1、第 PAGE 12 頁 共 NUMPAGES 12 頁2015公司(n s)戰略與風險管理科目模考試題(sht)（一）（第一套 戰略(zhnl)部分）一、單項選擇題 (本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)小Mi公司主要經營智能手機，但是目前該行業競爭激烈，利潤空間狹窄，為了使企業能夠長期穩定發展，公司決定進軍其他家電以及游戲行業，這體現了（）。公司宗旨 經營哲學 公司目的 公司目標 根據波士頓矩陣分析法，某經營業務的市場增長率高，相對市場占有率低，說明該經營業務屬于（ ）。明星業務 現金業務瘦狗

2、業務 問題業務商界有句名言“女人和孩子的錢好賺”。從戰略分析角度來看，該說法主要分析的因素是（ ）。人口因素 價值觀生活方式變化 消費心理華Wei 集團在今年通信硬件的行業發展迅速，占據了行業領先地位。今年，為了更好的拓展集團業務，準備進軍在線云技術領域，為此集中各部門的精英骨干組成項目小組對該方案進行評估。項目小組在評估時主要關注了該方案的收益、風險，以及企業目前和未來可能的資源。根據以上信息可以判斷，甲公司進行戰略方案評估時主要依據的標準是（）。可行性標準 可接受性標準 適宜性標準 合理性標準 某企業以出售茶為主，該企業在南方擁有一座山，景色優美(yumi)，稱為一個小的旅游景點，企業可以

3、在此景點內的度假村出售自己的茶葉，也形成了很強的競爭優勢。從決定企業競爭優勢的企業資源角度分析屬于（）。稀缺資源 不可被模仿(mfng)的資源 不可替代(tdi)的資源 持久的資源 甲公司是牛肉生產、加工及零售企業。近期甲公司開始考慮將其業務擴展到國際市場，在勞工成本較低的越南設立統一的牛肉加工廠，并在多個國家從事牛肉加工食品零售業務。甲公司管理層采用集權式管理方式，為確保牛肉加工食品的質量，甲公司計劃將所有原料牛在日本農場飼養。根據以上內容，適合甲公司選擇的國際化發展戰略是( )。國際戰略全球化戰略多國本土化戰略跨國化戰略甲公司是一家國際船舶制造企業。甲公司在與其客戶簽訂船舶制造合同后，才向

4、各主要部件供應商發出采購訂單。甲公司采用的平衡產能與需求的方法是（ ）。訂單生產式生產 資源訂單式生產庫存生產式生產 滯后策略式生產甲公司是一家連鎖經營川式火鍋的公司，在行業景氣度一般的情況下經營業績高速增長，甲公司的競爭優勢來自于其優質的服務，包括每個分店都有一支長期訓練有素的服務人員隊伍，在客人就餐時熟練表演“街舞拉面”的技藝，顧客都對公司的服務交口稱贊，甲公司的具有不可模仿性的資源是（ ）。（Z）具有路徑依賴性的資源 物理上獨特的資源具有經濟制約性的資源 具有因果含糊性的資源甲公司是一家生產高端家電產品的進出口公司，在2008年經濟危機中遭受重大損失，該公司最高管理層針對金融危機爆發后的

5、全球經濟環境，重新確定未來10年的戰略規劃，決定轉向國內市場，生產面向大眾的產品，降低產品生產成本，擴大客戶群體，并根據這一規劃明確了企業人財物的配置。這種戰略屬于（）。總體戰略 競爭戰略 業務單位(dnwi)戰略 職能(zhnng)戰略 甲公司是一家家用電器生產(shngchn)企業，其生產的藍光播放機首次投放市場，為了擴大藍光播放機的銷量，甲公司對其首次上市定價采用了低于其他企業價格的策略。甲公司對藍光播放機首次上市采用的產品上市定價法是（ ）。滲透定價法 轉移定價法細分定價法 撇脂定價法缺少在變化的環境中隨機應變的機制的組織戰略類型是（）。開拓型戰略組織防御型戰略組織分析型戰略組織反應型

