1、組織構造概述一、組織設計的依據1 企業的戰略2 企業所處的環境3 技術條件4 企業的規模5 人員的素質6 組織所處的發展階段二、組織結構設計的基本任務：三大任務：一是職務分析與設計二是部門劃分與層次設計三是結構形成，即調整、平衡各部門、各職務的工作量，使設置更合理。 三、織結構設計的程序 一般來說，組織設計的過程是在因素分析的基礎上進行企業職能分解和職能整合； 考慮到動態發展的過程還必須通過保障措施的設計才能保證組織設計的實際運轉，并且要進行程序化的反饋以確保組織設計的科學有效。 具體講，組織結構設計的程序： 1. 因素分析； 2.職能分解與設計； 3.組織結構的框架設計； 4.組織運行保障設

2、計； 5.反饋與修正。四、織結構設計的內容 （一）因素分析 因素分析就是分析制約組織結構設計的因素。包括以下三方面的內容： 1. 企業目標 企業目標及其保證體系是建立企業組織結構的依據。 2. 企業外部環境 （1) 微觀環境 主要由企業的供應商、競爭者、相關企業、顧客、社會公眾等構成。 （2) 宏觀環境 主要包括人口環境、經濟環境、自然環境、政治環境、社會文化環境等。 3. 企業內部因素 不同行業的企業，或同行業但資源擁有的狀況不同，其自身的特點也決定了企業組織結構的特點。主要體現為： （1）不同行業，生產工藝要求不同，其組織結構以及集權與分權的關系不同。 （2）企業擁有的資源數量與水平影響企

3、業組織結構的選擇。 （二）職能分解與設計 職能分解與設計，是對企業的任務及其各項職能進行設計并層層分解到各部門、各崗位的工作。 職能設計的主要內容有； 1. 基本職能設計 把國內外相關的企業的企業基本職能與本企業的客觀情況相結合，確定本企業應具備的基本職能。 2. 關鍵職能設計 根據業務的實際情況，在眾多的基本設計中找出一兩個起關鍵作用的職能，把關鍵職能置于企業組織結構的中心地位，確保其它目標的實現。 3. 職能分解 將所確定的基本職能和關鍵職能逐步細分為各部門、各崗位的職能。 4. 橫向協調設計 企業經營活動分解為若干部分，形成專業化分工體系。橫向設計就是將這些部分連接成一個整體，保證各部門

4、為實現企業總目標而建立良好的協作關系。 （三）組織結構的框架設計 結合現存的組織結構模式在縱向部門和橫向協調方式明確的基礎上，統籌考慮企業的權責劃分關系，尋求優化的分工協作關系。 其主要內容有： 1. 企業高層權責關系的形式; 2. 企業各部門崗位的責權劃分。 (四)組織運行保障設計 1. 管理規范設計 包括企業管理中的各種規章制度、方式方法等,是使企業組織結構能夠按照設計要求正常運行的重要保障。 2. 人員配備與訓練設計 這是人事組織職能的實施。 （五）反饋與修正 及時接受反饋信息有助于及時發現問題并進行必要的修正。 第二節 組織結構的主要形式 企業組織結構形式，從傳統管理到現代管理，有多種

5、模式。 傳統的組織結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、直線職能參謀制 。 現代組織結構模式主要有事業部制、矩陣制、多維立體制。但最主要的是直線職能制和事業部制兩種。 一、 直線職能制組織結構 （又稱U型結構） 是以權力集中于高層為特征的組織結構。 產生： 最早是由成立于1892年的通用電氣公司發展起來的，由鐵路公司發展的高層管理方法和家族式企業發展的中層管理方法綜合而成的。正因為U型公司具有的優勢，所以到1917年時，U型結構在美國制造業占據統治地位，當時236家公司中有80%以上采用了這種結構。但是，企業發展到現代階段，規模擴大，U型結構越來越不適應企業的發展和市場競爭的需要，它的缺陷

6、也逐漸暴露出來。二、事業部制組織結構（又稱M型組織結構） 是一種分權式結構，是在總公司領導下按產品、地區或市場劃分，統一進行產品設計、采購、生產和銷售，相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結構。 事業部制對那些實行多樣化經營的大型企業具有很強的生命力。 產生： 美國管理學家斯隆在20世紀20年代針對企業實行多樣化經營所帶來的復雜管理而提出來的。最早采用M型組織結構的是美國通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機中，發明了這套新型的組織結構，通用汽車公司起死回生。 優點（與U型結構相比）： （1） 權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業的大政方針和戰略問題。 （2）各

