1、教材作者：文 理主 講：蕭保生教授 企業戰略管理第一章 戰略管理概論（產生與發展 性質與原則） 1.1 企業戰略的概念和特征“戰略”的涵意：辭海：“軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮。”中國大百科全書、軍事卷：“是指導戰爭全局的方略。即”韋氏新國際英語大詞典：“軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。”簡明不列顛百科全書：“在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術。”由Julius Caesar和Alexauder發表的軍事學原理，還可以進一步追溯到孫武的孫子兵法（公元前360年撰寫）毛主席：“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西。”1戰略被作為形成組織長期目的和目標，限定主要活動程序和調配資源的具

2、體方法。這是一個切合實際和有用的定義。企業應確定自己的目標以反映對經營業績的要求；必要、連續的調整，是短期導向的、并應與長期目標保持一致；資源分配不僅要與企業的主要活動相匹配，而且要符合戰略目標一致性的要求。2戰略是一種事先（行動前）的計劃（plan）是對未來行動方案的說明和要求。明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多數人認為，戰略是一種計劃，一是具有主觀性，二是具有導前性。馮紐曼（Von Newman）認為，戰略是“一種完整的計劃，旨在說明在每一種情況下應該做出怎樣的選擇。”德魯克（Glueck）：“戰略是一種統一的綜合的一體化計劃，用來實現企業的基本目標。”作為一種計劃，戰略可以是一

3、般性的，也是以是特殊計策。3戰略的主旨在于限定企業的競爭范圍（業務范圍）（ploy）一種計謀確定企業正在哪一行業或打算進入哪一行業。業務細分在業務分析、戰略定位和資源分配方面都是一個關鍵因素，但沒有一個系統科學的方法，只能依靠判斷和經驗。4企業戰略是為獲得持久競爭優勢而對外部機會和威脅以及內部優勢和劣勢的積極反應。5企業戰略是一種連續一致的決策模式。（pattern）H.Mintzberg提出另一種定義：“戰略是一種模式”，是一系列行為的結果。6戰略是一種定位（position）把企業的重要資源集中到合適的產品和市場上，形成一個有利的“生長圈”。7戰略是在變化的環境中獲得競爭優勢的手段。（韜略

4、）Margarer A.Peteraf提出資源基礎評價模型。認為競爭優勢的最主要來源是企業的資源和能力。核心能力應當：有助于打開進入更多市場的通路；能使終端產品用戶獲得更大的利益；本身難以被競爭對手模仿。8戰略作為一種觀念和意向（perspective）把注意力放在戰略思維上。體現了決策者和員工對客觀事物固有的認識方式。它強調的盡管是一種抽象的概念，沒有人見過、摸過，但可通過一定的方式被企業成員擁用和共享，變成一種集體意識，并成為思想基礎。這種觀念的進一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了戰略意向的概念。例如可口可樂，是讓世界上每一個人都上可口可樂；阿波羅項目，是在蘇聯

5、人之前登上月球；佳能是擊敗施樂。在廣義論中，戰略的概念包含著企業的目的，哈佛大學商學院教授安德魯斯：“戰略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式，”在狹義論中，企業目的的確定過程與戰略制定過程雖然相互有聯系，但它們是兩個截然不同的過程。代表人物是安紹夫I.Ansoff，認為企業戰略是貫穿于企業經營與產品和市場之間的一條“共同經營主線”，決定著企業目前所從事的、或者計劃要從事的經營業務的基本性質。這條共同經營主線由四個要素構成：（1）產品和市場范圍；（2）增長向量 對其產品和市場范圍進行變動的方向。（3）競爭優勢 產品和市場特性。（4）協同作用 企業內部聯合協作可

6、以達到的效果。美國霍弗和早德爾認為，企業在制訂自己的戰略時，應該考慮企業資源配置和外部環境的相互作用：“是企業目前的和計劃的資源配置與環境相互作用的基本模式”。廣義與狹義論的區別主要為：1戰略概念的廣度。2戰略的構成要素 廣義論者認為戰略本身不存在任何構成要素，而狹義論者認為戰略由一定素構成。斯坦納認為，企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標，保證目標的正確落實，并使企業使命最終實現的一個動態過程。 前述把戰略定義為對全局的籌劃與謀略，實際上反映了對重大問題的決策結果以及組織將要采取的重要行動方案。戰略管理包含三個關鍵要素：戰略分析環境的變化（宏觀、行業結構）及

7、給組織的影響；組織的地位、資源及戰略能力；與組織有關的個人和團體的價值觀和期望、愿望、要求、反應及其影響、制約。戰略選擇是一個復雜的決策過程，涉及產品和服務的開發方向，進入的市場類型，進入的方式。是內部開發還是外部收購。形成多種戰略，根據一定標準進行評估（適用性、可行性、可接受性），從中選一種或幾種，排出優先級。它是一個管理評測問題，不是一個完全理性的過程和純邏輯的行為。戰略實施是將戰略轉化為行動。主要涉及：如何在企業內部各部門、各層次間分配、使用現有的資源；如何使用外部資源；調整組織機構，影響，組織（管理組織）變革的技術、方法。戰略管理過程，是一個科學的邏輯過程，主要包括：戰略分析、戰略選擇

8、、戰略實施。 戰略分析確定企業使命戰略選擇戰略實施美彼得德魯克“戰略管理不是一個魔術盒，也不是一組技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數字。戰略管理中最重要的問題往往是不能被數量化的”。戰略分析戰略實施戰略選擇文化和利益相關者的期望環境資源和戰略能力鑒別各種戰略方案評估各種方案選擇戰略管理戰略變革組織結構和設計計劃和分配資源戰略管理與業務管理（一般管理）的關系：戰略管理 業務管理復雜性 日常性非日常性整個組織范圍 專業操作和經營重要事情重大變革 小范圍變革以環境和期望為動力 以資源為動力戰略管理與長期計劃的區別：兩者都涉及企業的長期發展問題，都要為企業確定總體目標。但

