1、人力資源管理與知識管理的關系前言： 要有效達成知識管理的目的, 各個學者都一致認為優良的人力資源管理乃關鍵因素之一(Badaracco，1992；Nokana & Takeuchi，1995； Stewart，1997；Davenport & Prusak，1998；Unrich，1998)。成功的企業知識管理，來自于人力資源管理的良好奠基與支持, 因為知識管理的優勢，來自良好的組織文化和結構，以及員工愿意創造、分享并應用知識。在新的知識經濟體中, 人力資源管理的角色, 已超越傳統的雇用關系、勞工關系、工資福利等行政事務, 趨向組織變革的推動者及企業的策略伙伴，跨入管理知識及創造知識，以強化競

2、爭優勢。Chapter 5人力資源管理與知識管理的關系 成功的企業知識管理來自組織的文化和結構，使員工愿意創造、分享并且應用知識，并成為整個組織的習慣和常態性的做法。White 和Lam (1996)提出人力資源管理導向的觀念，認為人力資源管理導向為組織內投入吸引(attract)、確保(retain)、及發展(develop)有才能、有承諾之人力資源的系統性組織力量(systematic organization effort)。意即為創造長期的競爭優勢，以人力資源管理為導向的組織，應同時并重人力資源之吸引、確保、與發展。首先要有效的招募策略以協助吸引人才，并分配人才于適當的位置；其次為增進

3、人才對組織的承諾與確保人才，并提供具競爭力的報酬與福利制度；最后為創造競爭優勢，組織必須投資成本于訓練與發展，以增進員工的才能。 新經濟的趨勢同時也代表知識工作者(knowledge worker)的興起，Drucker(1999)認為知識工作者的特征為(1)自我管理；(2)不斷創新；(3)不斷學習且教學相長；(4)工作的質比量重要；(5)生產工具在兩耳之間。他認為知識工作者的創新、學習、及生產力，并不一定都可以量化，所以企業應把知識工作者視為資產，不斷的投資，資產才會成長。這對人力資源管理的意義，在于如何才能吸引并留住生產力高的知識工作者？如何才能提高他們的生產力？并且將其轉化成組織績效。

4、美國東北大學管理學院教授Zack (1999)在史隆管理評論(Sloan Management Review)中，提到知識管理架構存在于下列四個情境中，這些情境能決定知識管理如何影響組織的績效：1. 策略情境(strategic context)： 策略情境談的是組織是否比競爭對手更有意愿和能力，來利用知識和學習能力。這個情境包括組織成員是否相信較高深的知識是一種競爭優勢，以及他們如何明確的將策略、知識和績效結合在一起。成功的企業能夠厘清組織內各階層員工在執行組織的策略時，必須知道、分享和學習的知識。以及那些知識與組織策略之間的關聯，以分配組織和技術的資源和能力，如此才能提高價值。2. 知識情

5、境(knowledge context)： 知識情境是關于組織知識的競爭力。現有的知識可以視為組織執行策略時必須知道的知識，如果目前或未來有知識的鴻溝存在，知識管理應該以填平這些鴻溝為目標，以確實維持策略焦點。組織擁有與競爭有關的知識，必須評估這些知識的品質和策略價值，如果一個企業所擁有的知識多半是基本常識，那么這些知識所能提供的競爭優勢，就不如獨特而創新的知識。3. 組織情境(organizational context)： 組織情境反應組織的職位和結構，包括正式和分正式的，以及影響知識管理的社會文化因素，例如文化、規范、獎勵制度和管理哲學。要有效的創造、整理與儲存、分享和利用知識，還需要配

6、合某種組織氣氛和獎勵制度，重視、鼓勵合作、信任、學習和創新、同時提供誘因，鼓勵參與那些以知識為基礎的職務、活動和流程，這是知識管理是否有效的關鍵。4. 技術情境(technology context)： 技術情境是關于哪些信息設備和功能，可以支持知識管理架構。他提到知識管理是10%的技術和90%的人，但是若無法利用電子科技搜集、編制索引、儲存、傳播顯性知識，組織就無法發揮本身的能力。很多成功的企業并非靠復雜的或尖端科技才能創造很大的效果，但如果沒有信息技術，就會妨害企業有效的管理知識資產。 知識管理可以分三個部份來討論：即科技、制度與人性管理，以科技為基礎，而以人性管理為關鍵。所以科技與制度是

