1、組織創(chuàng)新設(shè)計和企業(yè)轉(zhuǎn)型一.組織職能的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)和過程。結(jié)構(gòu)要素-職位、任務(wù)、人以及它們之間的特定關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，相對穩(wěn)定性。 展開活動完成目標(biāo)，適應(yīng)環(huán)境而調(diào)整，運(yùn)作、變革的過程即為組織過程，適應(yīng)性 組織職能內(nèi)容-組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運(yùn)作，人員的考核安排，組織的變革和發(fā)展。二. 組織結(jié)構(gòu)的指標(biāo)框架Complexity-組織差異化的程度。專業(yè)化的勞動分工（橫向差異性），縱向等級層次（縱向差異性），地理分布廣泛（空間差異性），交流溝通協(xié)調(diào)的難度Formalization-組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。職工工作行為程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，自由發(fā)揮的空間。職工discretion程度與Formalizatio

2、n成反相關(guān)關(guān)系。Centralization-決策制定權(quán)力的分布三. Organization design 以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的整體設(shè)計工作依據(jù)目標(biāo)，分解業(yè)務(wù)活動，分類組合；設(shè)計機(jī)構(gòu)、部門、職位（職位設(shè)計和分析），明確工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限及相互協(xié)作關(guān)系（決策權(quán)）；規(guī)定任職資格、規(guī)章制度和工作程序。 根本任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)圖，編制職務(wù)說明書。3.2 基本概念和原則的演化 一、專業(yè)化與勞動分工勞動分工：工作合理分解,一人完成一部分勞動分工和專業(yè)化-效率提高。 “熟能生巧” ；不同技能員工發(fā)揮所長,“通工易事”部門本位,管理成本上升; 人員非經(jīng)濟(jì)性(單調(diào)、厭倦、易于疲勞象,低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、離職流

3、動率提高)60年代擴(kuò)大工作范圍-職務(wù)輪換、職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)豐富化,團(tuán)隊工作. 80年代以來”流程再造”二職權(quán)與職責(zé) 分工-形成承擔(dān)一定管理工作的職位職責(zé)-承擔(dān)的管理工作；委以特定的、內(nèi)在的權(quán)力以保證工作的完成-職權(quán)1權(quán)責(zé)對等原則-職權(quán)與職責(zé)對稱 有責(zé)無權(quán)、責(zé)大于權(quán)-難以工作；有權(quán)無責(zé)、權(quán)大于責(zé)-濫用權(quán)力.2 適當(dāng)授權(quán)原則-上級將某些職能的決定權(quán)或特殊任務(wù)的處理權(quán)委派給下屬,授予權(quán)力,并規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使 執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)-最終職責(zé)不下授三直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線指揮人員-對組織目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任，擁有決策、指揮命令下屬的權(quán)力；這種上級下級職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最低層-指揮鏈.在

4、指揮鏈中每個環(huán)節(jié),直線管理者有權(quán)作出決策而無須征得他人同意參謀人員-為實現(xiàn)目標(biāo)而協(xié)助工作，擁有思考、籌劃和建議的權(quán)力，處于服務(wù)和協(xié)助的參謀地位，對下級有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)，無指揮命令權(quán)職權(quán)和知識相結(jié)合-職能，動態(tài)四管理幅度與管理層次有效的管理幅度-1933年,V.A.Graicunas =N（2N-1） 1，1；2，6；-；10，5210 洛克希德導(dǎo)彈航天公司，6大因素， 5個等級，權(quán)數(shù)加總. 職能相似性,復(fù)雜性;地區(qū);指導(dǎo)控制,計劃,協(xié)調(diào)工作量,管理者本身的素質(zhì)（能力、風(fēng)格）;被管理者能力; 信息溝通條件; 層次，高層，48，低815五統(tǒng)一指揮統(tǒng)一命令-一個人只能接受同一個的命令越級指揮，多頭領(lǐng)導(dǎo)矩