9、有明顯差異：1長期計劃的依據是現在或過去的計劃，即與現在或過去的狀態有關；戰略管理基于對將來趨勢、數據、變化的預測，著眼于未來，更具前瞻性。2制定過程不同。一般說，長期計劃自下而上，戰略管理則自上而下，由最高層來做。3心理狀態不完全相同，制定長期計劃，有一種危險的樂觀情緒，容易多考慮有利因素，少考慮不利因素。戰略管理既評價最好的情況，也估計最壞結果發生的可能性，比較現實，視管理人員的不同情況，心理狀態也會不同。4從反映的內容看，兩者構成形式不同。長期計劃往往是組織計劃的合并或折衷。戰略是為整個組織提供一個清晰和嚴謹的發展方向，保證組織整體效益的最大化。5推動力不同，長期計劃以數據和指標為基礎，

10、強調投入與產出。制定戰略主要強調經營理念和戰略意向。1.2 實施戰略管理的必要性一、戰略管理的作用1戰略對成功的影響幸運的確可能在關鍵時候提供重要的機會，但不可能總是降臨。所以更重要的是要有認識機會的能力、清楚的目標和必要的靈活性，以便充分利用機會。2戰略的多重作用（1）對決策的支持作用 戰略是關鍵的成功要素一個企業，每天有上百個決策，不可能都是最優化。戰略可限制其范圍及簡化決策。 （2）作為合作和交流的工具 為整個組織確定一個共同的方向（3）增強組織的適應性、靈活性 密切關注外部環境的變化，預防某些不利事件發生。（4）作為目標，或通向目標的橋梁 體現了企業的價值觀和員工的精神追求。二、無論東

11、西方，戰略來源于軍事，其中很多原理已用于商業競爭。如進攻與防御戰略的相對優勢原理，側翼進攻帶來優勢原理，欺騙、包圍的應用等。三、中國企業戰略分析的發展1軍事戰略的發展世界戰略思想的起源、公元前360年的孫子兵法（孫武），譽為“兵學圣典”，唐朝以后列為武經七書之首，將帥必讀的“武經”，在軍事以外的諸多領域也有廣泛應用。戰國策呂氏春秋韓非子黃帝內經中都曾有引用。 2在外交領域中的應用外交是國與國之間必不可少的交往和聯系手段，有時是軍事行動的重要補充。一個高超的外交家也是一個戰略家。3在宏觀經濟決策方面的應用4發展和現狀1.3 戰略管理的發展一、在西方的發展（一）60年代戰略管理的興起小阿爾福萊德D

12、錢德勒 Alfred D.Chandler Jr.詳細、全面地分析了環境、戰略和組織結構之間的互動關聯。結論：企業戰略應當適應環境變化（滿足市場需求），而組織結構又必須適應企業戰略的要求。研究環境戰略結構之間的相互關系。形成了戰略構造中的基本學派設計學派 Design School，代表人物哈佛商學院安德魯斯。將戰略構造區分為兩大部分：制訂與實施。制訂過程采用SWOT分析法。通過一種模式，將企業的目標、方針政策、經營活動和不確定的環境結合起來。同時產生計劃學派 Planning School代表人物安索夫。將戰略區分為企業總體戰略和經營戰略兩大類。（二）70年代戰略管理的熱潮1971 Kenn

13、eth R.Andrews公司戰略思想，首次提出公司戰略思想問題。制訂實施的分析方法，高層管理者是制訂戰略的設計師、指導者并督促實施。1972年安索夫“戰略管理思想”一文，正式提出“戰略管理”的概念。1979年出版戰略管理，系統地提出了戰略管理模式。提出了八大要素：外部環境、戰略預算、戰略動力、管理能力、權力、權力結構、戰略領導、戰略行為。 （三）80年代戰略管理的回落其原因是：（1）企業管理的“軟化”80年代是“熱帶叢林”，81年威廉大內的Z理論，在美國掀起了“向日本學習”的狂潮。把“戰略”“制度”“組織”等都作為“硬性”因素，把其他因素稱作“軟性”因素。認為傳統的管理強調“硬性”，應提倡軟

14、化成份。 （2）各種戰略分析方法的應用易使企業走向以財務分析預測為主導的盲區。往往只關注自我可見的財務指標，而不是從環境與企業的相互作用中去發掘新的戰略機會，拾一漏萬。如美國通用電氣公司GE為了財務指標的健全性，根據PPM分析，從計算機和半導體事業中撤退，雖然保證了財務利潤，但喪失了技術領域中的機會。（3）實際應用戰略管理不當，使聲譽日衰。例如采用不恰當的多角化經營戰略（四）90年代戰略管理的重振科技使大家生活在“地球村”，環境更加多變、復雜，企業如何在國際市場上揚長避短、制定有效的競爭方略？如何搶先設計新產品、投產、搶占市場、轉移市場？如何充分了解、掌握需求變化，及時調整經營方向、競爭策略、

15、靈活主動？戰略管理以預測和分析未來環境為基石，以尋求長期競爭優勢為目標，是企業成功的寶典。企業再造工程Reengineering the Corporation “十年計劃”“百年戰略計劃”屢見不鮮。1.4 企業戰略的構成要素與層次一、企業戰略的構成要素狹義戰略論者對此有不同的認識，一般說，由四個要素組成：（一）經營范圍經營范圍是企業從事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域。它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。（二）資源配置（企業的特殊能力）資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。企業資源是企業生產經營活動的支持點。企業只有以

16、其他企業不能模仿的方式，取得并運用適當的資源，形成自己的獨特技能，才能很好地開展生產經營活動，如果企業資源貧乏或處于不利境況時，經營范圍便會受到限制。（三）競爭優勢競爭優勢是企業通過其資源配置模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。 （四）協同作用協同作用是企業從資源配置和經營范圍決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力之和大于各分子簡單相加的結果。協作作用可以分為四類：1投資協同作用企業內各經營單位聯合利用企業的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發的新產品，分享企業專用的工具和專有的技術。2作業協同作用充分利用已有的人員和設備，共享由經驗曲線造成的優勢等。3銷

