1、招標(biāo)誠至誠商務(wù)物流公司人力資源管理咨詢工程技術(shù)標(biāo)部分NRCC國研趨勢管理咨詢中心 取勢 明道 優(yōu)術(shù) 一、國研趨勢對工程的了解對工程的總體了解在處理用工方式矛盾的根底上，搭建成都誠至誠商務(wù)物流有限責(zé)任公司以下簡稱“誠至誠公司人力資源規(guī)范化管理的體系。用工方式設(shè)計各部門職能分解崗位設(shè)置崗位闡明書組織與崗位體系崗位評價績效管理體系薪酬與考核體系薪酬體系員工生長體系一、國研趨勢對工程的了解對工程的總體了解經(jīng)過以上人力資源規(guī)范化管理體系的處理方案，將為誠至誠公司處理誰、做什么、怎樣算做好，做好了又怎樣樣的問題。誰定崗定編做什么崗位闡明怎樣算做好績效考核做好了又怎樣薪酬、生長一、國研趨勢對工程的了解對用工

2、方式的認(rèn)識歷史構(gòu)成的多種用工構(gòu)成，及其產(chǎn)生的問題、矛盾，在可以預(yù)見的未來，不但還將長期存在，而且隨著公司的開展，還會不斷有新問題出現(xiàn)。歷史兩類用工方式薪酬/福利/生長差別一部分員工歸屬感差未來公司為單獨運營主體用工法律風(fēng)險培訓(xùn)/嚴(yán)密等系列問題人力資源本錢問題一、國研趨勢對工程的了解對用工方式的認(rèn)識無論是歷史構(gòu)成的問題，還是未來能夠產(chǎn)生的問題，中心要處理的應(yīng)是不同身份員工對企業(yè)的認(rèn)同感，也就是從以人為本，加強者文關(guān)懷。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，是社會的亞組織，天生應(yīng)該追求經(jīng)濟利益，社會是一個生態(tài)環(huán)境，對生存權(quán)的維護是根底；對以人為本的了解應(yīng)該分為社會與企業(yè)兩個層面，不能混淆；對社會而言，以人為本就是

3、以人格為本，這與法律的追求是一致的：法律面前人人平等，講求的是人格的平等；對企業(yè)而言，以人為本那么是在尊重人格社會層面的前提下的以才干為本；在尊重人格的根底上，要成認(rèn)不同的人的才干是不一樣的，才干的差別導(dǎo)致任務(wù)崗位、任務(wù)責(zé)任、任務(wù)績效的不同，最終導(dǎo)致薪酬程度、薪酬構(gòu)造的不同。時機均等，而非結(jié)果均等企業(yè)講效率，社會講公平人本理念怎樣才是以人為本正確了解以人為本一、國研趨勢對工程的了解對用工方式的認(rèn)識以人為本的人文關(guān)懷應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略開展、企業(yè)文化氣氛相順應(yīng)。企業(yè)開展人文關(guān)懷人力資源管理認(rèn)識曲線縱軸人文關(guān)懷社會的提高，人類對生命的認(rèn)識也在不斷提高，追求自在、尊重人權(quán)是當(dāng)前人類社會的典型特征。對人力資源

4、的管理將不再是一種簡單的勞動管理。橫軸企業(yè)開展企業(yè)作為經(jīng)濟組織，追求競爭優(yōu)勢與開展是其天然的使命，“人對企業(yè)開展的意義，我們遵照了從勞動力一顆螺絲釘?shù)揭环N資源人力資源，再到資本人力資本的過程。一、國研趨勢對工程的了解對組織與崗位體系的認(rèn)識在市場化取向下，各部門職能劃分明晰，做到無漏項，無交叉。根據(jù)各部門職能，界定部門需求什么崗位，每個崗位需求多少人，每個人在部門職能下承當(dāng)什么職責(zé)。部門有什么職能履行職能需求多少崗位崗位上需求什么樣的人人在崗位上要履行的職責(zé)一、國研趨勢對工程的了解對組織與崗位體系的認(rèn)識結(jié)合煙草物流、突破煙草物流的組織與崗位體系在職能劃分、定崗定編、崗位描畫過程中，既要結(jié)合煙草物

