1、人力資源規劃與配套體系2004年9月5ixue (海量營銷管理培訓資料下載)人力資源管理體系的各個模塊構成一個閉環系統，人力資源規劃是人力資源管理上的航標吸引優秀人才保管優秀人才開展優秀人才吸引適宜人才，建立科學的人員構造培訓有針對性，各類人才職業開展通道順暢業績考核制度完善，報酬與績效掛鉤，有效鼓勵員工組織及崗位設計明晰，崗位職責明晰，崗位要求明確招聘與配置考核鼓勵任務分析培訓與開發人力資源規劃基于開展戰略的人員需求與供應分析與人力資源規劃方案為什么要研討這個標題：很多企業存在這樣的苦惱比如：“單位在經過改革以后，職工年齡、知識構造的不合理逐漸凸現，由于單位戰略開展的調整，需求從人力資源規劃

2、入手對單位進展全新塑造，希望能得到相關的咨詢協助完備的人力資源規劃是人力資源管理體系中與企業戰略開展聯絡最嚴密的一環競爭力競爭力人 力 資 源 規 劃建立構造匹配的員工隊伍塑造員工隊伍必備的技藝確立鼓勵員工的關鍵機制培育一大批認同公司企業文化的人才戰略性的中心競爭力企業運營和開展戰略的順利實施人力資源部門的驅動力：人力資源管理部門對企業開展提供的戰略性支持主要表達在人力資源規劃方面人力資源規劃的內容即事先決議：要完成什么?企業戰略要如何完成，怎樣做?企業戰術/戰略需求多少、怎樣樣的人力?人力資源規劃/戰略于何時、何處完成? 人力資源配套體系人力資源規劃將組織的戰略規劃轉化成特定的人力資源數量與

3、素質的方案，包含人力資源需求預測和人力資源供應預測兩部分。 人力資源規劃的目的一、配合業務與組織開展的需求：培植企業未來開展所需各類人力資源、擬訂招聘與培訓開展方案。二、合理分配人力資源：改善各部門人力資源分配不均的情況，追求人力資源合理化。三、降低用人本錢：分析現有人力資源構造，找出影響人力資源運用的瓶頸，以最大限制的發揚人力資源及組織效能。四、滿足員工職業生涯開展的需求：結合組織與個人共同生長的生涯規劃。簡言之，人力資源規劃的目的是配合組織開展戰略，有效運用及開發組織的人力資源。 人力資源規劃的可實施性有本書里寫道：人力資源規劃就像天氣東風西風南風北風東風人力資源規劃廣義流程戰略方案目的環

4、境目的戰略運營方案方案方案所需資源組織戰略新工程開發并購方案年度方案目的預算工程方案與安排對結果的監視與控制問題分析與人力資源清點環境評價問題確定問題選擇問題闡明人力資源職能清點人力資源現狀清點需求/供應預測部門年齡維度職位年齡維度產品年齡維度才干部門維度才干產品維度回歸分析等工具需求技藝清單等工具供應年度方案對結果的監視與控制供需平衡決策企業整體規劃人力資源規劃指點支持支持指點指點支持指點指點支持支持支持指點支持指點指點支持支持人力資源規劃廣義及配套行動方案設計、實施的詳細步驟步驟一：進展環境評價，根據企業的開展戰略、戰略目的體系，分析企業業務情況，進展人力資源清點，確定人力資源問題。步驟二

5、：搜集、分析及預測人力資源的供應與需求。其中難點是根據企業的目的與開展方案決議各相關部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業人力素質與數量需求。步驟三：訂定人力資源的目的與政策，并獲得高階主管的支持與承諾。人力資源的目的與政策應配合企業整體的目的與政策。橫向、縱向的溝通步驟四：擬定人力資源規劃的行動方案。完好的行動方案應包括：招聘方案、培訓方案、人事考核升遷方案、生涯開展方案、組織構造調整、薪酬方案等范圍，以及協助企業達成其人力資源目的的各種可行方案，比如：如何提升企業籠統，以吸引更多的應征者；如何改善組織的社會籠統；透過何種方式以縮減組織的規模，如提早退休、離任金等。步驟五：控制與評價人力資