17、售協同作用企業產品使用共同的銷售渠道、機構和手段。以上三種協同作用，實際上是發生在生產經營活動過程的三個階段上。還有一種是從質方面把握的，即管理協同作用。4管理協同作用是相當重要的，不能簡單定量表示，不同的經營單位可以分享以往的管理經驗。實踐表明，協同作用可以正，也可以負。 二、企業戰略的層次正如企業目標是多層次的，有總體目標，各層次目標，各經營項目目標，組成完整的目標體系。企業戰略，不僅要說明企業整體目標及實現這些目標的方法，而且要說明企業內每一層次、每一類業務、每一部分的目標及其實現方法。因此，企業的總部制定總體戰略、分公司制定經營單位戰略、部門制定職能性戰略。大型企業有三種層次，中、小型

18、企業因其內部沒有相對獨立的經營單位，便不必硬要分為三個層次。1總體戰略（公司戰略）大中型企業，特別是多種經營企業中，它是最高層次的戰略。內容：從公司的經營發展方向公司各種經營單位之間的協調，從有形資源的利用整個公司價值觀念、文化環境的建立。2經營單位戰略（經營戰略） 經營單位戰略，是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為整體目標服務。經營單位戰略，主要是針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域里有效競爭。要有效地控制資源的分配和使用；協調各職能層的戰略。3職能部門戰略（職能層戰略）是企業內主要職能部門的短期戰略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實

19、施企業總體戰略中的責任和要求，有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現企業目標。1.5 戰略管理的原則和框架一、戰略管理的基本思路企業高層管理人員要根據企業的使命和目標，分析企業經營的外部環境，確定存在的經營機會和威脅；評估自身的內部條件，認清企業經營的優勢和劣勢。在此基礎上，企業要制定用以完成使命、達到目標的戰略計劃。 在執行戰略的過程中，企管人員還要以戰略實施成果和效益進行評價，同時，將戰略實施中的各種信息及時反饋到戰略管理系統中，確保對企業經營活動的有效控制。并根據變化的情況修訂原有戰略或制定新戰略，開始新的戰略管理。根據戰略計劃的要求，管理人員應配置企業

20、資源，調整企業結構和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程等形成實施既定的戰略。戰略管理是一種循環復始、不斷發展的全過程總體性管理。二、戰略管理的過程一般情況下分為七個步驟： 戰略實施與計劃企業價值觀和期望目的目標企業使命戰略制定戰略態勢分析戰略評價與選擇戰略控制三、戰略問題的管理戰略問題管理過程一般分六個階段：1判定問題三種信息來源： 企業外部環境變化趨勢； 企業內部演變趨勢； 企業效益發展趨勢；可以從相互依存和影響的環境因素與企業各職能領域之間的變化上找出問題，判定影響。2評估問題的重要性，進行排序。3分析問題 分析方法有：戰略問題壽命周期分析 適用于全面綜合較大問題 戰略問題分解 逐層分解

21、 假設分析 正反兩方面假設4提出與戰略問題相關的戰略。5戰略的實施6衡量與反饋四、戰略管理應遵循的原則根據加拿大不列顛哥倫比亞大學學者斯蒂格利茨（Stieglitz）的研究應有：1因應環境原則2全過程管理原則3整體最優原則 4全員參與原則 5反饋修正原則 企業戰略的“四要”：要看將來，不要留戀過去；要抓機會，不會擺困難；要把握好自己的前進方向，不要總是跟在別人后面跑；要有崇高的目標，不要任其自然。理想化的邏輯程序，可具體化為以下步驟：Step 1 確定企業使命和目標2 偵測環境3 發現機會和威脅4 分析企業的資源5 識別優勢和劣勢6 重新評價企業的使命和目標 7 選擇和制定戰略8 實施戰略9

22、評價結果戰略管理過程，也是一個創造性思維的過程。“兵無常勢，水無常態”，企業的一項戰略決策，往往不能單靠定量分析和固定模式來制定，許多情況下，戰略管理者的經驗、直覺、創造力和價值觀等因素都會對戰略產生影響。在現代，創造性思維在決策制定中的作用越來越重要。第二章 企業戰略環境分析現代企業經營的實質，是解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題，應依次研討。2.1 外部環境與企業戰略一、松下總裁松下幸之助回答經營秘訣時說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘”，言簡意賅，要順應天地自然的規律去工作。環境是企業的生存空間，對環境的偵察是制定企業戰略的關鍵一步。偵測環境的目的是“知彼”，即

23、商機、需求在哪里？威脅問題有哪些？這樣才能“成竹”在胸，“勝券”在握。環境是企業生存發展的土壤和條件。從系統論角度看，企業作為一個開放系統，是從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統的子系統。影響和制約企業生產經營活動的外部諸種因素的集合為環境。戰略環境的特點是：1對企業的影響是全局性的而非局部性的。2對企業的影響是長遠的、現在和未來的，而不是過去的。 3是動態的而不是靜止的。 二、企業面臨的環境分為三個層次：宏觀環境、行業環境和競爭環境。宏觀環境因素可以概括為以下四類，即PEST（Political，Economic，Social，Technological） 政治與法律環境壟斷法律;環境保

24、護法；稅法；外貿法規；政府穩定性；對外來企業態度等。經濟環境GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹;失業率;可支配收入；能源供應；成本水平等。社會文化環境人口統計；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；教育水平；消費者習俗等。技術環境政府對研發投入；政府和行業對技術的重視；新技術開發；知識產權保護；折舊和報廢速度等。環境的變化可以沿兩個方向來考察：1復雜性 組織所面臨的環境影響因素的多少，它們之間的相互關聯性以及處理這些環境影響所需要的知識的復雜性；2動態程度 環境影響因素隨時間的變化趨勢。如果不隨時間變化或其變化幅度不足以影響企業的經營，則可以認為環境是靜態的，反之，是動態的。不確定性復雜