5、流特點，又要根據(jù)誠至誠公司戰(zhàn)略，思索非煙業(yè)務(wù)特點。煙草業(yè)務(wù)下各部門職能、各崗位職責(zé)非煙業(yè)務(wù)下各部門職能、各崗位職責(zé)一、國研趨勢對工程的了解對組織與崗位體系的認(rèn)識在市場化取向改革中，針對不同用工身份員工，在一致原那么下進展定崗、定編，實現(xiàn)公司不同身份員工之間的“同工。甲類員工責(zé)權(quán)乙類員工責(zé)權(quán)一、國研趨勢對工程的了解對組織與崗位體系的認(rèn)識橫向界定不同崗位間的職責(zé)，縱向界定不同級別間的責(zé)權(quán)。橫向各崗位縱向各級別對薪酬與考核體系的認(rèn)識按市場化取向的要求，在煙草行業(yè)薪酬規(guī)范的框架下，思索非煙業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)的薪酬程度與特點，構(gòu)成誠至誠公司的薪酬體系。一、國研趨勢對工程的了解煙草行業(yè)薪酬規(guī)范市場化取向改革非煙

6、業(yè)務(wù)薪酬程度及特點誠至誠公司薪酬體系對薪酬與考核體系的認(rèn)識在市場化取向改革中，針對不同用工身份員工，在一致原那么上開展崗位評價，進展一致的薪酬體系設(shè)計，實現(xiàn)不同身份員工間的“同酬。一、國研趨勢對工程的了解甲類員工薪酬乙類員工薪酬對薪酬與考核體系的認(rèn)識在市場化取向改革中，確保老員工利益不受損害，并在此根底上，努力使老員工中的優(yōu)秀者得到更多的利益。一、國研趨勢對工程的了解老員工原有利益老員工未來利益對薪酬與考核體系的認(rèn)識在崗位評價的根底上開展薪酬體系設(shè)計，實現(xiàn)有競爭力的薪酬體系。一、國研趨勢對工程的了解例如對薪酬與考核體系的認(rèn)識經(jīng)過考核，按照既定的薪酬體系方案，發(fā)放薪酬。一、國研趨勢對工程的了解既

7、定薪酬實得薪酬考核優(yōu)良實得薪酬考核合格實得薪酬考核不合格對薪酬與考核體系的認(rèn)識在原有考核體系的根底上，充分思索公司新業(yè)務(wù)開展的特點，完善相應(yīng)的考核方法，擴展相應(yīng)的考核目的。一、國研趨勢對工程的了解原有考核目的擴展考核目的對員工生長體系的認(rèn)識經(jīng)過公平的員工生長體系，一方面刺激員工長期為企業(yè)效力，另一方面消除員工身份差別帶來的影響。一、國研趨勢對工程的了解甲類員工生長乙類員工生長對員工生長體系的認(rèn)識經(jīng)過公平的員工生長體系，使不同類型的崗位員工在一定程度上得到同等機遇。一、國研趨勢對工程的了解員工生長通道管理崗位生長操作崗位生長二、工程重點及難點分析現(xiàn)行法律與現(xiàn)實之間的矛盾由于法律的滯后性，我國有關(guān)

8、勞資方面的法律法規(guī)的個別條款，與社會現(xiàn)實存在一定差距，如： 國家規(guī)定勞務(wù)派遣人員不得超越企業(yè)員工總數(shù)的10%，而現(xiàn)實中，不僅誠至誠公司，在電網(wǎng)、銀行等行業(yè)中，很多企業(yè)勞務(wù)派遣用工都多于10%。而歷史構(gòu)成的緣由，這個問題不能夠簡單地處置，只能采用循序漸進的方式，逐漸處理。法律上躲避風(fēng)險向相關(guān)行業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)掘文化中優(yōu)秀因子二、工程重點及難點分析企業(yè)文化的積習(xí)誠至誠公司雖然目前剛剛獲得了法人位置，但其長期在煙草體制下開展，曾經(jīng)構(gòu)成了本身獨特的企業(yè)文化。這種文化能否順應(yīng)未來的組織體系下的市場化運作。歷史構(gòu)成的企業(yè)文化及相應(yīng)的運作機制未來市場化運作下的文化與機制二、工程重點及難點分析未來業(yè)務(wù)開展與定崗定編的

