1、WORD21/21換位”思考實施ES員工滿意管理的“五步棋”之一編者按：ES，是英文“Employees Satisfaction”的簡稱，中文“員工滿意”之意。它是在CS經營基礎上發展起來的新型企業管理方法。一般來說，企業的顧客有兩種：一是外部的顧客，二是部的顧客。外部顧客通稱為消費者，“以客為尊，滿意至上”是贏得他們青睞與忠誠的不二法門。部顧客其實就是員工，對他們的管理，事實上比外部顧客更復雜、更麻煩。目前的人力資源管理理論已由支配、控制、命令，代之以尊重、包容、溝通、服務的員工滿意管理。ES強調，企業在做好外部CS經營的同時還應當開展有效地部員工營銷。即把員工也當作顧客，通過轉變領導觀念

2、,找對具備服務態度的員工、改善條件、培訓其服務技能,再激勵他們為顧客提供優質服務，進而形成熱心、專注的CS精神，使企業達到可持續發展。 本文作者是CS經營的創始人，2001年他又在CS基礎上首創出ES員工滿意管理法。并著有實用ES員工滿意管理55講匯編教材，他將分5篇文章在本刊系統地介紹這一全新的人力資源管理方法。 進入21世紀，企業與員工的關系是從屋頂學說走向土壤學說。所謂“屋頂學說”，是指在20世紀員工到公司上班，領公司的薪水，公司提供許許多多資源，讓員工在里面成長，公司替員工擋風擋雨，但缺點是員工不能高過公司，員工跟老板講話也不能太大聲。企業的“屋頂”一旦垮掉，員工也就“樹倒猢猻散”。

3、21世紀的企業與員工應該以什么關系來相處？進入新世紀，員工跟公司的關系已經變成“土壤學說”，公司有很多資源灌溉土壤，所有的員工在這片土地上自然成長，接受風吹雨打，能夠長高就繼續長，長不高就矮矮的。也是說，員工要與企業同度興衰、共圖發展。 這時的企業“山已不是那個山，水也不是那個水”。會是什么樣呢？“換位”思考一下。 精彩案例：照顧好“正在照顧”顧客的人情景一：維京老板買島送員工。近日，英國維京集團的員工們收到了一份驚奇大禮，公司老板理查德布朗森不惜花費200萬英鎊的巨資，在澳大利亞買下一座熱帶島嶼，作為公司員工的度假勝地。 這是一個25萬平方米的小島，靠近澳大利亞昆士蘭的沖浪圣地海岸。小島形狀

4、酷似心形，當地人給它起了個好聽的名字“締造和平”。 據說，布朗森原準備將這里作為他的私人度假地，然而在獲悉集團的航空公司竟然創下了230%的利潤增長率之后，決定將小島獻給大家。 現在，小島上只有幾座簡單的木屋。建成后，這里將成為最先進的度假休閑中心，除了各式水上運動，這里還會有網球場、林間跑道等。 情景二：讓食堂“酒店化”，職工宿舍“賓館化”。日本住友商社正是這樣做的。 該商社在東京的辦公大樓約有2000名職工，因場地限制，新裝修的食堂雖仍在地下二層，但由于運用間接采光技術同室外一樣明亮。整個面積為1640平方米，廚房占地很小，餐廳顯得十分寬闊。主餐廳是自助式的，它由結賬柜臺隔成兩大部分。職工

5、由電梯先到供餐廳選擇飯菜，經結賬柜臺進入用膳廳。結賬很簡單，既不需要餐券，也不需要現金，一特制的磁卡即可支付，省事又衛生。共有516個席位的用膳廳以屏障分成面積不等的進餐區，餐桌形狀不一，大小不等，有長方形、正方形和圓形的，小的可坐4人，大的可坐6人。用膳廳不僅鋪有地毯，墻壁上還懸掛著40多幅油畫，四周有盆景相襯，古典樂曲低回蕩漾。職工緊工作之余來到這里，既能得到營養的補充，又能在和諧的氣氛中消除精神疲勞。與主餐廳相映成趣的是擁有130個席位的和式餐廳。其部裝修以黑色為基調，職工在這里用餐“能以現代的感覺體會日本的精神”。餐廳采用到桌服務方式，每天有4套菜譜供選擇。夜晚，這里又是酒吧間和咖啡館

6、，職工既可在此約會知已，也可在此招待主顧。還能承辦職工舉行的新年會、忘年會以與歡迎會、歡送會等。 住友商社總務部副部長崛尾先生說，長期以來，日本企業雖在提高工作效率，增強商品的國際競爭力方面取得相當的成功，但對職工的健康和福利未能引起足夠的重視。大企業雖都設有職工食堂，但給人的印象卻是“環境陰暗、態度冷漠、飯菜單調。”過去，人們常把廁所作為觀察企業管理狀況的“窗口”，而今，人們又把食堂看作企業有無活力的標志，因此，大企業紛紛通過裝修職工食堂來改善企業的形象。職工食堂同社會上餐廳的主要區別是，服務對象是固定的，為此，還必須做到營養均衡，價格適度。職工食堂雖屬住友商社所有，但管理委托專業供餐公司。

7、商社只免費提供場地、水電和煤氣，但這部分費用必須通過飯菜價格還原給職工。供餐公司只能在雙方事先商定的最高價格圍實現利潤。這就是說，在食堂用餐者越多，利潤額就越大，否則就會虧損，責任自負。這樣一來，供餐公司就不得不想方設法增加品種，翻新花樣，降低成本，提高質量，以吸引職工進餐。現在食堂的自助餐廳供應的主餐共有60多種，其中有和式、西式和中式，每天3種，4周不重樣。此外還有多種面食、湯類、點心、色拉、小菜以與各種飲料，以滿足職工的不同需要，有效地保證了職工的健康，開業以來，每天約1200人用餐，進餐率比以前有大幅度提高。實現了食堂“酒店化”的標準，還做到了職工宿舍“賓館化”的水平。 情景三：“愛你