25、性高復雜/靜態復雜/動態低簡單/靜態簡單/動態 低 高動態程度 不確定性三、環境分析環境分析的目的，不僅是為了了解環境的性質和一般變化趨勢，更重要的是要明確它們對企業可能的影響，從而幫助管理人員制定正確的戰略。（一）環境變化對行業邊界的影響客觀環境的變化可能使行業的邊界發生移動。也即，行業的范圍會隨著環境的變化而變化。如美國法律的變化已經改變了財務服務、電信和航空等行業的范圍。現在要說明服務或電信行業的概念已很困難，因為這些行業所提供的產品和服務的范圍正在迅速變化。（二）環境變化對顧客行為的影響環境變化也能顯著影響企業消費者的多少、特性和行為。例如，在長時期內，人口及其購買力幾乎影響所有市場的

26、大小和潛力。再如人口老齡化，老年人用品市場、養老服務市場正在形成和擴大。（三）環境變化對供應商的影響環境變化直接影響供應商的數量、類型及其產品和供貨成本。例如，政治、法律環境變化影響供應商行業的結構和競爭動態，而稅收政策、直接補貼和進出口限額可能幫助或限制供應商的有關經營行為及其競爭強度。（四）環境變化對產品替代的影響環境變化會導致產品替代，如晶體管取代電子管、彩顯管取代黑白管、石英表和電子表取代機械表等，還有從農村移居城市、雙職工家庭及晚婚等生活、工作方式的變化，已對建筑業、娛樂業產生重要影響。社會價值觀的變化也能引起產品替代。例如我國越來越多關注自身生存環境和健康，人們優先選擇營養食品、飲

27、料、花錢購買各種健身器材，注意美化居住環境。（五）環境變化對關鍵成功要素的影響通常，開發技術能創造新的成功因素。例如，電子企業進入手表行業，從機械表制造商手中奪取了大量的市場份額。2.2 行業結構的戰略分析 行業環境是根據企業所處的行業來思考的環境。行業泛指由于產品類似而相互競爭、滿足同類的購買需求的一組企業。行業環境分析的任務是：探究某行業長期利潤潛力的來源及其狀況，發現影響該行業吸引力的相關因素，以確定企業進行行業選擇的范圍和風險。 五種力分析法一個行業中的競爭遠不止在現有競爭對手中進行，而是存在著五種基本競爭力量的較量。它們是：潛在的加入者； 代用品的威脅； 購買者的討價還價的能力； 供

28、應者的討價還價的能力； 現有競爭者之間的抗衡。 新入者 產業內的競爭者競者強度替代買方供應商新入者的威脅買方的議價能力供應商的議價能力替代威脅對行業的分析需要建立兩個重要概念；進入壁壘；退出壁壘；把這兩個因素進行不同的組合，會形成不同的優勢行業或劣勢行業。退出障礙 低 高入障礙低穩定低收益穩定高收益高風險低收益風險高收益進入障礙 低 高 從行業獲得的角度看，進入壁壘高而退出壁壘低的行業應是企業較好定位目標。進入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的，無嚴格的數量界限。 供應商與購買者的議價是“縱向”競爭，另外三種是“橫向”競爭。潛在的進入者分析當某一行業，尤其是某一新興行業獲得高額利潤時，會刺激行業內

29、現有企業投資，生產能力，會吸引行業外企業的進入。這樣，可能會價格，行業的利潤率。從行業現有企業角度，總希望少一些新的進入者。它們來自哪里？以哪些方式進入？1行業掃描圈某外國公司產品行業內現有產品顧客群 市場 行業的潛在顧客，相當于不同的細分市場2可能的進入者和進入方式行業內的競爭者，可以是生產完全相同產品的企業，也可以是生產其他產品系列的企業。行業外一些企業，可以是與行業有技術、市場關聯的，也可以是完全沒有聯系的企業。 3進入障礙進入障礙是指影響新進入者進入現有行業的因素。是新進入者必須克服的障礙。其主要來源如下：（1）規模經濟如果一個企業的單位產品成本隨著生產規模和產量的增加而下降，就說該項

30、產品或企業存在規模經濟效益； MES 產出Q*C（2）差異化存在差品差異的行業，現有企業可能因第一個進入或廣告、良好服務贏得商譽、用戶的忠誠，而具有超過新進入者的優勢。（3）資金需求資金需求是一種進入障礙。不同行業的資金密度不同，為實現規模經濟生產所需的資金量也就不同。有些行業不可能也沒有必要實現規模生產，但卻投資巨大，如通訊衛星行業等。 （4）絕對成本優勢現有企業可能比新進入者有成本優勢，原因是領先一步的戰略。獲得便宜的原材料，從經驗和學習中獲益。5獲得分銷渠道對多數消費品生產廠家來說，最大的進入障礙，可能是分銷商對現有產品的偏好。6轉換成本轉換成本是購買者將一個供應者的產品轉換成使用另一個

31、供應商的產品所支付的一次性成本。包括雇員再培訓成本、購置新的輔助設備成本、檢測費用及產品再設計費用，甚至包括中斷關系的心理成本。7政府的有關法律和政策限制這是一種最直接的進入障礙。 8特殊的資產相應的資產包括有形的和無形的。如有經驗的管理者，與供應商、分銷商的協作關系，發明專利等。對于在服務市場上的組織來說，無形資產也許更為重要。 9進入障礙的其他來源（1）長期合同（2）專利和專有技術（3）學習曲線效應在很多行業，生產某種產品時，隨著人們經驗的，單位產品的成本將 （4）首創品牌的優勢品牌認同是否成為進入障礙很大程度上取決于行業的特點。 單位成本 整個生產周期的累積產量競爭對手之間的抗衡企業是在