6、源規劃。 制定人力資源規劃目的 人力資源總體規劃的框架模型整體的人力資源規劃實踐上就是企業人力資源戰略。人力資源規劃與企業市場營銷戰略、財務戰略、信息戰略、技術戰略在同樣的整體環境下制定和實施。 環境評價制定規劃規劃實施整體過程：人力資源被作為環境評價的組成部分。并列過程：平行而互相影響的環境評價；人力資源問題影響到整個評價結果。單獨過程環境評價針對人力資源；評價以往企業戰略對人力資源問題的重視程度。企業戰略涵蓋所有職能領域，包括人力資源人力資源戰略與企業戰略一起制定人力資源戰略被制定為一個單獨的職能計劃（由職能部門、整個公司或業務部門制定）人力資源管理：組織、能力、績效管理合在一起。 制定人

7、力資源規劃目的的雙向操作方式 項目自上而下自下而上目的提供戰略框架設計具體行動方法一般由公司層流向部門層一般由部門向上提交，由公司審議時間范圍長期短期環境分析為企業戰略而進行的環境評價的一部分或者是獨立的工作鑒別戰略趨勢與問題框架中的問題含義分析由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價完整的規則企業計劃過程的一部分，或者闡明與人有關的問題的單獨人力資源規劃對特殊問題和有關主題的分析預測和規劃評價與控制監控與報告解決問題的進展。人力資源總體規劃制定過程要素 行動戰略方向使命、愿景、價值觀戰略目的、方案和程序行動方案營運方案、

8、目的和預算行動方案個人或單位的績效方案運營單位或職能部門上下關系公司個人或單位問題導向：找出人力資源問題所在：規劃的有效性：對人力資源規劃進展總目的控制 環境評價以及人力資源問題確實定：人力資源問題是“現實與理想情況之間的差距，它們代表人們更有效地為實現企業戰略作出奉獻的時機。確定問題是制定人力資源戰略并將人力資源活動與企業重點結合起來的開場。人力資源問題確定的過程 環境評價：識別內部和外部環境中的變化比戰略制定中的環境分析略簡單，主要針對人； 問題確定：界定有關業務問題，作為要求采取行動去處理的疑問和問題，并堵塞破綻要求各部門配合，多為會議或者訪談方式； 挑選問題：選出對企業最為重要的問題，

9、獲得或者堅持競爭優勢； 闡明問題：從戰略上闡明這些問題如何效力于戰略，并博得高層的認同。有效的評價環境方式普通有兩種 ，其本質都是如何為未來做好今天的預備未來分析差 距變化分析今天現狀今天所處的形狀未來前景理想的未來情景：我們希望實現的形狀從今天探求到未來：對日益添加的變化進展的分析。由未來回溯到今天：對能夠的未來情況進展分析。兩種分析方法有能夠會同時運用。環境評價原那么：90的數據能夠最終沒有用，但是非得廣泛搜集才能夠不漏過有用的10%的數據。環境評價：一個搜索現實的過程：搜索與研討預示未來趨勢與變化的數據。這個過程可以與為制定企業整體戰略而進展的環境評價一同進展，也可以在有助于其他分析活動

10、并汲取其他分析活動精華的根底上單獨進展 確定人力資源問題是一個技術性很強的任務，普通由外部咨詢機構完成比較適宜，或者需求人力資源部門有較強的業務才干和組織位置 人力資源管理的問題是一個比較特殊的管理范疇，對于類似人員需求而言是比較好定義的，對于類似于市場經濟競爭帶來的挑戰而言難以界定，對于類似于本錢控制而言比較復雜。對于人力資源問題的定義單一運用專家知識和數據不能全面定義。定義明確的問題并且明晰地提出需求有一個過渡的差距。通常要確定一個組織各個層次的問題。部門化的、分權化的企業根據每個業務單位環境評價與人有關的企業問題，從整個企業的根底上審視這些問題，確定共性與差別。需求用一個共同的框架覆蓋企