8、的員工吧，他會加倍地愛你的企業的。” 在豐田汽車公司，每個員工被提拔到新的負責職位時，員工的親屬都會收到總經理的祝賀電報。盡管它不一定是總經理親手寫的，但對員工與家屬的鼓舞卻是極大的。科長以上的干部每年一到結婚紀念曰，就會收到公司送來的一束鮮花。這不僅僅體現了公司的關懷，而且對維護員工家庭和睦也有一定的作用。普通員工也能受到細微的關懷和體貼。比如有位員工在家休息，忽然聽到敲門聲，原來是工段長來了。他還沒細想是何事登門，工段長已經遞上一只精美的玩具，并熱情地說：“今天是您孩子6歲生曰，我們表示祝賀。”“啊！連我都忘記了，你們還想得起來，太感了”。這位員工怎么能不好好工作呢？ 而不斷展示你的笑容，

9、也是一種“愛”。位于美國俄亥俄的美國鋼鐵和國民蒸餾器公司的RMI子公司，生產多種鈦制品。多年來，公司的產品質量低、生產率低、利潤率低。自大吉姆丹尼爾到這里任總經理后，情況發生了巨變。大吉姆沒有什么特殊的管理辦法，只是在工廠四處貼上這樣的標語：“如果你看到一個人沒有笑容，請把你的笑容分些給他”，“任何事情只有做起來興致勃勃，才能取得成功”。這些標語下面都簽著名字“大吉姆”。公司還有一個特殊的廠徽：一笑臉。在辦公用品上，工廠大門上，廠牌板上，甚至在工人的安全帽上都繪有這笑臉。這就是美國人稱之為“俄亥俄的笑容”。華爾街日報稱之為“純威士忌酒柔情的口號、感情的交流和充滿微笑的混合物”。而且大吉姆自己也

10、總是滿面春風，他向人們征詢意見，喊著工人的名字打招呼，全廠2000個工人的名字他都能叫得出來。他把工會主席叫到會議上，讓他知道工廠要干什么，而這種做法在西方企業里幾乎是看不到的。結果只用了3年時間，工廠沒有增加1分錢投資，生產率驚人地提高了近80。 游戲規則：員工滿意第一，顧客滿意第二其一：滿意的員工，才能帶來滿意的顧客ES管理在實踐中存在著兩種傾向： 一種觀點認為顧客滿意第一，企業應當首先使顧客滿意。因為只有顧客認為某商品能滿足他的某種需要，這位顧客才會購買這一商品，進而企業才能得到期望的收入。由于企業的商品主要銷售給兩類顧客：新、老顧客。而吸引新的顧客要比維系老顧客花費更多的成本，故保持老

11、顧客比吸引新顧客更為有效。但保持顧客的關鍵在于使其滿意。若一個顧客滿意，他便會更多地購買，并較長時間地對你公司的商品保持忠誠，他會不斷購買你公司推薦的其他商品以與提高購買產品的等級。他會對親朋說你公司和產品的好話，而且較少注意競爭品牌的廣告，并對價格不敏感，他會向公司提供有關產品和服務的好主意。這樣一來，由于使交易習慣化，要比發展新顧客節省了更多的銷售成本。 持第二種觀點者認為，員工滿意第一，企業應當首先使員工滿意。公司要具有部營銷和外部營銷職能。部營銷的任務是：成功地雇傭、培訓、鼓勵那些愿意為顧客服務的有能力的員工。若公司的員工不滿意，他們這些真正在第一線為顧客服務的人，會把對公司在工資、福

12、利等不滿怨氣撒在顧客身上，公司再強調讓顧客滿意也無濟于事，CS只能是空中樓閣。例如，美國Manicotti飯店主席認為，在顧客、員工、股東三組人員中，應當首先使員工滿意。只有員工熱愛工作并以工作為榮，他們才能更好地服務于顧客。若員工滿意，他們會設計制造滿足顧客需求的產品，熱情真誠地對待顧客，為顧客提供優質地服務。從而提高顧客的總價值，并能使產品的價值降低，使顧客節省時間成本和體力精力成本等顧客總成本，最終使顧客獲得增值價值最大化，使顧客滿意。 那么，作為企業究竟是以顧客滿意為先，還是以員工滿意為先呢？這兩種觀點正好反映了CS與ES的辯證關系。可以說CS是（外部）市場營銷的目的，而ES既是市場營

13、銷的手段又是其目的之一。（員工即為企業部顧客）。它們的關系與誰先誰后并不完全一樣，因此，我們的企業要以CS來提高ES度，或者基于ES提高CS度。總之，健康的企業是那些使員工和顧客都得以滿意的企業。 事實證明，只有員工滿意度提高了，顧客的滿意度才會“水漲船高”。一項研究表明，ES每提高5%，會連帶提升1.3%的CS，同時也使企業效益提高0.5%。這充分說明企業的CS與ES關系相連。酒店業，顧客滿意度達到78都擁有80的員工滿意度；清洗業，員工滿意度每增長1顧客滿意度提高0.22。 其二：先滿足員工的一些最基本的要求近年來，一些成功企業的管理思路和管理方式有了一個新發展,即在CS的基礎上，把ES列

14、為一條重要標準。他們認為，顧客滿意的企業并不保證就一定是卓越的企業。事實證明，一些企業雖令顧客滿意，有時卻是用犧牲員工權益的方式來達到的。這樣的企業也難長期堅持做到令顧客滿意。因此要成為卓越企業，必須同時是部員工滿意的企業。 這些成功企業所要求的員工滿意，目前主要有四項基本要求： 一是改變員工工作時間長的現狀，縮短工作時間，注意勞逸結合； 二是關心女性員工的福利； 三是注意培養青年員工； 四是照顧好中老年員工和身體有殘疾的員工，做好環境保護和社會服務。 當然，ES管理還包括每年給每位員工一定時間休假制，組織大家到國外旅游，給員工予一定股份等等。 其三：靠事業留人、靠感情留人、靠待遇留人在ES管

15、理法中，最為顯著的就是“三留人”策略，即靠事業留人、靠感情留人、靠待遇留人。“三留人”的策略有三個方面的含義，一是滿足員工不斷提高和進步的需求，為員工提供好的成長環境；二是建立合理的用人機制，讓人才各得其所；三是將員工的個人事業和公司事業統一起來，使兩者相輔相成。 對企業而言，留住員工固然重要，但留下員工的品質比離職員工的數量更重要。企業目前是否留住了未來需要的人才，留下員工是否都能以企業的發展為己任，全力為企業貢獻，這是企業人力資源管理的關鍵工作之一。如何才能留住優秀員工呢？高薪只能治標，更多的只是增強員工留下的負面因素；調整組織結構，加速下情上達，幫助員工在工作中獲得成長，才是企業留住人才