32、一群競爭對手的包圍、制約下從事經營活動。競爭對手業自本國、他國和地區；行業內；行業外；行業內、外聯合。（一）競爭對手分析1產品研究與開發競爭地手的研發策略是否與其生命周期階段相適應：行業離開萌芽階段，產量緩慢，特別是研發的規模。實力不同的企業，即使研發費用同樣多，但沖擊力不同。如IBM和蘋果公司，雖花同樣多的錢開發個人計算機，但前者微不足道，而后者很大影響。2制造過程評價制造過程的有效性，一般說，在產品生命周期早期，消費者選擇的主要依據是質量和靈活性，成熟期是成品和可靠性。3采購外購品在總成本中占有很大比例的行業或者供應商非常強大時，分析競爭者的購買方式是非常重要的。關鍵問題依賴于所購物品的性

33、質，對于原材料，對手有否長期合同？對于勞動力（國內、外；有技能的和非技術性的）如何組織？策略？在哪里購買了何種產品及購買條件（數量、價格）。4市場對手如何選擇目標市場、滿足顧客需要，了解其銷量、產品組合、廣告費用、促銷項目等，尤其是：主要的市場計劃？各要素之間的互相適應？為目前、潛在顧客做些什么？5銷售渠道對手銷售渠道的成本、規模、質量。一些特殊行業，不僅要評價對手銷售渠道對顧客需求的敏感性，而且要評價其零售商和銷售人員的專業知識水平。6服務細心評價對手在維修、服務、培訓、零配件的適用性等方面，為顧客提供優質服務的能力和意向。7財務管理對手對現有資產、債券和紅利的管理方式。8個性和文化不僅有助

34、于了解對手的思維方式，而且有助于更好預測將來的動向和反應。（二）產生激烈競爭的因素1工業增長緩慢2眾多的競爭對手 3競爭對手實力相當 4固定成本或庫存成本高5缺少差異化 6生產能力過剩或退出障礙高 （三）抗衡的轉變和進入、退出障礙應努力使抗衡向有利于自己企業的方向轉化；把進入障礙和退出障礙綜合起來分析，更能看出行業內的抗衡：退出障礙 進入障礙低高低低的穩定的收益低的風險大的收益高高的穩定的收益高的風險大的收益（四）競爭對手的選擇競爭對手不止一個時，是四面出擊？還是利用其中某些對手或防范另一類對手？ 大量研究發現，在很多產業中，合適的競爭對手可以加強而不是削弱企業的競爭地位，有助于實現自身戰略目

35、標、改善所處產業結構，有助于企業市場開發及扼制進入。1增強競爭優勢 2改善當前的產業結構 3協助市場開發 4扼制進入替代的威脅所有產業都面臨替代的威脅，有的是經濟因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各種化學纖維代替棉麻；有些是技術進步的結果，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白顯。從替代品的作用看，有的只起短暫的補充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并導致某一行業的衰退，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白管。由于替代的威脅限制了原有產品價格的無限上揚。替代品是廣泛存在的，但對不同行業的影響程度并不相同，當一個行業只有少數幾家企業且市場范圍有限或難以迅速增加供給時，

36、替代品的影響更加密切。一、辨識替代品本質在于尋找那些與該產品實現相同總體功能的產品或服務。而不僅僅是那些具有相同形式的產品。比如，汽車、火車與飛機極不相同，但它們對買方都實現相同的基本功能點對點的運輸。二、替代的經濟性替代是否真正發生還取決于替代過程給顧客帶來的利益是否足以補償所造成的損失。也即，一種產品帶給顧客的轉換誘惑超過了顧客的轉換成本，就可替代另一產品。轉換誘惑的大小取決于替代品與當前使用的產品的相對價值/價格比，還受顧客轉換欲望和其評價標準的影響。三、替代和防替代戰略1針對替代品的威脅，行業內的現有企業最好采取集體主義的反擊行為。70年代美國杜邦公司發明一種皮革替代品可發姆，用來制造

37、皮鞋。后來，皮革行業聯合，大作廣告，說可發姆透氣性、舒適性很差，迫使杜邦退出皮革行業，把可發姆生產技術賣給了波蘭。2通過成本或改進產品來RVP（相對價值/價格）3通過各種辦法來顧客的轉換成本4為企業的產品尋找不受替代品影響的新用途5目標轉向最少受替代威脅的細分市場棉布生產企業不斷受到化纖、絲綢的威脅，為此，可轉向購買內衣、休閑服裝或高檔服裝的顧客。6當替代品與企業產品之間有很強關聯性時，不妨進入替代品產業，以獲取關聯優勢。（共同的銷售渠道和買方等）7當整個行業面臨因技術進步等環境變化所帶來的替代威脅時，尋求與替代品的共存與聯合可能是更明智的策略。例如，在安全警衛行業，電子報警系統是強大競爭力的

38、替代品。尤其一些重要部門和單位。安全警衛行業能采取的最佳策略，就是將人工警衛與電子報警系統相結合。（一）作為競爭對手的供應商（寄生關系）企業主要關心原料的價格、數量，并設法維持一種強有力的與供應商討價還價的能力。把供應商作為競爭對手的觀念實際上是倡導這樣一種原則，即盡可能減弱它們討價還價的能力，以獲得更大的利益。（二）作為合作伙伴的供應商 為了獲得原材料或者其他貨物的穩定供應和維護質量的一致性及與供應商的長期而靈活的關系，企業最好把供應商作為合作伙伴。顧客的討價還價能力顧客是企業產品或服務的購買者，是服務的對象。可以是個人、家庭、組織機構、政府部門，可能在國內，也可能在國外和地區。限制顧客的討