9、問題誠至誠公司在傳統(tǒng)煙草物流業(yè)務(wù)的根底上，將開展市場化運作的新業(yè)務(wù)，而新業(yè)務(wù)如何開展、任務(wù)量如何確定，都將有能夠成為定崗定編任務(wù)的制約。新業(yè)務(wù)任務(wù)量？新業(yè)務(wù)任務(wù)量？明確掌握公司戰(zhàn)略開展意圖對本地域同行業(yè)開展調(diào)研二、工程重點及難點分析同工同酬的問題不同身份的員工、新老員工之間如何突破歷史的羈絆，實現(xiàn)同工同酬，從而將以人為本在物質(zhì)層面落到實處。甲身份員工要保住既有利益乙身份員工要獲得與甲身份員工同等利益老員工既有利益不能損害新員工要保證任務(wù)積極性，確保員工隊伍穩(wěn)定遵守行業(yè)薪酬政策一致進展崗位評價合理確定職級/職等二、工程重點及難點分析考核的改良與開展問題原有煙草物流業(yè)務(wù)，在誠至誠公司新情勢下如何進

10、展考核改良？開展的新業(yè)務(wù)又將如何進展考核？都是本工程要處理的重點問題之一。新業(yè)務(wù)考核的探求傳統(tǒng)煙草業(yè)務(wù)的考核改良績效考核乙類員工甲類員工二、工程重點及難點分析不同崗位類型員工的生長物流公司崗位類型可分為管理、操作兩類，相比工業(yè)企業(yè)，外表看要簡單一些，但這兩類員工往往也是不同身份員工的區(qū)別，甚至同類崗位中也能夠有不同身份員工。管理崗位員工生長操作崗位員工生長三、工程實施總體思緒國研趨勢以為，工程以診斷為切入，按人力資源各要點，分模塊實施，構(gòu)成工程的各項成果，輔以相應(yīng)的培訓(xùn)，最終將構(gòu)成誠至誠公司人力資源體系。企業(yè)診斷用工方式設(shè)計職能劃分崗位設(shè)置崗位描畫崗位評價薪酬體系設(shè)計績效考核員工生長通道企業(yè)診

11、斷必要性：雖然誠至誠公司在招標(biāo)文件中未明確要求進展企業(yè)診斷，但國研趨勢以為，工程之初有必要進展企業(yè)診斷，了解企業(yè)存在的問題，以便對癥下藥。三、工程實施發(fā)現(xiàn)公司在人力管理中存在的問題發(fā)現(xiàn)公司與人力資源相關(guān)管理的問題尋覓公司產(chǎn)生一系列管理問題的緣由確定處理公司人力資源系統(tǒng)問題的思緒企業(yè)診斷診斷內(nèi)容：以誠至誠公司人力資源管理診斷為主，但必需對相關(guān)管理內(nèi)容同時進展診斷或了解，尤其是了解企業(yè)開展戰(zhàn)略或開展思緒、企業(yè)文化、企業(yè)組織構(gòu)造。三、工程實施了解公司戰(zhàn)略對人力資源開展的要求了解公司文化氣氛對人力資源管理的影響了解并診斷公司組織構(gòu)造與人力資源的順應(yīng)性診斷公司人力資源管理與現(xiàn)代企業(yè)要求的差距構(gòu)成觀念，與

12、公司研討企業(yè)診斷診斷方法：除了調(diào)查詢卷、資料查閱、訪談等常規(guī)調(diào)研方法外，還可采取研討會、隨機問答等方式進展診斷，最終構(gòu)成。三、工程實施調(diào)查詢卷訪談資料查閱深化現(xiàn)場隨機調(diào)研用工方式設(shè)計用工分析：針對社會中現(xiàn)存的合法用工方式進展分析，比較其優(yōu)勢與缺乏之處，尋覓適宜誠至誠公司的用工方式。三、工程實施例如誠至誠公司文化誠至誠公司戰(zhàn)略用工方式設(shè)計設(shè)計方法：在前述用工方式分析的根底上，開展對國家、地方相關(guān)法律法規(guī)的研討，自創(chuàng)同行業(yè)或同質(zhì)相關(guān)企業(yè)做用工方式方面的做法。三、工程實施公司用工方式在法律與現(xiàn)實之間尋求平衡向同行或同質(zhì)企業(yè)自創(chuàng)注：如電網(wǎng)對農(nóng)電工的處置、某銀行逐年按比例將優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)制用工方式設(shè)計設(shè)計內(nèi)

