1、第13章 戰略實施過程與戰略執行企業戰略的實施步驟實施流程業務活動主要工作內容戰略戰略規劃企業SWOT分析；確定戰略指導文件；確定企業戰略目標；形成戰略目標體系；制定企業政策分析企業內外部環境、確定企業使命、愿景、價值觀以及文化，明確企業的戰略目標、編輯、審核并最終形成符合企業總體目標的戰略目標體系、制定指導人們實施戰略的政策細則戰略規劃的推進組織管理；計劃管理；預算管理；流程管理培育支持戰略實施的企業文化、建立有效的組織結構、制定預算、中短期計劃、行動方案以及完成任務的最佳工作程序戰略控制評價工作成績；采取糾正措施評價工作成績、派專人跟蹤、限期解決或調整計劃（是在規劃執行過程中產生的實際結果

2、與預定目標有明顯差距時采取的）戰略績效評價年度總結；滾動修改每年一次詳細的工作總結，重新審視外部與內部因素、度量業績和采取糾正措施、對業務計劃作滾動修改（局部性修訂、職能性修訂、總體戰略修訂）外部環境分析企業戰略的實施步驟企業戰略的有效執行戰略績效的評價戰略規劃 戰略規劃是指一家企業制定的，使企業的運營目的與它的運營才干及變化中的營銷時機相順應的一系列方案。 企業的戰略規劃通常包括企業使命、價值觀、目的、財務、人力、消費、營銷、研發等職能部門的業務方案。 企業戰略規劃的特點: a 謀求長期的戰略目的; b 要求具備各種能夠的可造方案來應付各種風險強調有一套系統性的應變反響和調理措施，具有一定彈

3、性; c 著重于前景分析、競爭分析、戰略組合分析，更強調對未來的把握; d 要求發動企業資源去順應環境，利用戰略實施去影響環境、改動情勢，使企業處于自動位置;企業戰略規劃的制定步驟A 制定戰略目的 企業戰略目的確實定流程圖如圖1：行業分析目前業績評價環境分析綜合分析公司分析戰略目的企業戰略規劃的制定步驟 B 確定戰略執行過程中的重點 企業綜合戰略的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目的。 事業戰略的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目的，以及實現目的需求的詳細措施。 C 制定行動方案和劃分階段并給出行動措施企業戰略規劃制定與實施的組織保證 A 戰略委員會構造是直線職能型

4、組織構造的附加設計手段，一種跨越職能界限的協調機構。 戰略委員會的任務范圍與職責主要是擔任企業的戰略規劃和組織變革。戰略委員會的構造圖如圖2：主席總經理秘書財務部經理消費部經理營銷部經理人力資源部經理督辦執行網絡各部門方案人員企業戰略規劃制定與實施的組織保證B 參與人員與責任 企業內不同層級的一切員工都對戰略規劃的制定與實施承當著不可推卸的責任。 總經理對業務方案的制定和執行負全面責任。 戰略管理委員會擔任指點和協調企業各部門開展方案和管理方案制定以及每年對企業開展方案和各部門的管理方案的滾動方案修正。 部門經理是制定企業開展方案的主要參與者，并對部門管理方案的制定、實施和修正負全面責任。第1

5、3章 案例1振華港機的戰略規劃案例一 13年前的振華港機是一個默默無聞的小企業，如今，其產值裂變擴張至9億美圓，主要產品大型集裝箱機械占據了世界市場的70%以上，振華港機的戰略勝利某些程度上得益于他的戰略規劃才干。 13年前，振華港機脫胎于上海港機，當時是一家有待改革的國有企業，“大鍋飯盛行，而主要的港口機械技術那么被荷蘭的一家企業壟斷，公司高層提出從“技術模擬開場，經過與世界一流強手技術協作，然后到消化吸收再到二次開發，進而經過技術創新擁有自主知識產權的跨越的戰略思緒。 剛開場，振華港機建立了4個制造基地，模擬制造起重機公用配套件，如減速箱、制動器、聯軸器、電纜卷筒和電控設備等，其質量可與世

6、界名牌媲案例一美，從而成為世界大型港用起重機的配套廠商。 然后，在長期與國外企業的協作中學習了國外的先進技術，隨后，振華港機在江陰建立了一支強大的港機設計開發隊伍走自主研發之路，幾年時間內研發出了享譽世界的雙小車起重機、雙40起重機、雙向防搖技術、GPS系統、全球產品監測系統、無電纜吊具和為上海港設計消費的全自動化空箱堆場等設備。 目前，企業有一支強大的科研隊伍，全公司1500名管理人員中有600多名是研發人員，公司擁有153名高級工程師。在技術領域曾經遙遙領先于世界其他國家。振華港機總裁管彤賢說：“振華港機公司的創建史，本質上是一部科技創新、新產品研制的開展史。 戰略推進 戰略控制戰略推進和