39、價還價能力和分析其購買行為及特點是企業成功經營的基礎、前提。（一）顧客的討價還價能力企業最不安的是顧客采取了它所不期望的行為，如許多顧客突然開始購買競爭對手的產品；要求企業更好的服務、價格更低等。顧客具有較強的討價還價能力的情況有：（1）相對于供應商而言，顧客的數量小，規模大（購買），也即顧客非常集中；（2）顧客的轉換成本較低，較易找到其他供應商或替代品； （3）顧客的產品是標準化的，缺少差別化，顧客對價格非常敏感；（4）顧客具有后向一體化的資源、能力；（5）顧客充分了解供應商的產品信息，如制造過程、成本和價格、供應商與其他競爭對手交易的時間、條件。（二）顧客的購買行為和特性分析顧客分析的目

40、的在于了解顧客為什么選擇某一產品或服務？（價格低？質量高？快速送貨？可靠服務？廣告？推銷能干？） 應用“五因素模型”是認識行業結構特點的重要分析工具之一，在應用時，需要明確和注意：1不同行業的獲利性有很大的差異，因此，行業的吸引力是決定企業績效的關鍵要素之一；2即使同一行業，不同企業的獲利能力也有很大不同。也即，企業資源和發展能力對其經營業績有非常重要的影響。行業結構和相對競爭地位共同決定了一個企業的業績水平。3行業的行為和獲利性隨著時間的推移可能發一顯著的變化。如，80年代早期，汽車、計算機制造商是高利潤，90年代早期，只能維持中、低水平的利潤率，所以不能單用靜態分析，還必須作縱向分析，考察

41、行業隨時間的變化。 4由于行業結構隨環境的變化而變化，并且，很可能人們難以預測，因此，必須承認行業結構所固有的動態性，并努力使企業資源和能力與之相匹配。5行業結構并不完全取決于外部因素，還受企業，尤其是領先企業戰略決策的影響和制約，同時與企業之間的相互競爭結果有密切關系。換言之，“五因素模型”可能難以說明戰略與行業結構之間的雙向作用過程。2.3 競爭環境分析競爭環境是指同行的動向。這是對企業戰略有最直接影響的因素。我們可以把范圍縮小到某一種產品，如個人電腦的制造商，它所面臨的競爭環境就是每一家個人電腦生產廠商所形成的市場，但同行的范圍可略為擴大，例如家電為同行的范圍，就包括電視、電冰箱、空調機

42、等不同的產品。將行業環境與競爭環境作比較，它們似乎相當接近，但其中最大的差別在于行業環境分析著眼于行業整體角度，屬中觀分析。競爭環境分析則是從企業自身的角度去分析競爭對手的態勢，屬微觀分析。2.4 環境分析的基本步驟Step 1 了解企業環境的性質。應搞清： 它是相對靜止的嗎？ 它有要發生變化的跡象嗎？ 它會怎樣變化呢？ 它是難于把握還是比較容易把握？Step 2 考察環境的影響。其目的是找出過去哪些環境影響因素影響了企業的發展；對前瞻性的可能前景及其對戰略變動的影響進行分析。Step 3 將重點轉向對單個環境因素的詳細分析上。其目的是要找出發生作用的關鍵因素，并分析為什么這些關鍵因素很重要。

43、Step 4 分析企業的戰略地位。通過行業分析、競爭分析識別企業的機會或威脅，對其戰略地位做出客觀評價。2.5 怎樣把握機會Opportunities？怎樣規避威脅Threats？一、機會存在，自古皆然孫子兵法云：“善戰者，求之于勢”。古語曰：“順勢者昌，逆勢者亡”。“勢”指機會。世行兩名美國高級經濟專家說：“存在著一個極大的反復無常的因素它對增長率能產生重大影響。這個反復無常的因素可簡稱為機會。”“機會在很大程度上決定著一個國家所能取得的繁榮程度”。機會也是企業成功與發展的重要因素。（一）機會的類型與特征1機會通常表現為兩種類型：顯在性機會與潛在性機會2機會的特征：（1）機會寓于“動”之中（

44、2）目標對應性（3）增益性與伴隨風險性（4）時空分布的非均衡性（5）不穩定性（二）把握機會的三法則競爭格局中存在著三種基本關系：競爭者、顧客需求和企業自身，相應有三種法則：1競爭法則沒有競爭就不會有變化，沒有變化，也就無機會可言。對一個成功者來說，控制住競爭格局，就等于控制了未來的機會。2趨勢法則事物的發展有其內在的規律和趨勢，順應其勢，就能事半功倍。“因勢利導”至關重要！機會是未來發展的趨勢性狀態，企業若審時度勢，順應市場的趨勢，就能使其在未來的狀態中處于有利地位。 3權變法則所謂“權變”，就是因時、因地、因變化而變。只要見機行事，就會贏得主動。 （三）市場機會的來源1“時間”等于金錢機會總

45、是與時間概念聯系在一起，如人們常常提到的“時機”、“機遇”、“時不我待”等。 2“空間”就是機會現代人的“空間感”越來越強烈，四通八達的交通、永不消逝的電波，使地球變成一個“村莊”，人們設法要改變這種空間感，由此開拓出許多商機。3讓“美好”相伴到永遠“美好”絕不僅是藝術家的手筆，從們一切美好的愿望、追求都可能成為企業的市場機會之源。 “機會管理”的關鍵課題（1）企業不要坐等機會，它必須知道如何系統地對機會進行研究、選擇和管理。（2）企業要注意政府對機會的態度。當政府支持某個機會時，通常會采取貿易保護、行政支持及補貼等方式予以扶持，這時，機會吸引力。 （3）企業可以通過檢討受到忽略的顧客需要、競