11、業和業務單位問題。 在問題確定過程中，首先要挑選出那些不是問題的問題，以免使人力資源規劃導向性失誤，流于方式太過于廣泛，沒有本企業代表性的問題： 更為有效的利用我們的人力資源； 一個根據風險導向、高績效的組織； 管理一個更加多樣化的職員隊伍； 任務技藝退化。 太過于假設，直接取自于環境評價并被納入規劃之中： 電子專業畢業生人數將少于企業開展所需人數； 在未來，將要求全球高級經理流利地運用至少一種非母語言語； 添加股權將會提高職員對公司戰略與目的的認同度。 過分以行動為導向，具有過分的功能性。在一定程度上只是在描敘固有問題：管理人員沒有花足夠的時間去管理其下屬，他們表現得像個人奉獻者。 需求一種

12、新的、整體化的人力資源信息/薪酬系統； 需求重新設計績效管理系統； 職員需求更早、更廣泛地了解公司定位。 總體原那么：一切問題必需被確定為與企業有關的“苦楚“問題。挑選人力資源問題：挑選過程使得問題限定在對企業具有直接影響的以及那些可以論述清楚的問題上。應該思索到問題之間的內在沖突和平衡、管理人員的興趣、財務預算額度、可得到的資源等要素。挑選人力資源問題的原那么挑選規范：使留意力專注地集中于少數的、要緊的問題。挑選過程：該問題發生的能夠性；假設該問題發生，對企業的影響如何；企業改動、管理或控制該問題的才干如何。 重要人力資源問題枚舉 ：主要來自于外部競爭常規的報酬活動 人力資源信息 職員援助

13、多樣化管理 職員/任務文化素養 任務生活創新質量 彈性任務時間 遵守法律和規章 人員重置管理 職員選拔 福利本錢控制政策 職員引導 國際化的人力資源管理必需與競爭對手堅持對等的問題：鼓勵風險的企業文化 管理人員注重并處理關鍵問題 更加迅速地溝通和行動 真正出色的創新 管理變化的才干 團隊協作與靈敏、高效的組織 明顯的本錢優勢，高消費率 效力質量 高超的職員技藝將會建立競爭優勢的問題：最重要的人力資源問題，普通來自于企業戰略和運營方案框架中的企業變革。主要涉及改良企業績效，管理企業生長與變化引起的某些問題。引起人力資源問題的外在變化中，最為明顯的就是社會及人口構造變化，主要涉及勞動力方面的變化、

14、任務態度與任務期望方面的變化、保健與家庭看管方面的變化。重要人力資源問題闡明改良企業績效： 堅持低本錢和強鍵的現金流；改良產品和效力質量； 有效地引進新技術； 培育高超的才干。 管理生長與變化： 順應不斷變化的人員配置需求；開展收買或兼并任務； 有效地進展重構； 成為更加國際化的企業。由變革引起的人力資源問題勞動力變化 抑制初級人才短缺 抑制技藝缺乏 協助貧困的青年人 管理多樣化的勞動力 順應老齡化的勞動力 順應將婦女作為主要的勞動力為有殘障的工人提供任務條件任務態度與任務期望 順應不斷變化的企業期望 順應對任務保證的擔憂 順應薪資期望 建立最正確的勞資關系 遵守法律和法規 由社會和人口構造變

15、化引起的人力資源問題保健與家庭看管需求控制保健費用 控制物質濫用 滿足家庭看管需求重新制定退休福利在確定重要人力資源問題過程中，應該進展人力資源現狀清點員工數量總量、各部門、各總公司/總部人數及其比例關系整體構造學歷、年齡、閱歷等各部門之間的員工素質比較流動性退休率、辭職率、淘汰率人力資源本錢及其構成福利費、工資、培訓費、招聘費等人力資源效益情況投資報答人數/費用人力資源規劃第二個部分：需求和供應的預測：也稱為狹義的人力資源規劃過程戰略規劃人力資源規劃人力資源需求預測比較需求與供應的差別人力資源供應預測供需平衡人力過剩人力缺乏No action停頓進用減少工時提早退休解雇,解聘招聘甄選內部環境