5、陣結(jié)構(gòu)中,多頭領(lǐng)導(dǎo)20世紀(jì)80年代，溝通、談判和解決沖突的技能六部門化在職位設(shè)計和分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各個職位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各個職位組合成被稱為“部門”的管理單位職能部門化顧客部門化地區(qū)部門化過程部門化人數(shù),時間,產(chǎn)品,過程,銷售渠道,設(shè)備等七. 集權(quán)與分權(quán)組織的決策權(quán)在不同層級的分配集權(quán)與分權(quán)相平衡-決策權(quán)在各個層次的機(jī)構(gòu)、部門、職位之間的分布要符合實際需要集權(quán)優(yōu)勢-統(tǒng)配，政令統(tǒng)一，執(zhí)行效率 弊端-成員積極性，決策，適應(yīng)性（溝通）集權(quán)傾向的原因-歷史，領(lǐng)導(dǎo)信息技術(shù)與分權(quán)3.3 組織設(shè)計的權(quán)變方法 一.機(jī)械式與有機(jī)式組織官僚行政組織-高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度

6、集權(quán)有機(jī)式組織（適應(yīng)性組織）：低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。嚴(yán)格的層級關(guān)系 合作(縱向的和橫向的) 固定的職責(zé) 不斷調(diào)整的職責(zé) 高度的正規(guī)化 低度的正規(guī)化 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權(quán)的決策 分權(quán)的決策二.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)Alfred Chandler對美大公司發(fā)展史考察：DuPont、GM:戰(zhàn)略的變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變化單一產(chǎn)品線戰(zhàn)略,簡單結(jié)構(gòu)，高層管理者決策，復(fù)雜性和正規(guī)化程度低；既定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴(kuò)大其活動范圍，合并供貨者或直接銷售產(chǎn)品到顧客；多角化經(jīng)營階段，配置資源，控制績效并保持協(xié)調(diào)。探索者戰(zhàn)略-創(chuàng)新，有機(jī)式；防御者戰(zhàn)略-穩(wěn)定性和效率，機(jī)械式三.規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境規(guī)模越大, 專業(yè)化、

7、標(biāo)準(zhǔn)化程度就越高,規(guī)章制度也越健全,分權(quán)化的程度也越大技術(shù)與結(jié)構(gòu)：常規(guī)技術(shù)-集權(quán)化的結(jié)構(gòu)。非常規(guī)-靈活性,分權(quán)化，低正規(guī)化。穩(wěn)定和動蕩環(huán)境的機(jī)械式與有機(jī)式組織形式3.4 組織結(jié)構(gòu)類型一.直線制特點：每個下屬只有一個上級管理工作由主管直接指揮，不設(shè)職能,助手協(xié)助。要求領(lǐng)導(dǎo)者精明能干，具有多種知識和技能。優(yōu)點：精簡，管理費(fèi)用低；指揮系統(tǒng)單純，責(zé)權(quán)明確，命令統(tǒng)一，便于維護(hù)紀(jì)律和秩序；決策迅速，靈活；不足：管理簡單、粗放，難以深入、細(xì)致、周到地考慮；橫向聯(lián)系差；全能型管理者的經(jīng)驗、能力無法傳遞，不利持續(xù)發(fā)展。二、直線職能制以直線制為基礎(chǔ)，在各級主管之下，設(shè)置相應(yīng) 的職能部門作為參謀機(jī)構(gòu)，進(jìn)行專業(yè)化管理

8、。特點：行政主管指揮和命令權(quán)，職能機(jī)構(gòu)作為 參謀起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用；得到行政主管授權(quán)時， 才擁有一定的指揮職權(quán)。 優(yōu)點 ：既統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮專家業(yè)務(wù)的特長。缺點：部門缺乏全局觀念，不便于橫向溝通； 職能單位間矛盾較多，多頭指揮，影響整體效 率；組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，對環(huán)境變化反應(yīng)較慢。 三、事業(yè)部制 “Sloan模型”。“聯(lián)邦分權(quán)化”“集中決策，分散經(jīng)營，協(xié)調(diào)控制”事業(yè)部： 獨(dú)立產(chǎn)品市場產(chǎn)品、市場責(zé)任單位； 獨(dú)立利益，獨(dú)立核算利益責(zé)任單位；足夠權(quán)力，自主經(jīng)營分權(quán)單位。總部決策中心，長期計劃 發(fā)展總目標(biāo)、方針、政策；資金分配；重要人事。事業(yè)部利潤中心，經(jīng)營中心。生產(chǎn)企業(yè)成本中心；優(yōu)點：總部，事業(yè)部的能動