46、爭者的弱點、企業自身優勢等方法，發現許多已經存在的市場機會。（4）企業可以通過刺激內部創造力，以及通過積極觀察對手的行蹤，甚至向競爭對手學習，創造出新的市場機會。（5）建立情報網絡和專家系統，是發現和評估市場機會的首要途徑。二、發現與規避威脅威脅對企業具有負面影響甚至破壞作用，經理人應時刻“瞪大眼睛”，隨時防范它的發生，并規避其負面的影響。（一）威脅來自哪里可能對企業形成威脅的有八大因素： 1現有競爭對手其數量、實力怎樣？如果它已瞄準了你，你決不可以掉以輕心。2供應商其數量越少對你越不利。3客戶其數量越少，說明你的市場已被對手瓜分，這對你是最大的威脅。4潛在的競爭對手識別潛在對手出現的兆頭非常

47、重要，企業要時刻居安思危，防患未然。5替代技術越是傳統的產業，越要注意替代技術奪走你的“飯碗”。6互助企業在專業化分工與協作的企業之間，合作態勢與誠意十分重要。7政策或規則政策、規則的變化會立即形成新的利益格局。例如，一旦打破壟斷，馬上會有對手出現。8自然狀況災害與突變事件常常會給企業帶來“飛來橫禍”。要評估某種威脅是否存在以及如何對待，可以從市場預測和調查中得出判斷。（二）怎樣規避威脅威脅是對企業造成危害的負面力量，進行防范和預警十分必要。“預警”的方法可以有：（1）建立一支“消防隊”保證企業受到威脅沖擊時能快速反應，及時化解威脅。（2）時刻提防對手學會如何區別信號與雜音，以識別真正的競爭對

48、手。 （3）深入客戶、深入本企業的中層和基層。建立一種信息雙向溝通的渠道，聽取客戶和企業的中、基層人員的意見，避免使自己成為最后一個知道變化的人。（4）經常聽一聽以評價你為職業的人的說法。這些人經常在旁邊觀察你，琢磨你，他們往往能從較新的角度發出一些新信息。三、學習寶鑒審時度勢、偵測環境是制定戰略的關鍵一步，也是企業走向成功的起點。2.6 企業戰略環境分析技術運用各種模型、技術對關鍵外部環境因素進行綜合分析，了解對企業影響的性質（機會或威脅）及其相對重要性。一、戰略環境要素的評價模型1列出企業的機會、威脅（主要的），一般應為520個2確定各因素的權數（在一個行業中對企業成功的重要性）0.0 不

49、重要1.0 很重要各因素權數總和為13按四分制打分重大威脅 1；輕度威脅 2；一般機會 3；重大機會 4。4加權分數=權數分數5企業的總加權分最高 4；最低 1；平均2.5。最高：有吸引力，有許多外在機會。最低：無吸引力，面臨許多嚴重威脅。二、行業關鍵戰略要素評價矩陣通過對行業關鍵戰略要素評價矩陣、分析比較，展示行業內各競爭者之間的相對競爭力量強弱，機會與風險的大小。1識別行業關鍵戰略要素，515個。常見的有：市場份額，產品組合度，規模經濟性，價格優勢，廣告與促銷效益，財務地位，管理水平，產品質量等。2確定行業中競爭者的權重成功經營的相對重要性程度。權重變化范圍0.01.0，各要素權重的和為1

50、。3評價各競爭者在每個關鍵戰略要素上表現的力量的強弱：最弱1，較弱2，較強3，最強4。以客觀資料為依據。4各個競爭者在每個戰略要素上的綜合加權評價值=權重評價值三、戰略環境預測方法和技術定性預測法與定量預測法（經濟模型、回歸分析和趨勢外推）第三章 企業內部條件戰略分析企業戰略管理的一個重要任務，是在復雜多變的內外環境條件下，求得企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡。3.1 企業素質與經營能力分析一、企業素質企業素質是指一定的社會條件下，企業內部總體機能所具有的生存和應變能力。不是單純各部份素質的總和，而是企業內部各經營要素構成的各部分素質有機結合的總體所具有的經營能力。企業素質是

51、指構成企業要素的質量及其相互結合的本質特征，它是決定企業生產經營活動所發必須具備的基本要素的有機結合所產生的整體功能，是“動態”的概念，是“相對”的概念。企業素質的好壞，不僅與“先天”有關，而且與“后天”有關。“先天”因素有：企業建立地點的自然條件和社會經濟環境、企業規模、資金力量、技術設備、組織機構、人員構成等等。“后天”因素有：社會經濟條件的變化、企業領導人的經營管理能力和技術水平升降、企業經營戰略與計劃是否正確與優越、企業具體管理水平的高低等等。 二、企業素質的分析內容企業內部條件分析的主要內容有：企業素質與企業活力分析 企業產品與市場營銷分析企業經濟效益分析企業資源分析資金能力設備能力

52、技術力量組織結構經營者員工隊伍經營管理基礎經營任務內、外部條件經營戰略、計劃企業經營最基本條件企業經營最基本方針之一建立地點自然環境與社會經濟條件地理條件附近企業對自然、社會環境的影響占地面積、接近原料地銷售流通條件交通、能源、水源、信息條件企業政治思想文 化身 體技 術關鍵管理素質合理的方法、手段領導層經營決策能力企業文化經營戰略領導體制組織結構基礎管理水平主導；是技術素質的保證企業素質人員素質各部分人員素質（年齡、文化、技術、作風、覺悟、積極性、主動性）干部隊伍素質職工素質基礎技術素質勞動手段素質（設備、工具工裝、工藝）勞動對象素質（原材料、半成品、成品）生活后勤工人輔助生產工人基本生產工

53、人管理者科技人員經營者企業素質是通過企業能力來反映，企業能力是企業素質的表現形式，主要是四種能力：（1）產品競爭力 是企業素質的綜合反應表現為盈利能力和適銷能力，要有12個拳頭產品（2）管理者的能力 即決策、計劃、組織、控制與協調能力及管理基礎工作能力直接決定潛力和潛力優勢的發揮。（3）生產經營能力 三大要素的綜合表現（4）企業的基礎能力經營力是一個系統概念，是包括內部條件及其發展潛力在內的經營戰略與計劃的決策能力以及企業各種活動的組織管理能力的總和。表示企業的經營成果的大小。為分析經營力所創造經濟效益的有效程度，必須建立經營力評價指標體系：組織經營銷售生產物資勞動 管理設備財務安全信息經營市