16、的根本之道。還要關注有“新看法”的員工。 員工對工作環境的滿足感是員工留下的正面因素之一，為了使企業對優秀員工更具吸引力，因而要在組織結構做以下調整：縮減公司規模，擴大管理跨度，多利用工作小組方式解決問題，采用靈活的升職制度等。通過這些措施允許優秀員工對資源分配以與經營決策有更大的發言權。例如，通過建立平等職位調動機制，一方面可以擴大員工的視野，促進企業不同部門之間的溝通，為有“新看法”的員工提供機會，另一方面卻不必提升他們的職位，可以維持組織的精簡。企業的管理層往往注重如何改進由上往下的溝通。然而，對于企業一般員工來說，更重要的是如何反映他們的聲音。因此，使員工更容易下情上達和改進企業不同部

17、門間的溝通，對于提高員工的工作熱情十分重要。員工了解本身工作在整個企業所占的地位之后，將會提高工作積極性。 現身說法：你想得到什么，就去獎勵什么兩年前，一家服裝公司老板請我作管理顧問。我經過對當地服裝城調查、又與該企業第一線生產管理人員個別訪談的“企業診斷”，發現這家企業暴露出的生產效率低、員工沒有積極性等問題，病根出在管理方法不得當上。例如，生產現場混亂不堪、年輕的員工成天滿負荷工作疲憊不堪；企業盡管有制度，但都是些懲罰條例（120條規定，其中有105罰款）。老板愁眉苦臉地告訴我，他不希望這種狀況繼續下去了。我問，你希望得到什么？老板說當然是有生氣、有效率啦！ 于是，我建議老板采取“換位”思

18、考的辦法，按照他所“希望的樣子”，試著以獎勵為主，運用人性化的ES員工滿意管理推出了以下措施： 一是改善生產環境，對全員進行“5清”整治行動。即“清理、清爽、清掃、清潔、清正”生產現場管理，并每月評選出一批“5清”標兵來，最高獎可獲“一日游”。 二是考慮到公司100多員工大多是二十歲左右的青年人，在他們緊工作之余增加些能恢復活力的讀書學習、健身體育、郊游燒烤等娛樂活動。如卡拉OK大獎賽，并設“開心獎”。 三是把原來的懲罰條例更改為獎勵條例。如：凡遲到早退者，“罰款”20元；改為：凡堅持每月準時上下班者，“獎勵”30元 “找對”員工實施ES員工滿意管理的“五步棋”之二1994年，在美國發生了一起

19、工作場所惡性暴力案：一家漢堡連鎖店雇用的一個男子被他的老板請進辦公室，并要求他離職。很顯然，這一要求未被這個男子所接受。結果，他持槍在店里出現。當他發泄完怒氣時，6人被擊中受傷。令人撓幸的是，靠著現代醫學的奇跡，竟無一人死亡。調查此案的警察和店家管理者發現，該男子曾被同一街區的另外幾家快餐店解雇，因為他曾經暴露過一些舉止上的問題，而且就在這家雇用他的連鎖店的人事檔案中還有一份“不推薦他重新受雇”的書面材料。由于該店管理不善和失誤，他的檔案被放在連鎖店總部，于是他設法通過一種不引人懷疑的辦法再次受雇。 這說明只有找對人，才能作對事。而且要想使服務達到優質化，必須在一開始時就雇用優秀的人才，這總比

20、以后解雇差的人員更容易些。 精彩案例：“看”他怎么說，而非聽他說什么情景一：好員工是什么樣？菲爾在美國麻薩諸塞州波士頓市的劍橋馬里奧特飯店門房工作。讓我們看看他是怎么樣認識服務工作的：“我們基本上是一家商務賓館。從周一至周五，我們的客人或乘自家車或出租車到達，客人一手拿著手提箱，通常都是匆匆忙忙。車一停好，立即跑到前臺登記住宿，無需行員幫忙。他第二天一早來到大廳，馬上去餐廳用早餐。他通常非常匆忙。出門馬上就要用車，不喜歡等。對這些客人來說一分鐘等于十分鐘。” 他比誰都清楚，忽略了細節會影響大局的。于是他建議： 1.如果客人一個人在餐廳用餐，向他打聲招呼，對他友善。他一定很想家。 2.留意客人的

21、真正需求。如有可能，一定給他一點額外的什么東西。 3.早上上班面帶微笑。你的心情會對同事產生連帶影響。要把個人的麻煩留在家里。 他留給人樂于助人，精通業務，熱情好客，安全可靠的第一印象。他懂得讓客人覺得受到歡迎。更可取的是，他往往也是客人在離開時接觸的最后一個人，為客人送行時的最后良好印象，會讓他們深刻持久。例如，在電梯間裝上鏡子，使顧客等電梯時照照就有事可做，而不感到時間難熬。他花幾個月的時間動員賓館總經理投資50萬美金，為賓館車道加蓋遮蔽雨淋的鋼架玻璃天棚。還建議在旋轉玻璃門上印制圖案，以免顧客一頭撞上。菲爾確實有種才能，他能看出在某種情況下缺少什么。他一直在開動腦筋考慮怎么改進問題。有一

22、次，菲爾決定參觀一下總統套房，要親眼看看一晚上花500美金套房，究竟是什么模樣。結果發現了問題：“是什么人設計的，全賓館最昂貴房間的窗戶居然沒有面對查爾河！”他又發現擺在桌子上的小宣傳單的點餐卡，卻在介紹只要4.99美元的比薩餅。他建議還是打上一些酒的廣告吧。這說明員工如果了解了公司的整體經營策略，就會把工作做得更好。而管理層的職責就充分激勵員工們像菲爾那樣有主動負責的精神。 從菲爾這一服務明星的誕生，給我們在怎么樣發掘人才，達到“找對人，作對事”效果，提供了這樣的啟示： 第一要有技巧的面試。要詢問他們以顧客身份光顧類似你公司時，體驗如何？即多問他 接受服務的經驗，而非提供服務的經驗； 第二要

