與物價程度三、薪酬構造薪酬構造的類型可分為傳統的薪酬構造和新型的薪酬構造A、傳統薪酬構造主要有以下幾類： 以績效為導向的薪酬構造如計件工資、提成 工資、效益工資特點：員工的薪酬主要根據其近期的勞動績效來決議 的，員工的薪酬隨著勞動績效的不同而變化。優點：鼓勵效果好。缺陷：只注重眼前的效益，只注重本人績效，不注重 與他人協作、交流。適用：義務豐滿，有超額任務的必要，績效

24、可以自我控制的企業以任務為導向的薪酬構造崗位工資制、職務工資制特點：員工的薪酬主要根據其所擔任的職務或 崗位的重要程度、任職要求的高低及勞 動環境對員工的影響等來決議的。優點：有利于激發員工的任務熱情和責任心。缺陷：無法反映出同一職務上任務的員工的貢 獻差別。 適用：各任務之間的責、權、利明確的企業。以才干為導向的薪酬構造才干資歷工資 制、技術等級工資制特點：員工的薪酬主要根據員工所具備的任務 才干與潛力來確定的。 優點：有利于鼓勵員工提高技術、才干。 缺陷：忽略了任務績效及才干的實踐發揚程度 等要素。 適用：只適用于技術復雜程度高、勞動熟練程 度差別大的企業。 組合薪酬構造崗位技藝工資制、薪

25、點工資 制、崗位效益工資制特點：將薪酬分解成幾個組成部分，分別根據 績效、技術和培訓程度、職務等要素確 定薪酬額。 優點：思索了員工對企業的投入，員工只需某 一要素上比他人出色，都能在薪酬上反 是映出來。適用：適用于各種類型企業。B、新型薪酬構造 一般 員工 基薪比重大 獎金小 其他多 長期激勵少 中級管理人員 基薪比重適中 獎金較大 其他多 長期激勵較大 高級管理人 員 基薪比重小 獎金大 其他少 長期激勵大 第六講薪酬制度設計一、薪酬制度設計要點A、薪酬程度與薪酬構造的設計 薪酬戰略普通分為兩種：一種為薪酬程度戰略，另一種為薪酬構造戰略。對于企業的薪酬程度戰略普通可分為三個層次： 企業必需

26、支付的薪酬程度 企業有才干支付的薪酬程度 實現企業戰略目的所要求的薪酬程度。三種薪酬方式：1高彈性薪酬方式 特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 優點 激勵性很強，與員工業績密切聯系 缺點 員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障 2、高穩定性薪酬方式 特點基本薪酬占比例很高，績效薪酬等所占比例很低 優點 員工收入波動很小，員工安全感很強 缺點 缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰3、調和性薪酬方式 特點績效薪酬與基本薪酬各占一定的合理比例 優點 對員工有激勵性，也有安全感 缺點 必須設計一套科學合理的薪酬系統 企業不同開展階段的方式選擇初創階段 高穩定模式 高基薪 發展階段 高彈性模式 高獎金 成熟階段 折中模式