13、容：構(gòu)成、兩項成果，詳細包括如下內(nèi)容。三、工程實施 方案需求勞動用工總數(shù)預(yù)測 勞動用工類別及所占比例 不同類別勞動用工的合同 不同類別勞動用工招聘錄用方式 不同類別用工能夠存在的問題 對能夠發(fā)生問題處理的思緒、預(yù)案 其他物流公司用工實施方案 規(guī)范公司用工方式 不同用工方式的合同協(xié)議 不同用工方式醫(yī)療、工傷管理 不同用工方式的勞動方式管理 規(guī)范不同方式用工任務(wù)管理 不同用工方式的考核管理 其他物流公司用工管理方法備注：以上僅為舉例闡明內(nèi)容，詳細內(nèi)容需經(jīng)過調(diào)研并與公司溝通后確定。職能劃分職能調(diào)查：開展職能調(diào)查，了解相關(guān)作業(yè)工程。對于內(nèi)容相近的作業(yè)工程，可以組合成一個大的作業(yè)工程；對于一個大的作業(yè)工

14、程，能夠要分解成假設(shè)干個小的作業(yè)工程。三、工程實施管 理 職 能業(yè) 務(wù) 類 別例如職能劃分職能分析：在前述職能調(diào)查的根底上，可用魚骨圖的方法，對公司各部門的職能進展分析，特別是對公司原有煙草物流業(yè)務(wù)的職能開展，新業(yè)務(wù)開展的職能進展定位。三、工程實施例如職能劃分職能分解：調(diào)查分析之后，最終可用三級職能分解的方式表現(xiàn)公司各部門的職能，詳細如下所示。三、工程實施 一級職能表述部門主要業(yè)務(wù)和管理職能，通常只用一句話表示。 二級職能在“一級職能之下，分解的假設(shè)干項職能。 三級職能是“二級職能作業(yè)工程的分解。職能劃分職能分解表：各部門的職能最終經(jīng)過一張“職能分解表來完成，將其匯總后構(gòu)成誠至誠公司的。詳細可

15、參考案例：某公司人力資源部職能分解表。三、工程實施例如例如定崗定編崗位調(diào)查：以崗位為調(diào)查對象，采用科學(xué)的調(diào)查方法，搜集與崗位有關(guān)的信息的過程。所謂科學(xué)調(diào)查方法，將根據(jù)對誠至誠公司診斷結(jié)果斷定，通常可按如下方法開展。三、工程實施方法實施辦法優(yōu)點缺點面談?wù){(diào)查者與被調(diào)查者面對面的交談，了解崗位相關(guān)情況直觀地感覺到被調(diào)查者崗位的相關(guān)信息有時被調(diào)查者出于某種顧慮，而不便說出一些真實的情況現(xiàn)場觀測深入工作現(xiàn)場，進行測時、工作日寫實、工作抽樣等數(shù)據(jù)、資料比較真實準(zhǔn)確費時、費力書面調(diào)查事先編制崗位調(diào)查表，由有關(guān)崗位的員工進行填寫大大減少員工的顧慮情緒設(shè)計調(diào)查表需要科學(xué)、仔細；調(diào)查結(jié)果是否有代表性例如定崗定編任

16、務(wù)分析與崗位研討：以誠至誠公司不同類別的勞動者為研討對象，采用科學(xué)的方法，搜集有關(guān)崗位的信息，經(jīng)過系統(tǒng)的崗位調(diào)查，進展科學(xué)的分析、評定。三、工程實施例如定崗定編崗位設(shè)置：縱向可分為高層管理崗位、中層管理崗位、基層管理崗位，橫向可分為管理崗位操作崗位，同時規(guī)范各崗位人數(shù)、稱號，構(gòu)成誠至誠公司。三、工程實施高層管理崗位中層管理崗位基層管理崗位操作崗位崗位闡明書編制預(yù)備：為了準(zhǔn)確編制誠至誠公司崗位闡明書，國研趨勢將在前期崗位研討的根底上開展調(diào)查。亦可與任務(wù)分析與崗位研討同步進展三、工程實施崗位名稱崗位最低學(xué)歷崗位最低經(jīng)驗?zāi)陯徫蛔畹吐毞Q所需專業(yè)知識希望受到培訓(xùn)目前工作職責(zé)希望增加或減少的工作職責(zé)及理由