23、把面試當作向顧客征詢意見反應，而非是在招聘。 第三多了解他對你公司的服務看法，注意他最看重什么？以與他是如何看待顧客與員工之間關系的，這個人會把什么樣的工作態度帶到公司接待顧客，這些問題十分重要。第四對人不要貿然下結論。 不要拿空洞的表格來評判，一定要面談。“看他怎么說。” 情景二：招聘中千萬不可忽略對“品德”的考核一位著名企業在招聘員工中曾發生這樣一件事：當時經過筆試、面談等層層篩選，幾百名應聘者中只剩下不到十人闖過最后一道關，這時總經理出場。他并沒有過多的考察這些人的專業知識。而是對每個單獨會面的人都說了這么一句話：“你還記得嗎？半年前在一個研討會上，我們已經見過面了，當時你還宣讀了一篇文

24、章，寫得真不錯”其實，這只是個幌子，總經理本人根本就沒有參加過這個研討會。但是，除了最后一位女孩外，前面所有的人都順著總經理的竿子往上爬：“您一提醒，我想起來了，咱們確實見過面。至于那篇稿子，寫得還不夠透徹，希望您能多多指教” 只有這位女孩聽了這句話不那么回答。她心里犯嘀咕：“總經理肯定認錯了人，我從沒參加過那個研討會，他怎么能認識我呢？可是否認吧，當著幾位考官，太不給總經理面子了；承認吧，也不合適”最后，小女孩一咬牙，非常從容地回答道：“總經理先生，我想您可能認錯人了吧，我當時出差在外，不可能趕回來參加這個研討會。非常抱歉，讓您失望了”說完話，女孩禮貌的站了起來朝門外走去，她已不抱任何希望了

25、。但總經理卻叫住了她：“小姐，我們決定錄用你了。”事實證明，總經理的決定是正確的。在后來的工作中，這個女孩的業績確實非常突出。 情景三：忠誠可靠，應當優先錄取軍區某裝甲師通信連退伍戰士許慧回到原籍市不久，報名應聘一家公司的人秘人員。經幾輪篩選，到一場考試時，百余名應試者僅剩無幾。角逐繼續進行，筆試題卻讓許慧很是為難。容是：“請你寫出原單位名稱，有多少人，在單位負責什么和你將為本公司提供什么最有價值的材料？”身為退伍軍人，許慧忘不了部隊多年所接受的教育。“寧愿落榜，也不能泄露軍事秘密。”想到這里，許慧在試卷附頁上寫道：“我非常愿意加入貴公司，可作為一名退伍軍人，保守軍事秘密是我義不容辭的責任。我

26、只能交上一份空白的答卷，請諒解。” 在多項測試中對許慧一直看好的招考人員，無不感到吃驚和惋惜。公司總經理得知此事，立即調閱了許慧的全部應試材料，面對那唯一的“白卷”，他露出了滿意的微笑。他對下屬說：懂得保守軍事秘密的人，同樣懂得保守商業秘密。許慧政治素質好，忠誠可靠，應當優先錄取。 游戲規則：堅持“寧愿沒有，但求最好”原則其一：要想釣到魚，你就得知道“魚愛吃什么” 1.嚴把招聘關，避免因挑選過程粗糙而帶來無謂的流動了解員工的真實信息，包括其專長、離職原因、個性、家庭、價值取向等；增加面試環節，不要因急用人就圖省事省去必要環節，面試不僅能深入地了解他是否適合企業，而且能“擠”出履歷中的“水分”；

27、向應聘者客觀地介紹公司，告訴他公司的優劣勢、存在的問題、發展目標以與在工資、獎金其他報酬方面哪些事情是他們能做到的，哪些做不到。雖然可能會使有些應聘者失望，但由此避免了誤導，減少應聘者不現實的期望；評估招聘新人對老員工產生的影響。 2.建立企業部溝通機制，了解員工的想法 員工的想法可分為幾類： 公平的工資、合理的工作時間、良好的工作條件； 能夠參與決策； 具有經濟保障； 有提升和自我進取的機會； 有工作價值和個人重要感。 有集體感 3.不同的人有不同的想法，只有了解了每一個員工的想法，才能采取預防措施。做好溝通，要從以下幾方面著手： 管理層應先塑造自己的管理威信。 建立溝通渠道也很重要，包括組

28、織渠道：部門領導應站在公司的角度，經常與員工接近；跨組織渠道：公司可設置員工意見反映信箱，員工意見可不通過正式組織，直接進箱。 另外還要建立工作感情，使溝通變得更簡單。 其二：注意：不要站在聽的立場上中國人常說“看他怎么說”，很少說“聽他怎么說”。話怎么用“看”而不是用“聽”？這當中必有奧妙。比如“這種話你也會聽？”因為話可以胡說八道，所以不能隨便聽。有些人一聽就相信，結果常常上當吃虧。就算怨天尤人，又有何用？話不能聽的意思，并不是所有的話都不能聽，而是強調應該遵循中國人的行為準則，從“不”開始。也就是說“站在不要聽的立場上來聽，才不會亂聽，以致一聽就倒霉，才能夠聽得恰到好處，而不吃虧。中國人

29、不太聽話，說起話來不太負責任。對他們的話，完全不聽不好，完全聽也不好。中國人用“看”來輔助，故十分看重“看他怎么說”。這樣一來，既聽他的話，又看他說話的樣子，綜合判斷，才決定信或不信。正如西方人主的，人的行為比語言更能說明心的動機。至于說如何進行有效的面談，下面提供5個步驟供參考： 1.事先擬訂選拔計劃事前確認這項工作的容與主要職責，應征者需具備哪些必要和次要條件，并且評估部門的人力需求，如何配置各項職位。人事部門要提供一套工作職務說明書，以協助經理人擬訂選拔計劃時參考。 2.過濾篩選根據選拔計劃來過濾篩選手中的履歷資料，先篩除條件不合適的資料，可提高面談的效率。也可用篩選，從中澄清或印證應征

30、者的履歷資料。 3.準備正式面談分三個層次進行：雙方約定面談的時間、地點的最后確認；面談場地的布置：桌椅的排列是否適當，彼此能否看清對方的表情，是否會有或其他瑣事的干擾？面談時要提的問題是否準備好？ 4.正式面談分四個階段進行：建立融洽的氣氛：為消除緊，可以先問一些無關緊要的問題。如，您坐什么車來的？這地方還好找吧？引導應征者主動談論自己的資料：切記，應征者越主動，說得越多，你越了解對方；你應當多說些：“對于上一個工作，你喜歡哪些容？”“您在哪兒學到這種技巧？怎么樣用在工作上的？”對應征者提供工作相關資料：你要對工作容、工作績效的期望，衡量工作業績的標準，以與工資、福利、待遇等一一加以介紹。結