9、性；穩(wěn)定性&靈活性；高級人才培養(yǎng)；擴(kuò)大跨度四、模擬分權(quán)制 介于直線職能制事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)。適用：連續(xù)生產(chǎn)過程、整體性大規(guī)模企業(yè)，如 大型鋼鐵，化工，原料加工企業(yè)。無法分解， 又無法用其它結(jié)構(gòu)管理，模仿事業(yè)部形式差別：組成單元生產(chǎn)階段，模擬事業(yè)部；無 獨(dú)立外部市場；利潤指標(biāo) 內(nèi)部價格核算體系。“獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧”模擬市場“廠幣”優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題，缺點：部門難了解全貌，溝通、較強(qiáng)容忍。“瓶頸”關(guān)鍵：理順內(nèi)部價格關(guān)系，“統(tǒng)”“分”關(guān)系。五、矩陣制 從專門從事某項工作工作小組發(fā)展Project Organization（Team）,不同背景、技能、知識、不同部門 人員組成，為

10、完成特定任務(wù)工作，完成解散。優(yōu)點：適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動靈活，新觀念。缺點：缺穩(wěn)定性；規(guī)模局限。適應(yīng)：不同專長者一起完成不確定、復(fù)雜工作。二維距陣結(jié)構(gòu)：同時幾個項目不同專長者一起工作-項目經(jīng)理部（工作小組）；優(yōu)點：橫向聯(lián)系;資源利用率；機(jī)動性強(qiáng)；激發(fā)熱情，開闊思路。缺點：臨時觀念，責(zé)任心不強(qiáng)；雙重領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清。五、矩陣制適應(yīng)：業(yè)務(wù)，規(guī)模，市場，管理風(fēng)格，競爭壓力。 項目經(jīng)理人事、預(yù)算計劃、指揮協(xié)調(diào)權(quán)。信任、專業(yè)技能、管理經(jīng)驗、公關(guān) 協(xié)調(diào)、個性魅力Muiti Dimensional Organization：專業(yè)職能部 門、產(chǎn)品事業(yè)部及地區(qū)管理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)溝通。 產(chǎn)品事業(yè)部-產(chǎn)品利潤中心,職能專業(yè)部門-專

11、業(yè)成本中心,地區(qū)管理機(jī)構(gòu)-地區(qū)利潤中心三方經(jīng)理產(chǎn)品事業(yè)委員會，不單獨(dú)行動。適用：大規(guī)模和跨地區(qū)大型企業(yè)Dow Cornning公司19671976營業(yè)額15%六、委員會 執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人目的：集思廣益智慧共享,制衡 權(quán)利, 反映要求利益,溝通 信息；參謀；協(xié)調(diào)；調(diào)動積極性；虛職，減少磨擦。缺點：成本大；折衷調(diào)和；議而不決；責(zé)任不清；派別斗爭，少數(shù)支配。 議案復(fù)雜性和價值 反比 討論時間 關(guān)鍵：明確目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)；適宜規(guī)模；挑選人選；事先通報準(zhǔn)備；民主氣氛。七、虛擬企業(yè) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 80年代中期出現(xiàn)并逐漸流行只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷

12、或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。主要職能-外包。核心-小規(guī)模經(jīng)理小組，直接監(jiān)管內(nèi)部各項活動，協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行本企業(yè)其他職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系對于迅速變化的新技術(shù)、時尚，或者低成本競爭，能具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力。玩具和服裝制造,需要低廉勞動力的公司；核心技術(shù)3.5 群體與團(tuán)隊 一、工作群體與團(tuán)隊群體-相互作用、影響,擁有一定規(guī)范,共同工作的人組成的集合.績效-個體工作績效的加總.共享信息、交流經(jīng)驗、互相幫助、加強(qiáng)行為規(guī)范性.團(tuán)隊-績效取決于如何共同工作,是集體的工作產(chǎn)品,共同對績效負(fù)責(zé). - ”搭便車”應(yīng)用: 工作multi-skill;interdependent;足夠時間；獎