6、戰略組織以下對生命周期各階段經營戰略描述不正確的是（ ）。導入期主要戰略路徑是投資于研究與開發和技術改進，提高產品質量成長期主要的戰略路徑是市場營銷成熟期主要的戰略路徑是提高效率，降低成本衰退期主要的戰略途徑主要是鞏固市場份額下列各項對企業資源能力的價值鏈分析表述中，錯誤的是（ ）。選擇或構筑價值鏈各項活動之間的最佳聯系方式，有利于提高價值創造和戰略能力支持企業競爭優勢的關鍵性活動是企業獨特能力之一價值活動的聯系既存在于企業價值鏈內部，也存在于企業與企業的價值鏈之間價值鏈分析適用于多元化經營企業對企業資源能力進行考察下列各項中，適用于矩陣制組織結構的協調機制是（）。相互適應，自行調整直接指揮，

7、直接控制工作過程標準化工作成果標準化下列更適合采用集權型結構的企業是（）。產品線數量有限且關系較為密切的企業產品線數量有限且關系較為松散的企業產品線數量較多且關系較為密切的企業 產品線數量較多且關系較為松散的企業小星公司是一家電子企業，旗下品牌眾多。其手機品牌市場占有率達到35%。為進一步提高產品銷量，該公司針對消費者對價格的敏感性，采用話費贈送的促銷(c xio)措施，力爭銷量有所突破。此種戰略屬于（ ）。市場滲透(shntu)戰略 產品開發戰略(zhnl) 市場開發戰略 成本領先戰略根據產品生命周期理論，當企業的戰略目標是爭取最大市場份額時，企業所在產業處于（ ）。衰退期 導入期成長期 成

8、熟期下列屬于市場細分的有效標志 不包含的是（ ）。A.可測量性 B.可進入性C.適應性 D.可營利性下列有關任務導向型文化的說法中，錯誤的有（）。組織結構往往是集權型的組織結構這類文化具有很強的適應性專長是個人權力和職權的主要來源個人能高度掌控工作自己分內的工作以下關于企業核心能力的表述，正確的是（ ）。核心能力是企業各種單個資源整合的結果企業的競爭優勢只來自企業的核心能力企業的核心能力主要體現為強大的研發能力核心能力的本質就是迅速適應環境變化、滿足市場需求的能力甲公司是一家生產護膚美容品的公司，總部和研發中心位于美國。該公司以主要國家和地區來劃分戰略業務單位，并授權各國的管理者根據消費需求、

9、消費習慣等特征生產本土化產品。根據以上內容，甲公司所采用的國際化經營戰略是（ ）。全球化戰略 多國本土化戰略 國際戰略 跨國戰略C公司今年(jnnin)來加大產品銷售力度，實現了比較高的利潤率； 同時目前公司的情況為投資資本回報率高于資本成本且銷售增長率小于可持續增長率，下列表述中能正確描述C 公司的是（ ）。屬于(shy)增值型現金短缺首選戰略是利用剩余(shngy)現金加速增長 首選戰略是提高投資報酬率應通過借款來籌集所需資金下列說法中，不屬于開拓型戰略組織特點的有（）。開發產品與市場機會是組織的戰略核心任務組織的結構采取“無機的”機制適合于較為動態的行業 組織缺乏效率性大型超市連鎖店為不

10、同地區分店選擇重點銷售商品時，會考慮到每個地區中居民的一般消費特性，其中一個分類是按居民的平均收入水平的高低，將居民消費者劃分為高收入、中等收入及低收入三個客戶群組，該細分過程屬于( )。人口細分 心理細分購買特性細分價值細分二、多項選擇題(本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)下列關于公司戰略定義的表述中，正確的是（）。公司戰略的定義可以分為傳統概念和現代概念兩類 傳統概念強調戰略的計劃性、全局性和長期性 現代概念強調戰略的應變性、競爭性和

11、風險性 現代概念認為戰略包括為達到企業的終點而尋求的途徑，同時包括企業的終點本身 下列關于核心能力的說法中正確的有（ ）。核心能力是企業在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力核心能力的產生是企業中各個不同部分有效合作的結果一家公司只能有一種核心能力核心能力就是企業中有價值的資源，它可以使企業獲得競爭優勢下列屬于紅海戰略內涵的是（ ）。參與競爭 遵循價值與成本互替定律根據差異化或成本領先進行戰略選擇創造并獲取新的需求下列各項中，屬于企業內部(nib)環境分析常用的戰略分析工具有（ ）。通用(tngyng)矩陣波士頓矩陣(j zhn)成功關鍵因素分析SWOT分析關于矩陣制組織