17、各項工作職責(zé)所應(yīng)達到的標(biāo)準(zhǔn)部門負責(zé)人意 見人力資源部門意 見例如崗位闡明書崗位闡明書內(nèi)容：根據(jù)通常煙草物流企業(yè)的閱歷，崗位闡明書應(yīng)包括，但不限于以下內(nèi)容。詳細內(nèi)容可在工程實施過程中與公司商定三、工程實施 根本信息：包括崗位稱號、所屬部門、直接上級、直接下級、崗位類別等。 任職條件：包括學(xué)歷、閱歷、專業(yè)知識、職稱、職業(yè)資歷、業(yè)務(wù)了解范圍等。 溝通關(guān)系：包括內(nèi)部溝通關(guān)系、外部溝通關(guān)系等。 崗位目的：包括設(shè)置該崗位的目的，以及該崗位在公司運轉(zhuǎn)中所起到的作用。 崗位職責(zé)：與部門職能相對應(yīng)，將部門各項職能對應(yīng)到每個崗位的職責(zé)。 任務(wù)規(guī)范：確定崗位在履行職責(zé)時到達要求的條件。崗位闡明書崗位闡明書樣本：以下

18、為國研趨勢為某煙草物流企業(yè)編制的崗位闡明書模板，工程實施時，可根據(jù)誠至誠公司實踐進展調(diào)整。三、工程實施單位：職位名稱：編制日期： 部門：任職人：任職人簽字：直接主管：直接主管簽字：任職條件學(xué)歷：經(jīng)驗：專業(yè)知識：業(yè)務(wù)了解范圍：職位目的： 溝通關(guān)系：內(nèi)部： 外部： 下屬人員人員類別人數(shù)： 人主 管： 人直接： 人科 員： 人間接： 人其他職員： 人職責(zé)范圍負責(zé)程度工作標(biāo)準(zhǔn)按重要順序依次列出每項職責(zé)及其目標(biāo)全責(zé)/部分/支持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量例如例如崗位評價評價方法選擇：目前國內(nèi)外比較流行的崗位評價方法有很多，各自均有優(yōu)點和缺乏之處，誠至誠公司采用哪種方法進展評價，在診斷根底上國研趨勢將給予最優(yōu)的建議。三、工

19、程實施方法概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)排列法根據(jù)各崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列選擇評價崗位；根據(jù)工作說明書進行評價方法簡單方便，易理解、操作；能夠節(jié)約成本；能夠有較高的滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)太寬泛，很難避免主觀因素的影響；要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位間的價值差距適合于規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、崗位設(shè)置較少的企業(yè)分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個代表性崗位進行比較來確定崗位的相對價值進行崗位分析并做出分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義方法簡單明了，易理解、接受；能避免出現(xiàn)明顯的的判斷錯誤不能清晰地界定等級；崗位之間的比較

20、存在主觀性，確定度較差；成本較高適合于各崗位的差別很明顯的企業(yè)或公共部門和大企業(yè)的管理崗位因素比較法確定代表性崗位在勞動力市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，講一般性崗位與之相比較來確定一般性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的代表性崗位；確定報酬要素；確定各代表性崗位在各報酬要素上應(yīng)得到的基本工資；將各一般性崗位在每個薪酬要素上分別同代表性崗位比較，確定其在各報酬要素上贏得的報酬，并加總要素的確定富有彈性，適用范圍廣；比較簡單易行對要素的判斷常常帶有主觀性，使評價的結(jié)果受到影響；需要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本較高適合于能隨時掌握較為詳細的市場薪酬調(diào)查資料的企業(yè)評分法選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，對各要素劃分等級，并分

21、別賦予分值，然后對每個崗位進行評價確定關(guān)鍵影響要素；選擇評價標(biāo)準(zhǔn)和分配權(quán)重；對各要素劃分等級并給予分值；進行評分并最后加總能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以根據(jù)情況對要素和權(quán)值進行調(diào)整；易于理解接受要素的選擇及全職的分配帶有主觀性；方法的設(shè)計比較負責(zé)；對企業(yè)的管理水平要求較高；工作量大，較為費時費力，成本相對較高適合于生產(chǎn)過程復(fù)雜、崗位類別數(shù)目多、對精度要求較高的大中型企業(yè)例如崗位評價評價步驟：崗位評價將直接影響誠至誠公司薪酬管理、員工隊伍穩(wěn)定等，因此評價任務(wù)的有序開展對公司至關(guān)重要。三、工程實施搜集崗位根底信息選擇崗位評價方法組建崗位評價小組編制 崗位評價方案選擇標(biāo)桿崗位標(biāo)桿崗