16、外部環境人力資源需求的分析是人力資源規劃的難點和重點，普通來講對于公司各類人員數量的需求，可以采用以下一些方法進展測算趨勢分析(Trend Analysis)比率分析(Ratio Analysis)趨勢圖(The Scatter Plot)主管判別(Managerial Judgment)需求預測方法一：趨勢分析根據過去一段時間比如五年的人力資源需求趨勢，來預測未來的情況，同時為了保證這種預測具有一定的價值，企業必需仔細思索技術或組織目的的變動而帶來的趨勢變化。趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，由于雇傭程度很少會只由過去的情況決議，只與時間相關，其他一些要素例如銷售額和

17、消費率的變化等也將影響企業未來的人員需求。需求預測方法二：比率分析比率分析是比趨勢分析更加準確簡單地描畫過去商業和人力需求關系情況以預測需求的方法。它經過計算某個緣由性商業要素和所需人員數量之間的一個準確的比率，來確定未來勞動力需求的數量與類型，例如教師和學生的比率。像趨勢分析一樣，比率分析假設消費率堅持不變，比如無論對銷售人員如何鼓勵，也不能夠使每位銷售人員的銷售額超越50萬元。假設銷售消費率上升或下降了，銷售額和銷售人員的比率就要發生改動，那么根據歷史比率所進展的人員預測就不太準確了。需求預測方法三：趨勢圖回歸分析回歸分析使經過繪制散點圖確定商業要素自變量，如企業的業務活動量和人員程度因變

18、量，這兩種要素之間能否相關來預測企業未來人員需求的方法。假設兩者是相關的，那么一旦企業能預測出其業務活動量，就能預測出企業的人員需求量。當只需一個自變量時，為一元回歸；當有多個自變量時，稱多元回歸。需求預測方法四：主管判別法判別法是依托相關專家和管理人員運用其知識、閱歷甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判別的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德爾菲法。自上而下法主要依托高層管理者的判別，這個高層團隊應該對組織的開展方向有明確的認識；相反，自下而上法主要依托部門和基層經理的判別，這種方法能夠用于簡單的預測，只需清楚地了解當前的需求，而不用反映未來的目的，也不需求這些經理們了解整個公司的目的

19、；這兩種方法往往被同時運用，以便構成更確切的未來需求預測。德爾菲法也是一種依托管理者客觀判別的預測方法。專家們背靠背，分別提供他們的預測，組織者綜合專家們的意見，并再次提供應專家可以是另外一些專家，如此反復，直至構成可行的、一致的預測為止。人力資源需求預測的關鍵影響要素雇員需求的預測非常依賴于對未來產品需求的性質的假設，這決議著所需求的員工的數量和類型。這一義務不是以人力資源專業人員為中心的，而能夠更多地需求運營設計人員、財務和營銷經理們參與其中。一些部門的預測能夠比另一些部門容易。例如，依托過去的方案，可以對保健、中學教育、食品未來五年的需求做出總體的預測，從而可以預測未來的勞動力需求。然而

20、，要預測到某個詳細醫院、學校或者超市的病人、學齡兒童、購物者的數量就困難的多，由于這類消費者屬流動型的，普通具有相當大的選擇性。在高度競爭的國際市場上運營的公司更難做出人員方案。人力資源方案招聘績效管理薪資職業開展培訓指點才干培育 接班人方案指點勝任才干模型以勝任才干為根底的培訓開展以勝任才干為根底的工資提升勝任才干與績效目的結合職位的勝任才干行為評價面試組織差距分析 以勝任才干為根底的職業開展階段通用勝任力模型全員中心勝任力模型專業技術勝任力模型人力資源方案招聘績效管理薪資職業開展培訓指點才干培育 接班人方案對于公司各類人員素質的需求，在人力資源規劃時須建立勝任才干模型作為支撐才干素質模型與