7、組織增進知識管理的基本要件，也就是保健因子(hygiene factors)， 沒有它們知識管理將缺乏成效，但即使有了它們，也不一定有高度成效；人性管理則為激勵因子(motivators)。換言之，有了科技與制度，再加上人性管理才能造就知識管理的高度成效。 在麥肯錫顧問公司(2000)對四十家歐洲、日本與美國公司研究的調查結論，成功的知識管理公司所建立的企業環境，不但孕育出員工追求知識的渴望，也確保知識能不斷的運用、散播、及創造。成功企業所采取的特定措施則包括：設立獎勵制度、充分溝通、成立跨部門團隊、工作輪調、及使工作變得更有趣等相關的人力資源管理制度，以促進知識的運用散播及創造的成效。 企業

8、要有創新的人力，就必需培養知識工作者并留住他們。因此人力資源主管，必須重視知識與知識管理制度的建立。知識工作者以知識來增加產品的附加價值，因此人力資源管理所面對的最重要的問題，是如何鼓勵員工創造新知識；如何鼓勵知識工作者透過參與企業決策，貢獻知識；如何鼓勵知識工作者在企業內部移動，交換新知識；如何建立學習的團隊；如何報酬知識工作者的績效；如何建立知識管理制度等。因此未來人力資源主管必備的能力之一，就是知識管理的能力。 歸納學者對知識管理的觀點, 將知識管理的循環，分成四個觀察項目。其定義與觀察項目的重點，分述如下：1.知識的吸取：即組織自外部引進知識的動作，涵蓋知識的內容、來源、媒介的機制。其

9、中知識的內容，可觀察組織專業的價值活動或產品提供之相關性；知識的來源，包括同業、異業、上下游廠商、學術研究機構等；知識的媒介，包括人員移轉、人員交流、及產品流通等。2.知識的創造：即組織內部與外部知識，透過實做、實驗、共享的討論等活動，應用知識的結果。可觀察組織中專業的價值活動、產品提供的相關性、及其創造知識的活動與過程。3.知識的整理與儲存：指組織將知識應用或創造的結果，透過人員、實體設備、技術文件等方式，累積在組織內。可觀察組織中，有哪些知識的整理與儲存的方法或機制。4.知識的移轉與擴散：指組織將儲存在組織內的知識，透過教育訓練、數據庫學習、人員交流等方式，使知識移轉與擴散的涵蓋面更廣，有

10、利于知識創造的方法與機制。可觀察組織中，有哪些知識移轉與擴散的機制，以及如何提升組織知識的層次。 以下將從知識管理的循環：知識的吸取、創造、整理與儲存、移轉與擴散四個方面與人力資源管理的關系分述：知識的吸取與人力資源管理的關系 知識的吸取是組織去吸收內、外部各種知識來源，如供貨商、顧客、競爭者、及內部組織技術、知識文件知識、或人員知識等(Leonard-Barton，1995；Nonaka & Takeuchi，1995；Davenport &Prusak，1999)。因此如何協助組織取得、及提升成員對于組織的承諾，以提升知識能力，便成為知識管理中相當重要的課題。透過人力資源管理的選擇性雇用、

11、工作輪調、建立社區感等方式，來增加員工對于知識的吸取( Unrich，1998；Pfeffer，1999；Dessler，1999)。各學者對知識的吸取與人力資源管理的關系整理如下表：知識的創造與人力資源管理的關系 在促進知識的創造，包括跨部門的共同解決問題、從外部收購知識、適應、非正式網絡關系、實踐社區或鼓勵創新等活動，均需要人力資源策略與制度的配合。在有關促進知識創造的人力資源管理，包括定義溝通與使命、團隊工作、選擇性雇用、工作輪調、教育訓練、建立社區感及實施多種激勵制度等。各學者對知識的創造與人力資源管理的關系整理如下表：知識的整理與儲存與人力資源管理的關系 知識整理與儲存所涉及的理論與作法相當多，與人力資源相對應的作法整理如下表。例如在知識分布圖（知識地圖）的制作與建立成員完整的路徑知識上，除了可以運用科技工具來輔助之外，高階主管清楚的宣示知識分布圖的重要性，以及運用工作輪調的機會，都是輔助建構知識分布圖的作法。這些能促進知識整理與儲存的人力資源管理，包括雇用安全、工作輪調、參與決策、師徒制承傳、建立社區感、鼓勵知識分享的激勵制度、員工入股、內部升遷、支持員工職業生涯發展等。知識的移轉與擴散與人力資源管理的關系 有關知識分享與移轉的課題，主要在促進擁有知識