31、束面談：告之應征者反饋的日期，并致以感。 5.評估與后續工作面談完畢，立即記錄容重點；對未錄取者，記下明確理由，并致一封婉言的函；對錄用者，應盡速通知進行下一次面談。 其三：如何進行招聘管理 第一、與公司人力資源部門協調，以了解人力供需，做好招聘規劃。要本著符合工作需要的原則，根據企業的長遠目標、規模等來確定選聘什么樣的人才。很多企業因為未從長遠規劃入手，在經濟蕭條時，人員過多，企業背上沉重的包袱；而在經濟繁榮時，又招不到企業急需的人才，阻礙了企業發展。 第二、 設計巧妙的招聘廣告，以吸引應聘者。如果廣告容、設計等能別出心裁，就會吸引更多的招聘廣告。譬如美國頭號服務公司諾氏公司在開發南加州市場

32、時的招聘廣告，題頭是“招聘：人力”，題頭兩邊是公司要求：“充滿愛心；樂于助人；工作勤奮；有敬業精神。”這則廣告吸引了約1500人前往公司應聘。 第三、從公司中選出經驗豐富的員工作為招聘人員。在招聘主管的安排下，這些人再分頭去招募所需的各種人才。這些富有工作經驗的公司職員，可以向應聘者介紹公司的運作、自己在公司中的工作經歷和所取得的成就，能獲得很好的效果，以激勵應聘者。 第四、擬訂招聘標準智商和情商標準。一定的智商是做好工作與有效溝通的前提，可以通過智力測驗、考試等手段測定。測定情商是為了了解應聘者情緒的穩定性，這也是順利、有效工作的必要條件，可以通過性向測試、面談等測定。此外，還要了解應聘者的

33、道德記錄，以防于未然，招聘者可以通過個案模擬或角色扮演法，讓應聘者身臨其境，以觀察其道德感如何。 第五、招聘結束后的管理。主管或公司員工應給那些沒有被錄用的應聘者回一個，對他們抽出時間去公司應聘表示感，這樣可以使他們今后能夠成為公司的顧客。經過選聘合格的應聘者在進行體格檢查后就可以參加新員工培訓、等待任用了。 現身說法：通過你的回答，來洞察你的心靈世界1996年我在創業時，曾幫助一家大酒樓組織了一次服務員的招聘。當時已經從上百人中經過形象、儀表、考試等關口，篩選出12個人，而且要從其中選出一個主管來。 最后，在“拍板時刻”，采取個別面試的方式，我只問了一個問題來“一錘子定音”： “假設有位客人

34、入席后，讓你去買包他指定牌子的香煙，而你的酒樓又沒有怎么辦？” 大多數人不是勸客人換一個牌子，就是很抱歉地告之沒有，或者說下次一定準備好。 只有一位相貌平平的女孩子不是這么說的。她回答：“客人要求他指定牌子的香煙，說明他已形成固定的消費習慣，就像我喜歡的化妝洗滌用品絕不替換一樣。我在過去干過的飯店也常遇這類問題，所以我在來這里應聘前就已經把附近的煙酒店觀察了一遍，因此客人只要提出這方面的要求，我會千方百計地滿足他。” 我當即向老板建議，就是她了！ 事后證明，這個選擇是正確的。她不但干得很好，后來自己也開了家酒樓。 讓行為“酷”實施ES員工滿意管理的“五步棋”之三世上最大的挑戰是把同樣的夢想，（

35、不是個人的夢想，而是一群人的夢想）注入每個人心中，以創造一致的意見和獨特的文化。 高素質的、充滿活力和競爭力的員工隊伍，比再好的硬件設施，更能創造顧客滿意，進而創造優異的業績。管理不是管物，而是開發人才。一個領導人的責任就是培養他的員工，幫助他們發展才能，完成工作。任何一個顯赫的家庭，任何一個卓越的團體，都不會只是因為有一個優秀的領導者，在他的身后往往有一個優秀的群體在支援他。與其獨木難支，不如為下屬營造盡可能寬松的發展環境，讓他們盡展才華，才更顯相得益彰。為將者，只識沖鋒陷陣；為帥者，方能運籌帷幄，知人善任。 精彩案例：明星、遠見、激勵，一個也不能少情景一：造就“傳奇式”的明星員工美國摩里森

36、餐廳集團的露比星期二餐廳的女服務員賓拉，是一個客人每個星期都會從數里外驅車遠道而來，只為了享受她的服務。如果沒有她在，他們很可能會選擇較近的餐館。如果她很忙，顧客寧愿為了在她服務的餐桌用餐而等上一小時，即使其它的餐桌都是空的。這樣的事在露比星期二餐廳是司空見慣的。關于賓拉有許多傳說，聽說顧客對她忠心耿耿，如果他們進餐廳卻發現她今天不當班，他們會轉到其它地方去用餐；聽說她記得每個顧客喜歡的飲料，菜肴、甚至他們家人名字；聽說她有時候一個人賣的餐點比整個餐廳其他人加起來還要多；聽說她離開餐廳，餐廳準會倒閉請看這一幕：一個繁忙的周五晚上，17點左右。一對老年夫婦來了，剛進門，賓拉就迎上來在他們臉上吻了

37、一下。老太太說：“你聞起來真香，再親一下！”賓拉真的又吻了一下。 19：45，一對年輕夫婦吃完了本周在這的第三頓晚餐，正要離去，賓拉也吻了他們的臉。 20點，一家公司的地區經理離開時，賓拉吻了他的臉，向他道晚安。 不僅如此，賓拉還知道這些人喜歡什么樣的飲料。例如，前者老是換不同的酒；后者總是點一樣的東西，而且倆人都只要一點兒冰塊。其他人都喜歡冰塊滿滿放一杯。她不但記得這些熟客的名字、他們喜歡的菜和飲料；還清楚他們孩子的名字、他們的職業、甚至他們父母的健康狀況。 她從不說：“嗨，我叫賓拉，我今天為您服務。”她稱：“對我來說，那簡直是虛偽，不是我的風格。我情愿只是好好對待客人。”“我喜歡怎樣被招呼