12、結構，下列說法正確的有（）。有利于項目經理更直接地參與到與其產品相關的戰略中可能不利于做出更有質量的決策可能導致權力劃分不清晰雙重權力容易使管理者之間產生沖突政治和法律環境對企業影響的特點有（ ）。直接性 難以預測性不可逆轉性 間接性影響供應商在產業中討價還價能力的因素有（ ）。產品差異化程度 產品重要性供應商后向一體化的可能性 產品在市場上是否有替代品下列可用于公司業務組合分析的方法的有（ ）。SWOT分析 通用矩陣分析波士頓矩陣分析 價值鏈分析按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取產業競爭優勢產生有利影響的有（ ）。航空業的巨額資本投入航空公司實行里程累積計劃

13、高額的飛行員和技師培訓費用目前生產大型商用飛機的公司主要有波音和空中客車兩家公司藍海戰略的第一條原則，就是重新構筑市場的邊界，從而打破現有競爭局面，開創藍海。這一原則解決了令許多公司經常會碰到的搜尋風險。下列屬于藍海戰略重建市場邊界的基本法則的有（）。審視他擇產業重新界定產業的買方群體放眼互補性產品或服務專注于產業既定功能情感導向下性價比的改善下列關于(guny)企業資源的表述中，正確的有（ ）。企業文化和組織(zzh)經驗屬于企業的人力資源企業員工(yungng)的技能、知識以及推理和決策能力屬于企業的無形資源企業的無形資源一般難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代企業的有形資源列示在資產負債

14、表的公允價值不能完全代表其戰略價值乙公司是蘇州一家集團企業，其主營業務為原木材料的供應，其他業務為家具制造、公園設施基建工程業務等。乙公司擁有多年加工木材的經驗及大型加工場所，木材產量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2008年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有（ ）。（2009年）加工場 組織經驗 品牌 專利小Mi是 C 國一家手機生產企業；準備到發展中國家IN國投資智能手機生產業務。通過對于IN 國的分析。以下分析內容屬于鉆石模型要素的有（ ）。IN國市場上質量高、價格低的智能手機較少IN國政府封閉的貿易政策對于國外的產品入境有諸多限制國際名牌手機

15、企業早已進入IN國手機市場形成激烈激烈IN國勞動力價格比C國明顯偏低，且勞動者的文化與技術水平較低決定產業結構性進入障礙高度的因素有（ ）。轉換成本 資金需求 規模經濟現有在位企業的反擊力度三、簡答題(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。) 光瀾公司是C國一家二級民營電信運營商，專注于寬帶接入業務。光瀾公司的供應商主要分為帶寬供應商和設備供應商，帶寬供應商主要是

16、3家一級電信運營商，他們控制了絕大部分互聯網出口帶寬資源，光瀾公司與其他二級電信運營商，只能從這3家一級運營商手中購買寬帶資源。設備供應商數量多、規模小，光瀾公司每年都可以選擇從不同供應商手中采購大量設備，在價格及付款方式等方面已達成很好的默契，光瀾公司客戶主要是中小企業，這些企業的資金實力有限，對光瀾公司產品的價格較敏感，加之光瀾公司目前的產品比較單一，容易被競爭對手復制，因而使客戶有較強的議價能力。2013年，C國政府制定政策，將寬帶定位于重要的公共基礎設施，放寬了民間資本進入電信運營業的限制，以適應經濟快速增長和互聯網普及率迅速提高的需求，面對十分廣闊的市場前景，許多投資者躍躍欲試，準備

17、躋身于寬帶接入行業，尤其是3家一級運營商，手中積累了大量資金，打造“全產業鏈”正在成為其戰略取向，一旦它們的業務延伸到寬帶接入領域，將很可能成為該領域的主導者，有的一級供應商還有可能利用先進的4C技術來代替傳統的寬帶接入技術，從根本上改變行業競爭格局，這些一級運行商在直接介入寬帶業務之前，已經利用其市場知名度和資金優勢，調整市場開發策略、通過數量眾多的代理商參與市場競爭，這些代理商雖然目前實力較弱，覆蓋區域較小，價格靈活，服務的客戶比較集中，它們往往以價格為利器與光瀾公司展開競爭，其中個別代理商提供的產品價格已達到與光瀾公司產品價格持平基至略低的水平。要求(yoqi)：（1）從宏觀環境角度簡要