7、控制企業戰略的推進包括三個階段： 第一，企業戰略規劃制定; 第二，企業戰略政策; 第三，關鍵戰略要素; 戰略控制主要是指在企業運營戰略的實施過程中，檢查企業為到達目的所進展的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目的與績效規范相比較，發現戰略差距，分析產生偏向的緣由，糾正偏向，使企業戰略實施得更好。 戰略控制過程 戰略控制的重要目的就是使企業實踐的效益盡量符合戰略。戰略控制分四個步驟： A 設定績效規范; B 衡量評價企業績效; C 設計并采取糾正偏向的措施，以順應變化著的條件，保證企業戰略的圓滿實施。企業在采取糾正措施時，三種選擇方式:常規方式、專題處理方式、預先

8、方案方式; D 鼓勵戰略控制的執行主體，以調動其自控制與自評價的積極性，以保證企業戰略實施的真實有效; 影響戰略控制的要素和趨勢 影響戰略控制的要素分為三類：需求和市場、資源和才干、組織和文化。三類要素在現代企業中呈現如下趨勢： A 更加注重質量、價值和顧客稱心; B 更加注重關系建立和競爭導向; C 更加注重業務流程管理和整合業務功能; D 更加注重全球導向和區域規劃; E 更加注重戰略聯盟和網絡組織; F 更加注重權利架構及其影響。戰略控制的根本特征戰略控制的根本特征： A 適宜性； B 可行性； C 可接受性； D 整體利益和部分利益、長期利益和短期利益的不一致性； E 多樣性和不確定性

9、； F 彈性和伸縮性。戰略控制的主要作用 戰略控制的主要作用： A 企業運營戰略實施的控制是企業戰略管理的重要環節，它能保證企業戰略的有效實施。 B 企業運營戰略的實施的控制才干與效率的高低又是戰略決策的一個重要制約要素，它決議了企業戰略行為才干的大小。 C 企業運營戰略實施的控制與評價可為戰略決策提供重要的反響，幫組戰略決策者明確決策中內容，對提高戰略決策的順應性和程度具有重要作用。 D 企業運營戰略實施的控制可以促進企業文化等企業根底建立，為戰略決策奠定良好的根底。外部環境分析企業戰略的實施步驟企業戰略的有效執行戰略績效的評價 執行的定義 執行的重要性企業戰略的有效執行 所謂執行，指的是貫

10、徹戰略意圖，完成預定目的的操作才干。 執行力在團隊中的重要性主要表達在三點： 1只需正確的執行才干讓戰略落地。 2只需準確的執行才干讓戰略實施。 3只需嚴厲的執行才干讓組織運轉。 3 執行的要素 執行包含六要素，即方案Plan、溝通Communicate、風險評價Risk-Evaluate、實施Do、反響Feedback、改良Improve，加起來為PCRDFI。4 執行的三個中心流程 1人員流程中心 健全的人員流程有三工程標： 一是準確而深化的評價每位員工。 二是提供一個鑒別與培育各類指點人才的架構，以配合組織未來執行戰略的需求。 三是充實指點人才貯藏管道，以作為健全接班方案的根底。 執行的

11、要素執行的三個中心流程企業戰略的有效執行 執行包含六要素，即方案Plan、溝通Communicate、風險評價Risk-Evaluate、實施Do、反響Feedback、改良Improve，加起來為PCRDFI。人員流程中心 健全的人員流程有三工程標： 一是準確而深化的評價每位員工。 二是提供一個鑒別與培育各類指點人才的架構，以配合組織未來執行戰略的需求。 三是充實指點人才貯藏管道，以作為健全接班方案的根底。 戰略流程 運營流程企業戰略執行的三個中心流程 戰略流程的目的就是將人員與運營結合起來，建立企業競爭優勢，提高企業效益。 成熟的戰略流程應該做到幾點： 一是戰略目的看得見。 二是戰略目的要

12、量化。 三是有效的戰略評價。 運營流程在戰略和人員之間建立聯絡，為人員開展任務提供了明確的指點方向。運營流程的內容主要表達在運營方案上，運營方案包括企業預定在一年內完成的各項方案。 第13章 案例2馬克霍夫曼的執行力案例二 美國人馬克霍夫曼先后興辦賽貝斯軟件公司、英特瓦爾公司以及克瑪斯公司。作為一名勝利的企業家，馬克霍夫曼并未受過正規的商科教育，相反，他是美國西點軍校屆畢業生，曾任陸軍上尉。他在議論企業勝利秘訣時，曾經說到：“運營一個公司，與一場戰斗并無二致。 他用軍人的方式運營企業： 1. 強調服從和執行，做事不允許有任何借口，盡本人最大努力。 2.充分發揚人的聰明才智，保證人在面對任何困難