38、，我就這樣去招呼客人。 ” 曾發生了一件事：賓拉接到一位熟客的，告訴她自己的父親昨晚去世了。“我聽到噩耗后就在上歇斯底里哭了起來，”賓拉說：“客人沒有哭，可我一直在哭，我真的很難過。”后來她為這位客人父親的葬禮做了一大盤意大利面條。一個員工價值多少？賓拉每周營業額是3000美金，也就是說，一旦她離開了，將會每周帶走3000美金。每年呢？3000元/周50周15萬美金。如果這些數量的餐點沒有賣出，與它們相關的不固定成本當然就消失了，這些包括食品的成本，賓拉的工資，和廚師的費用。但其他成本，像房租、水電、固定成本是跑不掉的。保守估計，賓拉替公司帶來的生意有25的獲利率。因此，確切說，賓拉對餐廳的價

39、值是：15萬美金25，也就是年37500美金。由此可見，找尋像賓拉這樣的員工是非常值得的。但是大部分經理人面臨的最大難題，是如何辨別出真正有才華的優秀員工。事實上，這并不太難。想想看你上次去競爭對手的店里，注意他們有些什么好員工而不只是分析價格或品質的差異，發掘競爭對手所擁有的一流人才，往往能使你受益。這是建立一流工作團隊的第一步。 情景二：善用遠見這股力量做好領導保時捷的總裁休茲，靠著他卓越的才干，使保時捷得以在1980年起死回升。他的長處不僅在機敏的生意手腕，還有出眾的領導才能，他深知遠見的力量，并善于運用這股力量做好領導工作。 他說：“我是1981年1月加入保時捷公司的，當年2月我去美國

40、佛羅里達州參觀保時捷跑車大賽，那是我一生中頭一次觀賞賽車。結果整個比賽幾乎只是我們保時捷935型渦輪增壓車的天下。看到這一幕令我興奮無比，一直到返回公司之后仍平靜不下來。我把賽車部門的人員全都找來，大談我的興奮感受。這批人只是用很不理解的眼神看著我，我猜他們一定在想，只有對賽車一竅不通的人，才會為點兒小事高興得神經兮兮的。我問他們，一年之中哪一項比賽最重要，他們說是里曼的24小時耐力賽。我說：很好，你們打算怎么干？他們表示，準備使用924GT車出賽，但這種車在汽缸襯墊等等方面還有些問題尚未解決。最后，我讓他們告訴我，這次比賽要多少預算。他們嘆了一口氣，說：休茲先生，您恐怕有所不知，924GT的

41、馬力實在無法與其他參賽的車種相比；更何況我們參賽的目的并不在奪魁，而是是要證明保時捷汽車有多么可靠、耐用。這下子可談到正題了。我說：各位，我可不這么認為。只要本人在位一天，保時捷參加賽車的目標就是要爭取勝利，明白了吧？現在你們可以離開了，但我要你們明天交給我一份贏得里曼大賽冠軍的計劃書。天曉得，那時離比賽日期只剩60天了。這時候，公司工程研究部主任連忙把我拉到一旁，顯然有話要說。他在公司任職已經33年了，可以說是全公司技術工作的核心人物。他說：休茲先生，容我提醒您，您剛剛交代的這項工作，并不在公司今年的預算圍之呀！但我告訴他：只要我們能贏，沒有人會來跟我們計較花費的。萬一輸了，當然會有些問題，

42、但何不到時候再想辦法呢？第二天，賽車部門的人員果然帶著新的賽車計劃來見我；他們在一夜之間便把問題都解決了。他們報告了新的構思，并很肯定的說：只要照這么做，就能大有可為。接下來的兩天當中，幾乎全世界的頂尖的耐力賽車手都主動與我聯系過，希望能駕駛保時捷參加里曼大賽，而且沒有任何人向我提出酬金問題。可見只要有吸引人的構思，好手自然會送上門來，想要為你效勞。 就這樣，我們創造遠見，然后便有人自愿跟我們一起努力，結果那一年我們果真奪得里曼大賽的冠軍。” 情景三：能力可以計酬，成功共同分享美國假日連鎖旅館的子公司大使旅館與眾不同的經驗是：對第一線基層員工提供各種升遷機會。其秘密武器為“工作能力計酬制”（簡

43、稱為SBP）。以此鼓勵員工學習旅館的十大工作，其中包括柜臺作業、早餐烹調，以至驗收新裝修的套房。 員工只要在某一新職位做滿90天，就可以申請證書。經頂頭上司核準即可參加筆試和工作測試，并由上司按訓練手冊上的標準打分數，例如清潔工在進入套房前是否敲門、在走道遇到客人時是否打招呼。最后則由同事們討論他在工作測試中的表現，并利用秘密投票的方式，擬定是否核發證書，如未通過，上司必須發他一本學習手冊，并協助擬定一項學習計劃 。獲得證書的員工，立刻可以得到小幅度的加薪并有機會換另一種工作，或每周接受一天新工作的訓練，去爭取另一證書和再一次加薪。該公司員工都樂于參與SBP，因為“在此制度下，低薪員工可以很快

44、脫離苦海。”SBP還有許多好處：提高成就感和自我價值感、加薪以與可以循序晉升至管理階層。目前，該公司有一半員工是通過SBP逐層升上來的。它不但降低了人事流動率，還吸引了許多同行優秀人才。這表示他們有能力當場解決客人的問題，不再用“我不知道。這不是我的職責”來推迤。正是因清潔工可以立刻接替調酒員或柜臺工作，使客人需求發生變化時可隨時調整員工的工作。 該公司另一個不同凡響的員工激勵方式是“成功分享制”（簡稱為SS）。即使員工的酬勞與公司的管理績效發生關聯。公司大膽地讓所有員工分享重要的營運資料，兼職員工也不例外。每天員工都可看到昨天訪問客人的結果，以與住房率和清潔評分。當住房率、顧客滿意度、以與清

45、潔度達到季目標，（該公司90都能達到）。員工便可拿到按其每小時工資，以與按工作時數計算，而非按職位計算的紅利。第一線員工每月可拿到100美元的紅利。SS與其他公司的“利潤分享制”近似，但也有差異，它適用于所有員工，而不僅于監督和管理人員。由于每天都能知道自己對整個旅館的管理績效的影響，SS可強化團隊合作精神。因紅利是根據每個員工的工作小時計算，SS使個人的努力與報酬發生關聯。SBP和SS，以與公司用來訓練激勵員工的其他措施，如選舉每月模員工，都與公司的文化息息相關。這些措施能闡釋該公司的企業文化，并支持它的價值觀，如自己做主解決顧客問題。這一企業文化涵，如顧客抱怨政策與宣稱顧客服務是一種等，在