54、場決策生產決策物資人事勞務決 策財務資金決策建設經營環境資金管理能力決策能力企業建立地點設備技術企業領導職工隊伍組織3.2 企業內部條件的分析一、市場營銷分析市場營銷分析是適應市場變化，引導消費，爭取競爭優勢，實現經營目標的能力。是企業的決策能力、應變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現。是決定企業經營成果優劣，影響企業的關鍵。它可分解為四種能力：產品市場強度、銷售活動能力，新產品開發能力，市場決策能力，它們各自自成系統，緊密聯系、相互影響。銷售成績 產品的構成產品的成長性 分析促銷活動市場環境分析行業動向消費者行為 分析企業形象產品的市場地位產品的收益性產品的強度產品市場強度分析開發組織開發效

55、果 開發過程 開發計劃新產品開發能力分析銷售組織銷售渠道 銷售計劃銷售活動能力分析市場決策能力分析經營方針經營計劃 決策過程 信息系統市場營銷能力分析分析分析分析財務狀況分析企業財務分析財務管理分析籌資決策投資決策分配決策流動比率速動比率變現能力比率市價比率每股盈余市盈余股利支付率存貨周轉天數資產管理比率營業周期應收賬款周轉天數流動資產周轉率總資產周轉率資產負債率產權比率已獲利息倍數負債比率盈利能力比率銷售凈利率銷售毛利率資產凈利率凈值報酬率二、財務分析 三、管理組織分析 管理組織分析管理層次管理幅度管理組織的分工狀況分析 空間結構分析時間結構分析人員素質和數量結構管理組織的管理效率分析 管理

56、組織的合理性評價四、其他條件分析 生產管理分析企業文化分析企業文化的形成機制企業文化的特色企業文化的調整其他內部因素分析加工工藝和流程生產能力庫存勞動力質量3.3 企業內部條件戰略分析技術一、“雷達”圖分析法三個同心園：最小園圈同行業最低水平或平均水平； 中間園圈同行業平均水平（標準線）； 最大園圈同行業先進水平或1.5平均水平。從園心開始，等分為五個扇形區，分別代表生產性、安全性、收益性、流動性和成長性。以射線形式畫出56條主要經營指標線，標明指標名稱及標度，標出相應指標值，依此連結相鄰點，形成閉環折線圈。若接近內圈或其內，處于極差狀態，危險標志，應重點改進；若在標準線內，低于同行業平均水平

57、，應加以改進；若在標準線外，理想狀態，企業優勢，應鞏固、發揚。二、產品評價法通過對產品的分析與評價，來發現企業內部戰略條件的優勢與劣勢，從而為制定出適合企業自身發展的戰略計劃打下基礎。由于產品是企業各方面綜合實力的反映，故從分析產品著手，可以從一個側面找出企業存在的問題。對企業產品的分析，可以四個方面作為評價基準，即市場條件、生產可能性、成長可能性和安全性。 產品評價基準 市場條件評分區分等級重要度評價項目108642優良中差劣123三、內部戰略要素評價矩陣法幫助企業經營戰略決策者對企業內部各個職能領域的主要優勢與劣勢進行全面綜合的評價。1列出1015個關鍵要素2為每個關鍵戰略要素指定權重0.

58、0（不重要）1.0（很重要）各要素權重之和為1.0。3以1，2，3，4分別代表相應要素對企業是主要劣勢、一般劣勢、一般優勢、主要優勢。4加權評價值=權重相應評價值5加權評價值加總，求得企業內部戰略條件的優勢、劣勢情況。 斯沃特分析法（SWOT分析法）戰略應最大限度地利用環境機會Opportunity和 內部條件優勢（S）劣勢（W）外部環境S1S2S3W1W2W3機會（O）SO組合WO組合O1O2O3方案 1O1S1S2 2O2S1S3 3O3S3方案 1O1 W12O2W2W3威脅（T）ST組合WT組合方案 1T1T2S1S3 2T2T3S1S2 3T3S1方案 T1W1主要目的在于對企業的綜

59、合情況進行客觀、公正的評價，以識別各種優勢、劣勢、機會和威脅因素，并特別地將其中與戰略相關的因素分離出來。威脅的概念常常被局限在競爭者身上，目前它已擴展到政府、工會、社會和其他利益相關者集團上。特別是在業務層面上，競爭對手的技術引進、創新是一個威脅較大的方面。優勢與劣勢如同戰略平衡表的兩個欄目，優勢好比“資產”，劣勢好比“負債”，對一個企業來說，“資產”越多，企業的優勢就趙明顯，制定戰略的基礎就雄厚。SWOT矩陣框架SWOT分析，可以作為企業戰略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰略。SO戰略：利用企業內部優勢去抓住外部機會WO戰略：利用外部機會改進內部劣勢ST戰略：利用企業的優勢去避免或減輕

60、外部威脅打擊WT戰略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅SO戰略依靠內部優勢利用外部機會WO戰略利用外部機會克服內部劣勢ST戰略依靠內部優勢回避外部威脅WT戰略減少內部劣勢回避外部威脅SWOT分析法的應用在SWOT分析的過程中，將企業內外部因素有機結合起來是較困難的，與其說是科學不如說是藝術，不但要掌握分析的技巧，而且更需要經理人卓越的洞察力、智慧和決斷魄力。SWOT分析法的基本步驟Step 1 企業外部環境分析，列出環境中的機會（O）和威脅（T）。Step 2 企業內部能力分析，列出目前企業的優勢（S）和劣勢（W）。Step 3 繪制SWOT矩陣，這是一個以環境中的機會和威脅為一方，企業內部能力