18、(jinyo)分析光瀾公司面臨的機會與威脅。（2）從五種(w zhn)競爭力角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅。2.(本小題8分。)綠安集團創建于上世紀90年代，專門從事化工原料貿易，化工原料主要來源于國內生產企業。在綠安集團成立后的幾年內，國內民用化工產品的市場不斷擴大，對化工原料的需求日益增加，綠安集團的業務開展得紅紅火火，利潤持續增長。2000年開始，在董事長李先生的推動下，綠安集團實施第一次戰略轉型：走“工貿結合”的道路，憑借綠安集團的貿易優勢，尤其是多年積累的信息優勢和渠道優勢，把產業鏈延伸到工業實體領域，做出自己的產品，樹立自己的品牌，以適應未來市場趨勢和行業環境的變化。2002

19、年，綠安集團成立了一家化纖企業，產品主要是地毯紗線，這種紗線是地毯紡織企業的主要原料。這家企業成立后不久就實現了盈利，以后幾年內產銷量不斷增加，成為綠安集團新的利潤增長點。2008年國際金融危機爆發，化工產品制造行業遭遇了嚴重的困難，由于需求增速放緩以及企業自主創新能力不足、同質化競爭嚴重，行業的發展陷于停滯。綠安集團化纖企業的銷售量開始下降，難以實現當年的計劃目標。董事長李先生從中既看到了挑戰，也看到了機會，他又提出并組織實施了綠安集團的又一次戰略變革：將綠安集團的產業鏈進一步向下游延伸至終端產品地毯行業。年底，綠安集團克服了變革阻力，投資新建了地毯生產企業。幾年來，隨著中國酒店業、房地產業

20、的迅猛發展以及人們居住條件的改善，國內地毯市場的潛力被逐漸開發出來，綠安集團的地毯生產企業也持續呈現產銷兩旺的局面。要求：(1)簡要分析綠安集團所經歷的兩次戰略變革的時機選擇、模式和類型。(2)簡要分析綠安集團管理層應從哪些方面考慮克服第二次戰略變革阻力的策略。(3)簡要分析綠安集團實施縱向一體化戰略所屬的類型及其主要優點。3.(本小題8分。)保圣公司是一家汽車制造企業。保圣公司進行戰略分析后，選擇了成本領先戰略作為其競爭戰略，并通過重構價值鏈各項活動以求獲取成本優勢。保圣公司主要重構措施包括：(1)與汽車發動機的供應廠家建立良好關系(gun x)，保證生產進度不受影響。(2)生產所需要的外購

21、配件大部分由就近的朝輝公司生產，與保圣公司總裝廠距離(jl)非常近，減少了物流費用。(3)內部各個配件廠分布在保圣公司總裝廠周圍，建立大規模生產線實現規模經濟;并根據銷售量數據預測制訂生產計劃(jhu)，最大限度地減少庫存。(4)總裝廠根據裝配工序，采用及時生產模式(JIT)，讓配件廠按照流程進度提供配件，減少存儲費用。(5)訂單處理人員根據全國汽車經銷商的分布就近調配車型，并選擇最優路線配送以降低物流費用。(6)利用售前熱線開展市場調查活動，有的放矢地進行廣告宣傳，提高廣告效率。(7)終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質量問題，將信息與汽車經銷商共享，以獲得最佳配件庫存，提高前來維修的客

22、戶的滿意度。(8)通過市場調查，開發暢銷車型，提高資金周轉率。(9)定期對員工進行培訓，使其及時掌握公司所采用的最新技術、工藝或流程，盡快實現學習經濟。(10)從產品研發階段就開始實施成本企劃來控制成本，事業部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時提高了效率。要求：(1)依據企業價值鏈分析理論，對保圣公司的價值活動進行分類。(2)依據成本領先戰略的實施條件中關于“實現成本領先戰略的資源和能力”所包括的內容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。4.(本小題8分。)乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規模在英國同行業排行第二。乙公司生產的主要產品包括嬰兒奶粉