46、這些措施中都賦予了極高的意義。 游戲規則：只有擁有非常酷的員工，才會成為非常酷的企業其一：第一線員工是服務的化身對顧客來說，第一線員工是服務的化身。但服務員工又常常是公司最低賤的人，毫無地位可言。而顧客服務領先的公司則不然，他們對員工關懷備至。由于深知服務是一種情緒勞動式的辛苦工作，會想盡辦法聘用個性適宜并能提供顧客服務的人。這些公司利用各種激勵措施和訓練課程，來降低人事流動率，并減少服務障礙。為了提高顧客的滿足感，不僅厚待員工，并且提供各種晉升機會。同時，要遵循以下原則： 1.在企業營造一種“小如一家、互幫互助”的氛圍； 2.發掘企業最有才能之人，再投入資金培訓之； 3.使員工容易在企業流動

47、，以減少員工的流失率； 4.把功夫下在選聘能者過程中，仔細挑選實用人才； 5.把決定權交給你的員工，不管他們的地位有多低； 6.建立本企業的市場領導者聲望，讓員工感到自豪； 7.為員工創造舒心愜意工作環境，使其享受福利實惠 8.從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎。 其二：最讓人舒心的工作環境，也是最讓人賣力工作的地方切記：為員工提供具有吸引力的工作場所。但不必豪華，只需要造就一種無處不在的親切感。當有人問與一家公司總裁，他對公司增長所做貢獻時，他的回答非常簡單：“優良的工作環境，我們擁有一幢老式洋房，大家都樂意來這兒上班。一句話，這是工作的好地方。” 另一個吸引人處，是增大工作制度的彈

48、性。特別是由于大量職業婦女的出現，為滿足個體需要就得采取靈活的工作制度。“彈性時間”工作制就被廣泛接受。例如，有的公司選擇早上6：00、7：00或8：00的任一時候開始工作；有的公司可以由員工自己定出工作時間安排，還有的公司彈性制完全取代了常規制。有家公司更特殊：那里的人們可以每周選擇3個十二小時的工作日，其余時間全部休假。同時還要懂得如何聽取意見，不管是外部的還是部的，許多公司都鼓勵下屬大膽言不管他們的看法是正確還是錯誤。 這說明，一個加速發展的公司要想讓員工既開心又賣力，就要竭盡全力保持一種“小如一家”的意識。據對一些成功公司的調查，它們并沒有因其取得成功而擁有一種大公司的徽記。他們不成立

49、公司車隊；不以豪華的辦公大樓來顯赫自己的形象；不鋪設厚厚的優質地毯；也不求擁有氣派的轎車、公務飛機。這種“措施” 一般來說有助于增強公司員工歸屬感。一項對員工滿意程度（ESI）研究顯示：“越大并非總是意味著越好至少你的員工是這樣認為的。研究結果表明，公司越大員工滿意程度越低。在3000家受調查的公司中，不足30人的小公司中有88的員工對自己的公司表示滿意。而當公司規模為70-100人時滿意率下降到77，規模為100人以上時滿意率已跌至65。” 其三：運用生涯發展，使員工感到有“奔頭”生涯發展（TPEV），就像一盤棋；興趣是選擇工作的首選考慮，而非以擅長的科目來選工作，否則，你在學科表現上再優異

50、，也很難有出色的表現。這其中也包括了以下四項： T、才能（talent）即使你與眾不同的優勢，要把尋找自己的才能當作規劃生涯的起點。認真思考如何集中力量發揮優勢，控制弱點。 P、熱情（passion）即將自己的才能放置在被需要的環境中，才能激發熱情，最大限度的發揮才能。因此，在選擇工作時不妨思考一下，企業需要什么？社會需要什么？這樣你的才能，才會找一個有熱情的落點。 E、環境（environment）-即指適合自己性情，風格與價值觀的工作環境。環境對個人的表現影響很大，若你雖找到才能與熱情激發點，但環境卻與自己價值觀，性情不合，才能的發揮就會大打折扣，而環境適合，表現即大幅提升，形成充沛的創造

51、力。 V、遠景（vision）即自己心目中對生活的描繪，包括工作在生活中所扮演得角色，金錢的重要性，家人與朋友關系的重要性等整體的問題。切記 ：少時求知，取其事；中時求知，取其實；老來求知，取其精。 現身說法：手冊使你的管理更輕松兩年前，一家農藥企業請我提供一套實用性的管理方法。于是我為他們設計了四本（產品知識、員工禮規、營銷業務、客戶服務）手冊。因為在當今知識經濟時代，管理比產品更重要。為此，企業通過四本手冊，可以讓所有員工有章可循，應知應會。它是公司員工日常工作的行為準則，員工工作如何做，手冊上寫得清清楚楚，照著做就行了，管理人員的工作就是監督員工是否違反了手冊的規定。要做到“手冊使管理更

52、輕松”。員工需要理解：他們將負責什么以與衡量他們工作表現的標準是什么。這包括一份簡明扼要的工作說明，列出每個員工負責的具體領域；盡可能地詳細，詳細得包括工作的每一要素。 這套手冊能造福于員工和公司；也可能成為許多關鍵的人事工作的基礎。這套手冊提供了選拔、聘用、引導、培訓員工的基礎，也是確定獎金發放標準、新目標和目的的基礎，還是培養員工（從工作開始、階段性回顧、表現評價到員工的提拔計劃以與事業途徑設計）的基礎。其目的是為了使客戶的人力資源管理，通過手冊例行化的程序做到“3到”： 到人使每個人清楚自己每天應該干什么？下達工作到人。 到位讓員工明白自己的工作圍有哪些？執行任務到位。 到底當員工明細上