13、時候，英勇、敬業、有使命感、多想方法多探求出路，保證百分百完成義務。 3.指點應該讓下級知道本人所做的一切事情都需求本人擔任，做事就會到達一個新的境界。 4.員工有適當壓力和進取心時可以發明出不平凡的業績。外部環境分析企業戰略的實施步驟企業戰略的有效執行戰略績效的評價戰略績效評價1 根本概念 戰略績效評價是在戰略執行的過程中對戰略實施的結果從財務目的、非財務目的進展全面的衡量。本質上是一種戰略控制手段，即經過戰略實施成果與戰略目的的對比分析，找出偏向并采取措施糾正。 績效評價是指評價主體運用數理統計和運籌學方法，采用特定的目的體系，按照一定的評價規范和程序對評價客體的管理業績做出客觀、公正和準

14、確的價值判別的過程。戰略績效評價內容與方法 戰略績效評價步驟： 第一，明確公司戰略和開展目的。 第二，找出實現目的的關鍵勝利要素。關鍵勝利要素是指對企業總體競爭位置和企業戰略目的的實現有艱苦影響的變量，它是制定關鍵績效目的的重要根據。關鍵勝利要素普通來自：顧客、競爭和變化。 第三，設計恰當的績效目的體系。從顧客、競爭、變化三個角度來分析，戰略績效評價目的的設計詳細應包括:客戶評價目的、技術創新和智力投資評價目的、質量評價目的。 第四，對績效評價制度進展修正、完善。西方經典的戰略績效評價方法西方的績效評價開展可以分為四個時期如表2： 時間時期19世紀以前觀察性績效評價時期工業革命以后至20世紀初

15、成本績效評價時期20世紀初至20世紀90年代財務績效評價時期20世紀90年代以后戰略績效評價時期西方經典的戰略績效評價方法A 基于財務的戰略績效評價方法 EVA法 EVA是英文Economic Value Added的縮寫，可譯為：資本所添加的經濟價值、附加經濟價值或經濟添加值等。EVA目的設計的根本思緒是：理性的投資者都期望本人所投出的資產獲得的收益超越資產的時機本錢，即獲得增量收益；否那么，他就會想方設法將已投入的資本轉移到其他方面去。 EVA目的最重要的特點是從股東角度重新定義企業的利潤，思索了企業投入的一切資本包括權益資本的本錢。 EVA的普通計算公式應是： EVA = 稅后營業凈利潤

16、 - 資本總本錢西方經典的戰略績效評價方法 B 利潤輪盤模型 羅伯特西蒙斯提出了利潤輪盤模型(Profit Wheel Model)實際,其中的三個輪盤分別指利潤輪盤、現金輪盤和投資報酬率輪盤(ROE輪盤)。 C 以非財務目的補充財務目的的觀念 德魯克和霍爾以為,業績評價應在現有財務業績評價的根底上添加非財務業績目的,來作為對財務業績目的的補充。 霍爾(Robert Hall,1998)“四尺度論以為評價企業的業績需求以四個尺度為規范,即質量、作業時間、資源利用和人力資源開發。西方經典的戰略績效評價方法 D 以戰略過程為中心的平衡記分卡 平衡記分卡法Balanced Scorecard,西方簡

17、稱為BSC評價法,該評價模型1996年由卡普蘭和諾頓(Kaplan & Norton)創建。以為:以企業的戰略和遠景目的為中心,把企業的長久目的詳細化為企業的行動戰略,即尋覓企業勝利的關鍵要素,并進一步轉化為可以度量的財務、顧客、內部運作過程、學習與生長四個維度的業績衡量目的體系。 作用： 一是該模型特點簡單、易操作,運用比較廣泛； 二是該方法將企業戰略而非控制造為中心,有助于決策者快速而全面地調查企業,同時也有利于企業決策者制定戰略運營目的。第13章 案例3FMC公司的平衡記分卡評價系統案例三 FMC公司是美國業務最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業務領域中消費300多種產品：工業化學制

18、品、日用化學制品、貴金屬、防衛系統、機械設備。 在過去很長時間里，FMC公司像多數公司一樣，每月都要檢查各個業務部的財務績效。每年年底要對實現了短期財務績效的分部經理進展獎勵。 可是，FMC的高層管理人員認識到他們為了獲取短期財務業績而放棄了一些長期生長的時機。 1992年初，FMC組織了一個任務組，研討新的評價體系，此時小組把平衡記分卡作為討論的中心。案例三 FMC公司完成平衡計分卡的過程破費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都明晰地了解了公司的遠景目的，并掌握了實現這一目的的方法。由于試點的勝利，FMC已在它一切的27個分部中實行了平衡記分卡。 整個公司的管理層正在開發一個新的評價系統，該系統可以在短期財務績效和長期開展時機之間獲得平衡。 進展新的評價體系之后，公司有了宏大變化。案例三 過去，FMC公司有兩個部門擔任監視業務單位的績效：公司的開展部擔任制定戰略；財務