22、位試評價崗位評價小組培訓(xùn)全面開展崗位評價崗位評價成果審批崗位評價管理崗位評價要素：雖然崗位評價目的多種多類，誠至誠公司管理崗位評價終究需求什么目的還需進一步研討，但根本無外乎以下幾項要素。三、工程實施 組織影響力在企業(yè)組織中影響力大小，確定崗位在組織的位置。 監(jiān)視管理范圍從崗位高低、影響范圍等方面確定崗位的范圍。 任務(wù)責(zé)任領(lǐng)域經(jīng)過假設(shè)干目的對崗位任務(wù)責(zé)任大小進展評價。 任職資歷條件從任務(wù)閱歷、學(xué)歷、職稱等必備條件等方面進展評價。 任務(wù)環(huán)境條件從任務(wù)場所、任務(wù)性質(zhì)等方面敲定目的，開展評價。崗位評價操作崗位評價要素：操作崗位評價通常可從勞動責(zé)任、勞動技藝、勞動強度、勞動環(huán)境等方面的要素去設(shè)定評價目

23、的。三、工程實施 勞動責(zé)任包括質(zhì)量、本錢、平安等責(zé)任。 勞動技藝包括勞動所需的文化知識、操作閱歷等。 勞動強度包括膂力強度、勞動方式、任務(wù)班制等。 勞動環(huán)境包括自然條件環(huán)境、人文條件環(huán)境、勞動性質(zhì)等。崗位評價成果分析1：國研趨勢在工程過程中，不但要經(jīng)過崗位評價得出各崗位價值系數(shù)，而且要對該系數(shù)整體、相關(guān)類別分布情況進展分析，如以下圖某企業(yè)案例所示。三、工程實施某企業(yè)部門擔(dān)任人崗位評價結(jié)果分析圖某企業(yè)某部門員工崗位評價結(jié)果分析圖例如例如崗位評價成果分析2：以下為某企業(yè)崗位評價成果全樣本總體分析表示。三、工程實施薪酬設(shè)計薪酬分析：在前期診斷的根底上，對誠至誠公司原有薪酬體系進展分析，了解公司現(xiàn)有薪

24、酬的相關(guān)情況。了解公司現(xiàn)有薪酬包括但不限于以下內(nèi)容三、工程實施 目前誠至誠公司薪酬程度在煙草系統(tǒng)內(nèi)處于什么程度？ 面對拓展的新業(yè)務(wù)，與本地域其他企業(yè)相比，薪酬處于什么程度？ 公司薪酬構(gòu)造，不同級別、不同崗位、不同績效員工薪酬差別？ 不同身份員工薪酬差距有多大？薪酬的構(gòu)成有何不同？ 目前薪酬程度對各級、各類員工的鼓勵作用如何？ 公司薪酬程度與企業(yè)運營業(yè)績之間的關(guān)系如何？薪酬設(shè)計薪酬構(gòu)成：在薪酬體系設(shè)計過程中，劃分相應(yīng)的職級、職等，確定不同級別員工靜動態(tài)工資比例，確定相應(yīng)的薪酬構(gòu)造，設(shè)計級數(shù)級差，規(guī)定最高、最低工資，并測算企業(yè)接受才干。三、工程實施劃分職級、職等靜態(tài)、動態(tài)工資比例薪酬構(gòu)造工資上限、

25、下限級數(shù)、級差企業(yè)接受才干測算薪酬設(shè)計設(shè)計方法1：以為發(fā)明公司價值行為付酬為出發(fā)點，中心在業(yè)績。即員工為公司發(fā)明什么樣的價值將得到什么樣的報答。三、工程實施方案預(yù)算業(yè)績評價業(yè)績報酬任務(wù)努力繼續(xù)改良分解實現(xiàn)掛鉤鼓勵完成引導(dǎo)把公司戰(zhàn)略與行動聯(lián)絡(luò)起來為發(fā)明公司價值的行為付酬業(yè)績是付酬的根據(jù)方案業(yè)績目的解釋和傳達戰(zhàn)略個人目的與公司目的相結(jié)合實現(xiàn)業(yè)績控制戰(zhàn)略和目的轉(zhuǎn)化薪酬設(shè)計設(shè)計方法2：在以業(yè)績?yōu)橹行母咨希妓鳠煵菪袠I(yè)的薪酬政策，以及公司歷史構(gòu)成的薪酬文化，注入內(nèi)部公平性等要素，以確保老員工的利益不受影響。三、工程實施薪酬戰(zhàn)略薪酬目的采用的方式和手段內(nèi)部公平性任務(wù)分析描畫評價內(nèi)部薪酬構(gòu)造外部競爭性外部