53、兩條后，管理人員應該將工作落實到底。 目前，客戶的企業管理手冊“例行化”工作已步入正軌。 加足“馬力”實施ES員工滿意管理的“五步棋”之四據國外有關統計資料表明，對員工培訓每投資美元，可以創造美元的收益，它們的投入產出比為。因為培訓與“如何留住員工的心”這個重大問題密切相關。員工都希望有一個好的工作環境和優厚的工作待遇；此外，按心理學家馬斯洛的人的需求理論，作為個體的員工更需要不斷提高工作能力和綜合素質，在工作中不斷進步并獲得足夠的成就感。最好的辦法是隨時給員工充電，讓他們感覺到自己永遠在前進，在適合社會的需求。 員工培訓與開發是企業管理者的重要工作，一些企業甚至明文規定，企業領導有培養下級的

54、責任，并將領導者是否有能力培養下級作為考察領導者是否稱職的一個重要指標。有人說，員工培訓是一種投入。但如果不培訓企業損失會更大。從這個意義上說，培訓是一種投資，而且是回報率很高的投資。因此，要對下列三種在職人員進行“顧客導向”專業培訓。 一是高層領導者要接受顧客導向管理戰略的培訓學習必要的觀念，推動并塑造服務導向型企業文化。二是中層管理與監督人員需要接受顧客擁護、授權、團結協作、訓練咨詢等經營策略的培訓，以便了解他們各自的角色和綜合組織規劃的必要技能成為必修課。三是基層顧客服務人員分兩類，一種是直接與顧客接觸的一線人員，就要學習幫助顧客，解決顧客問題，把顧客需要放在第一位的服務態度、方法和技能

55、。另一種是間接服務的行政型后勤人員，他們雖不直接與顧客打交道，但必須要理解個人在整個倡導顧客導向公司里的重要性，以加強向為顧客服務的“責任心”，更好地支持一線員工的服務工作。 只有通過以上精心安排、易于理解、并被大家所接受的培訓，才能使一個企業具備了服務文化、服務管理、服務導向型員工為服務優勢的特點，從而形成競爭優勢。 精彩案例：各領風騷出人才情景一：讓新員工飽吃一頓培訓“自助餐”全球著名的電腦廠商IBM的每個新員工在進入公司時，都會吃到一頓豐盛的“自助餐”。它是IBM提供給每個新員工的培訓項目。 新員工實習結束后到了選擇什么路的時候了，IBM由員工自選培訓項目。員工如果決定繼續作現有崗位，可

56、以提出自己還需要參加哪些容的培訓，如果想更改崗位參與另一項目，也可以要求繼續有一個師傅帶自己。 對IBM的新員工來說，公司的“自助餐式培訓”體現了對每個員工的尊重，而在平等、尊重的環境中，向員工提供充滿挑戰性的工作、系統的學習和培訓以與成功的機會，會使員工得到工作中的價值和滿足感。 IBM憑借這一培訓機制極鞏固了公司團隊，降低了員工離職率。此外，IBM還建立了自己的網上大學，給員工的自選培訓提供更多的便利。 情景二：與專業培訓公司“外包”合作美國杜邦公司（Dupont）,則是向一家叫論壇公司的買進全套全球訓練與發展的服務。事實上，論壇公司等于是杜邦的培訓部門。 為什么呢？因為杜邦公司認為，雖然

57、他們在許多方面的表現都很優秀，但非技術層面的培訓卻不是他們的專長。杜邦要想管理的更有效率，并把焦點放在資產管理方面，就必須向外界牟取資源。于是，當每個主管檢討公司的培訓功能時，都發現單是德拉瓦州的維爾明頓地區，就有500名員工花超過半數以上的時間在培訓事務上。 公司得出結論：“我們需要來點巨變，采用漸進式改革沒有什么用”。 以往杜邦提供1000堂培訓課程，其中包括54堂獨立的時間管理課和兩堂寫作課。現在則減少到150堂，包括兩門獨立的時間管理課和兩門寫作課在。結果教育培訓成本下降30，參加者對課程的評價反而提高了16，公司還省下數百萬美元的經費。由于只與單一的培訓合伙人打交道，杜邦得到的培訓不

58、但比以前更好，而且透過更好的服務與員工時間管理，減少了公司的成本，還可以通過論壇公司的大規模采購其他小供應商提供的培訓教材。 最重要的是杜邦與論壇這兩家公司建立的合作關系，讓彼此都能把心思集中在本身的專長上面。 情景三：訓練可以使員工減輕工作壓力員工的壓力和顧客服務就像是油和水，兩者不能相容。不管是在哪一行，一個筋疲力盡的員工總是易怒的，會惹顧客不高興，即使是經過訓練、專門對付緊急情況的醫療護理人員也經受不了太大的壓力。 一家醫療服務中心認為，對于醫療護理人員來說，提供服務之前要冷靜，日常所受的壓力可能很小，但是經過日積月累，這些壓力可以聚集起來，導致嚴重的生理、心理和行為疾病，除非他們采取適

59、當的排解辦法。 該中心的解決辦法是“當出色的人”，這是一項長達一天的訓練計劃，有專家一起參加。員工們通過控制一些可以駕馭的局面，改變他們觀察問題的方式，以與接受他們無法控制的局面存在等，一學會降低工作壓力。首先他們要把工作要求和工作環境的現實進行比較，找出沖突的地方在哪里。 中心的600名員工經過訓練之后，似乎能更快地找到產生壓力的原因，并能更好地應付這些壓力。他們現在知道當遇到問題時，把它告訴別人并沒有什么。最重要的是，他們了解到工作是他們產生壓力的原因，因此，當他們回家后要把這一切都拋開，改善他們家庭生活的質量，安排好業余時間。能夠在壓力下應付自如，他們在向顧客提供服務時會精力集中。 游戲

60、規則：千姿百態春滿園其一：多種形式辦培訓目前國外許多著名的大企業在培訓上不惜投巨資。重金的投入加快了人才培訓的步伐，也直接加速了企業部素質的提高。他們的做法是： 1.設置專門培訓機構和專職人員。培訓部由有經驗的培訓管理人員組成，下屬的培訓處有足夠人員主抓培訓。他們的主要任務：一是為領導提供員工教育的有關信息，如本年度培養的具體人員和對其培訓的基本項目與培訓的結果。尤其對員工的心理素質的培訓更重視，每個學員都要在培訓所設置的各種各樣的困境中，戰勝并超越自我，才能真正占有一席之地。二是負責領導與員工之間的信息交流，培訓部定期讓員工與領導會面，將自己心里想法與愿望反饋給領導，以縮短他們的距離，為日后