13、勵制度與文化的支持;對創(chuàng)新要求高;員工素質(zhì)二、團(tuán)隊種類棒球隊-心臟外科手術(shù)的醫(yī)療小組，流水生產(chǎn)線。隊員固定位置,執(zhí)行特定功能。“連續(xù)”運(yùn)作足球隊-交響樂團(tuán)、搶救休克病人的緊急醫(yī)療小組，日本汽車設(shè)計小組。有固定位置，是一種整體表現(xiàn)。“平行”運(yùn)作。核心或明星網(wǎng)球雙打隊-小型爵士樂團(tuán)、大企業(yè)資深主管組成”總裁小組”，開發(fā)創(chuàng)新成果（個人電腦）團(tuán)隊。隊員有一責(zé)任區(qū)，不只是固定位置。應(yīng)根據(jù)情況，隨時調(diào)整位置，適時“掩護(hù)”。三、團(tuán)隊成員的不同風(fēng)格貢獻(xiàn)者-任務(wù)導(dǎo)向。分享信息。督促達(dá)成績效標(biāo)準(zhǔn); 效率，時間與信息。合作者-團(tuán)隊目標(biāo)承認(rèn);檢查任務(wù)與進(jìn)展.靈活開放,參與,任勞任怨;分亨光榮,無名溝通者-保持吸引力、

14、向心力，開放、和諧、非正式氣氛。督促沉默者發(fā)要健談?wù)邇A聽。初期，新成員加入時，熱誠。挑戰(zhàn)者-關(guān)心方向成敗。誠實直率地質(zhì)疑,界定問題與選擇方案,解決,鼓勵承擔(dān)風(fēng)險創(chuàng)新四、團(tuán)隊發(fā)展階段初創(chuàng)期-期望尚不明確。成員經(jīng)由嘗試風(fēng)暴期-沖突的發(fā)生，對任務(wù)與結(jié)構(gòu)的抗拒等。成員挫折感，交換的看法與意見。學(xué)習(xí)如何處理分歧，。如果無法渡過，失敗標(biāo)準(zhǔn)期-向心力形成。制定決策及完成任務(wù)的常規(guī)。開放與信任。成熟期-結(jié)構(gòu)、目的、角色。自動自發(fā)，在解決問題與制定決策的過程時注重結(jié)果。認(rèn)同。adjourning五、高效團(tuán)隊的特征目標(biāo)明確非正式的氣氛，公開溝通，多元化風(fēng)格參與 傾聽 君子之爭 共識明確的角色與任務(wù)分派分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)對

15、外的關(guān)系自我評估3.6 組織變革與轉(zhuǎn)型一、組織生命周期理論創(chuàng)業(yè)期-幼年期。創(chuàng)業(yè)者“創(chuàng)造力”。技術(shù)業(yè)務(wù)型,不重管理.雜,問題無法解決, “領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”.聚合-鍛煉or引進(jìn)專業(yè)管理者，專業(yè)化集權(quán)指揮，”命令”。自主要求.高級集權(quán),“自主危機(jī)”規(guī)范期-中年期. 職能部門和經(jīng)營單位. 各級管理者較大權(quán)利.“授權(quán)”，各自為政,本位,“失控”.成熟期-集權(quán). 溝通規(guī)劃,委員會協(xié)調(diào),”協(xié)調(diào)”.訂規(guī)章制度、程序.復(fù)雜, 妨礙效率，“文牘危機(jī)”.成熟后-合作意識和團(tuán)隊精神,自我控制協(xié)調(diào)配合,”合作”.彈性和內(nèi)部競爭,增強(qiáng)活力。二、變革的種類控制的程度-主動的變革與被動的變革工作重點-以人為中心、以技術(shù)為中心和以組織為中心步調(diào)大小-突破式和漸進(jìn)式下級參與程度-命令式、參與式和分權(quán)式變革深度-計劃性和改良式三、變革過程 解凍期-變革前奏，針對困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實施做準(zhǔn)備。改變期-由原來的組織結(jié)構(gòu)和行為模式向新的結(jié)構(gòu)和模式轉(zhuǎn)變，一步到位的突破式