21、崗位描畫的區別崗位描畫中的“資歷條件著重于論述為了履行崗位職責所需求的資質要求，比如：學歷、任務閱歷等才干素質模型促使員工了解在任務中表現出何種行為才干反映其具備該項才干素質的相應等級勝任才干普通分為三類，操作時按照公司各崗位序列的不同進展分析和評價全員中心勝任才干崗位序列通用勝任才干崗位序列專業技術勝任才干在某個特定角色或任務中所需的特殊的、獨特的技藝。在多個角色中都需求的技巧和才干，但重要程度和知曉程度有所不同。是公司價值觀，文化及業務需求的反映，應在全體員工身上表現出來。才干素質建立舉例：專業才干的詳細設計步驟專業才干素質普通是思索公司運營所需職能來確定的。詳細設計步驟為：1. 思索履行

22、這些職能所需承當的主要職責2. 每項職責涵蓋的主要任務內容3. 每項主要任務內容中表達的詳細行為4. 最終將這些詳細的行為匯總構成相關才干素質的行為描畫職能主要職責主要任務內容詳細行為匯總構成相關的才干素質才干素質運用舉例：專業才干在崗位中的運用理順崗位職責大類及每個大類中的細化重點 針對上述細化重點，分層級 根據崗位層級，匹配專業才干素質的等級 第一步第二步第三步第四步根據崗位職責的大類/細化重點，尋覓專業才干素質 人力資源規劃操作根底數據清單 數據數據數據數據數據數據數據數據數據管理咨詢可以提供的報告 人力資源規劃的第三部分：編寫人力資源方案的步驟 步驟1：制定職位編寫方案。步驟2：根據企

23、業開展規劃，結合企業人力資源清點報告制定人員配置方案。步驟3：預測人員需求。步驟4：確定員工供應方案。步驟5：制定培訓方案。步驟6：制定人力資源管理政策調整方案。步驟7：編寫人力資源部費用預算。步驟8：關鍵義務的風險分析及對策。步驟1：制定職位編寫方案類似于任務分析根據企業開展規劃，綜合職位分析報告的內容，來制定職位編寫方案。編寫方案陳說企業的組織構造、職位設置、職位描畫和職位資歷要求等內容。制定職位編寫方案是描畫企業未來的組織職能規模和方式。步驟2：根據企業開展規劃，結合企業人力資源清點報告制定人員配置方案人員配置方案陳說了企業每個職位的人員數量，人員的職位變動，職位人員空缺數量等。制定配置

24、方案的目的是描畫企業未來的人員數量和素質構成。步驟3：預測人員需求根據職位編制方案和人員配置方案，運用預測方法來預測人員需求。人員需求中應陳說需求的職位稱號、人員數量、希望到崗時間等。最好構成一個標明有員工數量、招聘本錢、技藝要求、任務類別，及為完成組織目的所需的管理人員數量和層次的分列表。步驟4：確定員工供應方案人員供應方案是人員需求的對策性方案。主要陳說人員供應的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施方案等。經過分析勞動力過去的人數、組織構造和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時辰的供應情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源情況以及未來在流動、退休、淘

25、汰、升職以及其他相關方面的開展變化情況。步驟5：制定培訓方案為了提升企業現有員工的素質，順應企業開展的需求，對員工進展培訓是非常注重的。培訓方案中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓方式、培訓考核等內容。步驟6：制定人力資源管理政策調整方案方案中明確方案內的人力資源政策的調整緣由、調整步驟和調整范圍等。針對找出的重要人力資源問題其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、鼓勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等。步驟7：編寫人力資源部費用預算其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。步驟8：關鍵義務的風險分析及對策每個企業在人力資源管理中都能夠遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿

26、等等，這些事件很能夠會影響公司的正常運轉，甚至會對公司呵斥致命的打擊。風險分析就是經過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防備風險的發生。有效人力資源規劃的實施步驟控制 第一步：第二步：第三步：第四步：第五步： 第一步：塑造職員期望實施步驟操作方法 步驟職員提出問題管理杠杠認識變革的需求為什們我們應當改變？（外部環境、客戶需求、企業挑戰）交流愿景、戰略理解必要的變革計劃是什么？（理想的結果狀態、會有什么變化、轉變的步驟與目標、實驗）交流愿景、戰略以及實施計劃評價與接受它對我會有什么影響？（好處、消極影響、自由程度）討論需求、計劃與結果行動你們希望我做什么？ （新的相互關系、團隊