23、、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區的銷售業務。大多數營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當地大型超市及經銷商洽談業務。乙公司生產總部的廠房與農場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產及包裝模式。乙公司各生產線的生產成本占公司總運營成本的30%，比同行業平均水平高約5%。近年來，某些地區興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。經研究(ynji)分析，最高管理

24、層發現乙公司在戰略制定、內部組織結構和經營管理等方面存在缺陷，急需進行調整。最高管理層決定在乙公司內推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區業務的業務管理模式調整為區域事業部制的組織結構。要求(yoqi)：(1)簡述選擇戰略變革(bing)的時機的3種類型，并確定乙公司戰略變革時機的所屬類型。(2)簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰，并提出可以增強乙公司競爭優勢的可選戰略建議。(3)簡要分析乙公司實施“區域事業部制”組織結構的好處，并提出乙公司應如何組織“區域事業部制”組織結構的建議。四、綜合題(本題共25分。) 根據2013 年真題改編本題資料包括： 資料一 資料二 資料三資料一建安

25、公司是D省一家食品進出口集團公司旗下的子公司，主營業務是生產和出口A地區生豬。A地區生豬市場有如下特點：(1)市場需求量大、市場容量比較穩定。豬肉是居民肉類消費的最主要來源，占日常肉類消費的60%以上。由于A地區傳統消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大。A地區的農副產品不能自給自足，市場需求基本由大陸地區供給。(2)國家對內地出口A地區生豬實行配額管理及審批制度。現通過審批的企業近400家。但是目前看來，配額管理政策有全面放開的趨勢。(3)產品價格高于內地市場價，但質量要求也較高。由于供A地區生豬業務不僅是經濟行為，還是一項政治任務。因此，當大陸生豬供應量減少、內地豬肉價格急劇上升時

26、，A地區生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調整。但是在市場力量的作用下，隨著時間的推移。A地區的生豬價格將緩慢升至合理價位。(4)市場競爭激烈。由于A地區市場具有很大的特殊性，進入障礙很高，退出卻非常容易，因此，各出口企業始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變為市場性的盈利模式，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業養豬場，因而潛在進入者的威脅也不容忽視。(5)原材料市場還處于買方市場。供A地區生豬企業主要原材料包括飲料、獸藥、種豬。從目前國內情況來看，主要原材料產業均是競爭比較激烈的產業，供應商數量較多。資料二建安公司資源和能力狀況如下：主要(z

27、hyo)優勢：(1)有50多年的供A地區生豬生產與出口(ch ku)的歷史和經驗;(2)掌握(zhngw)向A地區出口配額許可權，有在國家商務部注冊的供A地區生豬的兩個定點豬場;(3)供A地區生豬的品質長期得到肯定;(4)有良好的企業信譽和知名度。主要劣勢：(1)生豬養殖規模較小;(2)在整個供A地區生豬產業鏈中創造價值點單一;(3)技術水平、管理水平較低。建安公司在其“十二五”規劃中的戰略定位為：擴大生豬養殖和出口規模，形成規模化養殖，并積極打造生豬產業鏈，力保并擴大公司出口A地區業務市場份額，全面整合原材料供給、生豬養殖、出口銷售產業鏈，擴展業務空間，全面提升企業競爭力。建安公司的目標是：

28、擴大生豬出口規模，至2015年實現出口生豬規模50萬頭(即原有規模10萬頭的5倍)。在發展途徑的選擇上，建安公司做了認真的分析。如果采用內部發展方式，需要開發、應用先進技術，迅速擴大生產規模，進入飼料、獸藥、種豬等產業，根據建安公司的資源能力狀況，一時難以解決發展瓶頸問題。而通過并購方式，需要選擇合適的并購對象，還要考慮如何進行價值評估才不會支付過高的收購價格。更重要的是，并購方與被并購方需要很長時間的整合和協調，這些條件在短期內難以達到。因此，建安公司管理層決定采用戰略聯盟的方式。資料三：宏達公司是D省一家大型畜牧業企業集團，是中國目前最大的種豬育種和肉豬生產基地。該公司生產規模大，具有生豬經營“原材料供給、生豬養殖、銷售”完整的產業鏈，技術力量雄厚，創新能力較強。但是，該公司沒有獲得向A地區出口配額許可權，其豬場也不是