7、事業部獨立核算，能充分發揮部門管理的積極性、主動性和創造性，提高企業經營的適應能力。 （3）各事業部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。 （4）便于培訓管理人才。 存在的問題： 在上層與事業部內部都要設置職能機構，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益，各事業部協調難度增大等。 形式： （1）子公司型的事業部 （2）參謀型事業部 （3）產品型事業部 （4）零部件型事業部 （5）工程型事業部 （6）地區型事業部 （7）市場型事業部等。 基本條件： （1）產品條件 （2）市場條件 （3）經營條件 （4）授權條件 三、 矩陣制組織結構 是把按職能劃分

8、的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以后就自動解散，其成員回原部門工作。 適用于一些集中多方面專業人員集體攻關的項目或企業。航天航空企業、工程建設企業等采用這種組織結構形式，效益比較明顯。 優點： （1）將企業的橫向與縱向關系相結合，有利于協作生產。 （2）針對特定的任務進行人員配置,有利于發揮個體專長，提高勞動生產率。 （3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會。 缺點： 由于項目組是臨時性的組織，容易使人員產生短期行為。小組成員的

9、雙重領導問題會造成工作中的矛盾。 第三節 管理幅度與管理層次 荔灣區委辦公室因工作需要，新成立一個機關后勤服務中心，由李佳擔任中心主任，沒有任命副職。他領導13人很快開始工作。中心的工作分配、組織協調、監督和對外聯絡都是他一人拍板定案。盡管他很努力，可還是應付不了繁雜的事務，哪個地方照顧不周都會出漏子，工作還是經常出問題和矛盾。 這時辦公室決定讓王強接替中心主任職務，并一同調去兩位副主任。王強上任后就著手組內部機構，設辦公室、一科、二科、三科。從其他部門又選調3人內部提拔5人配齊了正副科長、主任。 時間不長問題又出現了，有的下屬認為王強經常越權亂指揮，有的認為官多民少，沒有正經干活的，搞得矛盾

10、重重，人際關系復雜，王強被迫辭職。但他一直在想，自己熱情很高，為何還是搞不好？李佳和王強失敗的原因是什么？到底怎樣確定組織的管理幅度和管理層次？組織設計要考慮哪些因素？一、管理幅度的含義及其影響因素 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。 一般少于6個。對上層管理人員來說，理想的下屬人數是4人，在組織的最低層次，下屬人員8-12人。 影響的因素： 1.主管人員及其下屬的素質和能力； 2.工作的性質; 3.工作的類別； 4.管理者及其下屬的傾向性； 5.組織溝通的狀況； 6.組織環境和組織自身的變化速度。 二、 管理層次 管理層次是指一個組織設立的行政等級的數目。 （一） 理層次

11、的劃分 一個組織的管理層次的多少，一般是根據組織的工作量的大小和組織規模的大小來確定的。 管理層次可分為上層、中層和下層三個層次。 上層戰略決策層或最高經營管理層。 中層經營管理層。 下層執行管理層或操作層。 （二）管理層次的確定 管理幅度管理層次=組織規模 當組織規模一定時,管理幅度與管理層次成反比關系。 管理幅度越寬,層次越少,其管理組織結構的型式呈扁平型。 管理幅度越窄,管理層次越多,其管理組織結構的型式呈高層型 。 第四節集權與分權一、 集權與分權 （一）集權與分權的含義 集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。 分權是指決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。 （二）

12、權與分權的標志 所謂集權與分權是相對的，衡量一個組織集權或分權的標志是看以下幾個標志在組織的高、低層次中的體現： （1）決策的數量。 （2）決策的范圍。 （3）決策的重要性。 （4）決策的審核。 （三）影響集權與分權的因素 （1）決策的代價。 （2）政策的一致性。 （3）組織的規模。 （4）組織的成長方式。 （5）管理哲學。 （6）管理人員的數量及素質。 （7）控制技術與手段。二、授權 （一）授權的含義 所謂授權，是指上級把自己的職權（主要是指決策權）授給下屬，使下屬擁有相當的自主權和行動權。 其含義包括三個方面： 1. 委派任務。 2. 委派權力。 3. 明確責任。 （二）授權的原則 1. 因事設人，視能授權。 2. 明確責任。 3. 不越級授權。 4. 授權要適度。三、部門的劃分 部門是指組織中主管人員為完成規定的任務有權管轄