27、精神與合作、新的活動/任務、新的知識學習/教育、新的績效重點）強有力的領導反饋變革將如何進行？ （接下來要作什么、我如何做）改變結構、工作設計、人員配備、績效制度/獎勵第二步：明確戰略方向的操作方法 要素操作方法消除溝通障礙清晰說明業務的重點和業務的變化；清晰說明政策變化的基本原理；以最快的時間讓職員知道“他們必須了解情況”。標記使命：清晰的目的定義：企業存在的理由；內容：簡要說明企業的主要產品、服務或所在行業；方式：簡短、清晰、明確、容易記憶。 標記愿景：未來情境腳本定義：將使命轉換為企業未來情境的腳本；內容：規模、收入、職員、盈利、資產；市場影響：市場與產品、市場份額、與競爭對手相對地位；

28、身份：企業在客戶、競爭者、社區以及廣大公眾中的形象；管理：企業將來如何組織與管理。 標記價值觀與信念企業判斷事務的明確標準，為每個人努力的目標而存在。 形成共同的思維傾向圍繞目標標識形成職員期望；圍繞行為方式形成如何決策、如何引導和訓練人、如何對待人、如何對待外部人員的期望、如何對待客戶、如何對待商業伙伴/供應商等。通過討論作為形成戰略的背景的競爭商業環境形成共享有關競爭信息。讓職員直接參與開發和戰略有關的信息的過程形成。 參與讓職員參加戰略溝通開展雙向交流；改變戰略討論的工具、地點、形式；職員直接參與確定使命和愿景的全過程，領導只是“發起人”。 第三步：戰略轉化為目的的操作方法：最終歸結為建

29、立績效目的，運用目的管理和全面質量管理進展控制 整理績效期望來源： 從戰略目的、方案、程序從運營方案和目的從個人或單位的績效方案 確定績效目的和規范方式：由個人和他們的管理者共同確定，該當符合明確界定的企業重點順序框架。 第四步：改動文化的操作方法 規劃方向管理杠杠（外在要素）行為影響因素（隱含要素）使期望一致愿景、使命、價值觀。戰略共同的價值觀和期望組織建設結構工作/任務實際，授權人員配備非正式關系、信息以及有影響的網絡團隊、合作以及競爭精神。職業期望和計劃能力開發培訓與開發奉獻、上進以及持續學習精神績效管理績效制度/獎勵績效定向形成“我們做事的方式”要素 文化改變涉及的方面團隊建設：改進群

30、體成員在設定目標、一起工作以及共同完成工作任務方面的互動。工作生活質量：建設一種有益于滿足個人工作需要的工作環境。重新設計任務：進行工作變革，以改進工作績效和工作滿意度，減少人員流動率和缺勤率。管理風格與活動：改進人員管理過程中的個人技能和效益。組織氣氛：改善工作條件、提高工作績效和滿意度。一般方法通過收集、分析和反饋數據，使職員廣泛參與；進行職員調查、行為研究，建立核心小組和職員參與變革程序；根據預定的變革過程采取行動，通常包括試點項目（實行變革）和實驗（檢測可提供的干預方式）第五步：有效指點的操作方法 有效領導特征行為 不低估被長期認可的價值觀、傳統以及做事方式的重要性； 鼓勵正在反對舊文化的職員以及對未來有適當想法的職員； 發現企業中“做得好”，士氣高、成本低、質量優、有創新的與眾不同的單位，并將他們作為其他單位學習的榜樣。 鼓勵并授權職員去深化改革，包括開創完成任務的新方法，文化變革可采用的新方法等。傳播愿景并立足愿景，將愿景作為溝通決策與行動的框架，并在必要時對愿景進行更新。慶祝成功表彰人的成績、正確的行為、團隊精神以及創新活動。有效領導特征素質 挑戰現狀：勇敢、好奇、坦率直言，用于改變做事方式； 激發共同愿景：清晰闡述使命和價值觀，樹立正確的目標，并表