26、薪酬調(diào)查薪酬曲線薪酬區(qū)間構(gòu)造按奉獻付酬 基于崗位基于業(yè)績鼓勵方案薪酬規(guī)劃薪酬預(yù)算溝通薪酬評價執(zhí)行有效性公平鼓勵合法薪酬決議機制公司目的付薪理念增長機制方法與步驟薪酬設(shè)計設(shè)計成果：本次管理咨詢最終將構(gòu)成一套完好的誠至誠公司薪酬體系，明確各崗位、各級別的薪酬待遇。三、工程實施級崗別1級2級3級4級5級6級7級8級9級七崗746796846896六崗575625675725775五崗438474510546582四崗286316346376406436466三崗200220240260280300320二崗100120140160180200220240一崗788490961021081141201

27、26例如薪酬設(shè)計多構(gòu)造薪酬的討論：對于不同類別、不同績效的員工，企業(yè)可設(shè)計不同的薪酬構(gòu)造，以鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的員工留在企業(yè)，同時兼顧忠實于企業(yè)但得不到開展的員工。三、工程實施關(guān)鍵崗位人員薪酬想象養(yǎng)老金方案崗位工資EVA報答年終獎職務(wù)消費EVA獎金方案目的獎金負獎金庫獎金正獎金庫EVA額外的EVA改善目的EVA業(yè)績獨立核算部門主管崗位薪酬想象普通崗位人員工資想象年終獎金特殊奉獻獎崗位工資績效工資津貼福利普通員工以月收入為主獨立核算部門擔(dān)任人要將銷售收入、利潤目的納入考核體系中，根據(jù)完成額度扣除獎金本錢后按比例分配，該薪酬體系實行動態(tài)管理。關(guān)鍵崗位人員薪酬構(gòu)造普通崗位人員工資構(gòu)造津貼福利績效考核績效考

28、核內(nèi)容：開展績效考核咨詢，一方面為誠至誠公司建立一套完好的、易于實施的績效目的庫，另一方面為誠至誠公司設(shè)計一套真實可行的績效考核制度。三、工程實施績效考核體系績效目的體系績效制度體系績效考核考核方法比較：目前常見的績效考核方法有360度法、KPI法、目的管理法等，均有本人的優(yōu)點和缺乏，誠至誠公司選擇哪種方法或幾種方法結(jié)合，將深化調(diào)研后確定。三、工程實施序號績效考核方法優(yōu)點缺點適用建議1工作任務(wù)考核法簡單直接，針對工作工作任務(wù)完成的好壞進行考核。比較粗放，是目前中小企業(yè)普遍采用的模式，任務(wù)制訂和安排的科學(xué)性、合理性因人而異，有時工作任務(wù)完成的好壞和團隊和組織的目標(biāo)沒太多關(guān)系，會偏離考核方向。初創(chuàng)

29、期企業(yè)，中小企業(yè)普遍適用的管理和評價員工的方法。2目標(biāo)管理法MBO以目標(biāo)為導(dǎo)向，層層分解，強調(diào)員工的參與性和互動性，員工對目標(biāo)認(rèn)同感較高。1、隨著企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境的可變因素增強，目標(biāo)難于制訂或變化較大較頻繁。2、只訂目標(biāo)，而缺乏對行為和結(jié)果的有效監(jiān)督，考核效果會打折扣。3、目標(biāo)之前權(quán)重不好確定。4、目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)和溝通成本較高，對管理者素質(zhì)要求也較高。成長型企業(yè)，剛開始推行績效考核之時，往往都會選用目標(biāo)管理法，工作目標(biāo)與計劃的管理考核開始在這個時期推行。3關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法KPI是第二代的目標(biāo)管理，形成了更為具體明確的企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動指標(biāo)和業(yè)務(wù)流程目標(biāo)管理指標(biāo)。能較好地突出和評估企業(yè)、部門及個人的

30、工作重點。在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重，而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分；它的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。 成熟型企業(yè)，目標(biāo)管理考核推行有一段時間，需要更加精細的量化考核指標(biāo)之時，KPI應(yīng)運而生，這時采用比較合適。4平衡記分卡考核法BSC讓KPI找到歸屬和分解主軸，是與企業(yè)戰(zhàn)略最貼近的戰(zhàn)略績效管理好工具，好方法。1、BSC的實施難度大，要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；2、BSC的工作量極大，除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時

31、間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)； 3、BSC不適用于個人，相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。適合于處理成熟期的，業(yè)務(wù)比較成熟穩(wěn)定，管理比較規(guī)范的大企業(yè)使用。5360度全視角考核法綜合性強，信息全面，有利于團隊建設(shè)，可以使員工客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中的不足，從而有針對性的制訂改善計劃。考核成本高，人為評價因素多，公平性不高，人數(shù)不多時不宜采用，容易變?yōu)椤肮珗笏匠稹惫ぞ摺８鼈?cè)重于員工的為人評價和定性評價，是KPI考核的有力補充，適用于年度優(yōu)秀員工評選的輔助使用。6關(guān)鍵事件考核法有助于確認(rèn)員

32、工的何種績效為正確或為錯誤，是對當(dāng)前（半年）績效進行的較好評價。難于對員工之間的相對績效進行評價和排列比較不單獨使用，作為輔助考核方法績效考核績效考核的層次：分為組織層面的績效考核和員工層面的績效考核。西方對于績效的關(guān)注，曾經(jīng)從員工層面，逐漸轉(zhuǎn)移到組織層面三、工程實施組織績效員工績效從個人到組織業(yè)績的普遍提升從高層到員工層層獎懲兌現(xiàn)團隊績效績效考核團隊績效：企業(yè)組織由一個個團隊構(gòu)成，每個部門是一個團隊，相關(guān)業(yè)務(wù)部門又構(gòu)成一個相對更大的團隊，既關(guān)注過程又關(guān)注結(jié)果。三、工程實施公司一級團隊部門二級團隊部門二級團隊三級團隊三級團隊團隊成員團隊成員團隊構(gòu)造圖團隊績效管理關(guān)系董事會關(guān)注、評介團隊結(jié)果，團

33、隊指點指點、評價團隊成員，團隊成員關(guān)注過程、相互鼓勵一級團隊關(guān)注、評價團隊結(jié)果，團隊指點指點、評價團隊成員，團隊成員關(guān)注過程、相互鼓勵二級團隊關(guān)注、評價團隊結(jié)果，團隊指點指點、評價團隊成員，團隊成員關(guān)注過程、相互鼓勵團隊成員關(guān)注過程、相互鼓勵績效考核團隊績效管理：經(jīng)過層層的團隊績效管理，最終實現(xiàn)公司組織績效與員工個人績效的完美交融。三、工程實施設(shè)計原理：責(zé)權(quán)下放，讓管理者關(guān)注結(jié)果，團隊成員關(guān)注結(jié)果團隊管理：在團隊內(nèi)部構(gòu)成自我鼓勵與約束機制，有效化解各種矛盾關(guān)注點：公司關(guān)注團隊，以團隊為績效管理對象，團隊關(guān)注成員實際性：有效結(jié)合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高操作性和管理深度團隊根底有意義的

34、目的明晰的業(yè)績目的界定明晰的任務(wù)途徑技藝互補小規(guī)模相互擔(dān)任團隊績效管理績效考核考核落地：國研趨勢構(gòu)成了以關(guān)鍵業(yè)績目的為主、效力稱心度目的、工程類目的和調(diào)查目的為輔的目的體系，既有效地到達了考核的目的，又使考核執(zhí)行不再難。三、工程實施國研趨勢績效考核目的體系關(guān)鍵業(yè)績目的KPI效力稱心度目的工程類目的調(diào)查目的與公司年度運營目的、預(yù)算嚴(yán)密掛鉤，使績效管理與公司開展目的堅持高度一致性；建立公司層面的、系統(tǒng)完好的考核目的分解體系；目的盡能夠量化，使考核結(jié)果不受考核者個人要素影響；對不能量化的考核目的，要采用一樣的考核緯度；合理界定考核關(guān)系，讓最了解他任務(wù)的人來考核他。員工生長通道類別：可分為橫向開展通道、縱向開展通道兩類。橫向開展通道按員工業(yè)務(wù)序列來分；縱向開展通道按員工職務(wù)序列設(shè)計。三、工程實施員工序列員工序列員工序列員工序列員工序列員工序列業(yè)務(wù)序列職務(wù)序列員工生長通道方式：可分為單通道方式、雙通道方式、多通道方式。詳細可根據(jù)員工不同業(yè)務(wù)類別選擇不同的生長通道方