1、第七章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策本章內(nèi)容：戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略實施管理控制現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策1精選ppt第一節(jié) 戰(zhàn)略分析與選擇確立使命和目標外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃編制的步驟現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策2精選ppt一. 確定組織使命與目標確定業(yè)務領域 為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務領域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。 建立主要目標 在業(yè)務領域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標。這些目標的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克韋爾奇的領導下，確立、實施了“不是第一就是第二”的主要目標。現(xiàn)代

2、企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策3精選ppt世界著名公司企業(yè)使命和目標列表公司使命和目標表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上溝通、教育、工作、娛樂進行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少徣藛T，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務的方便途徑任何時間、任何地方。4精選ppt二、組織外

3、部經(jīng)營環(huán)境分析現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策5精選ppt邁克爾 波特的“市場結(jié)構理論”其要點是： 在決定市場贏利性諸因素中，市場結(jié)構起最重要的作用。（1）五種市場結(jié)構因素 波特認為，以下五種因素（作用力）是對公司盈利能力構成威脅的主要因素，如下圖所示。 現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策6精選ppt五種因素分析模型潛在進入者的威脅供應商的提價替代品的威脅購買者的壓價同行的競爭現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策7精選ppt波特認為： 這些作用力的合力決定該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。 合力的強度隨產(chǎn)業(yè)、時間和環(huán)境而異。 在不同條件下，只有12種作用力最強而成關鍵因素。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構的焦點在于辨別根植于經(jīng)濟與技術中的深層次的產(chǎn)業(yè)性。現(xiàn)

4、代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策8精選ppt（2）波特理論的指導作用 識別了產(chǎn)業(yè)的主要結(jié)構因素特征，也就大致確定了該產(chǎn)業(yè)的平均利潤率。因此，了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構永遠是經(jīng)營戰(zhàn)略分析的起點。 一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標就是：A、使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳市場定位。B、根據(jù)自身意愿和能力來抗擊和影響這些作用力。C、使戰(zhàn)略實施后可能產(chǎn)生的最大回報領域清晰化；機遇和風險清晰化。現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策9精選ppt三.組織內(nèi)部經(jīng)營條件分析 1、企業(yè)核心能力概念 企業(yè)核心能力是指能給企業(yè)帶來持續(xù)性的、主要的利潤或發(fā)展?jié)摿Φ哪芰ΑＫ饕w現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)的系統(tǒng)管理水平。企業(yè)營運能力（產(chǎn)能、銷售能力、財務能力、市場服 務一體化能

5、力等）技術創(chuàng)新能力（價值保障、價值提升、新品開發(fā)等） 現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策10精選ppt2、核心能力相對競爭優(yōu)勢理論 要點： 一個企業(yè)可獲得超過市場平均水平利潤的原因，更多的是在于它能比競爭者更好地利用和發(fā)揮企業(yè)自身的核心能力或核心資源的作用。 評價核心能力競爭力強弱的依據(jù)： A、占用性 B、耐久性 C、可轉(zhuǎn)移性 D、可復制性現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策11精選ppt四、SWOT分析與經(jīng)營戰(zhàn)略選擇 1、SWOT分析分析并確定： 組織外部環(huán)境的： 機遇（opportunities, O） 威脅（threats, T） 及組織內(nèi)部條件的：優(yōu)勢（strength, S） 劣勢（weakness, W

6、） 2、經(jīng)營戰(zhàn)略選擇 目的：使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標的最佳位置。現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策12精選pptWO戰(zhàn)略 (扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)1、克劣補短戰(zhàn)略2、業(yè)務轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略O（機會）T（威脅）W（劣勢）WT戰(zhàn)略 （防御型戰(zhàn)略）1、市場防御或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略2、業(yè)務防御或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略 SO戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）1、規(guī)模擴大化戰(zhàn)略2、內(nèi)涵發(fā)展型戰(zhàn)略3、聯(lián)合、兼并戰(zhàn)略4、多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略（揚長避短戰(zhàn)略）1、縱（橫）向一體化戰(zhàn)略2、同心多樣化戰(zhàn)略3、復合多樣化戰(zhàn)略S（優(yōu)勢）四種經(jīng)營戰(zhàn)略組合現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策13精選ppt*四種經(jīng)營戰(zhàn)略組合的特點內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機遇（O） SO：增長型策略可能是將來

7、最成功的策略，運用組織優(yōu)勢，去利用機會WO：扭轉(zhuǎn)型策略利用機會，采取克服弱點的開發(fā)策略外界風險（T）ST:多種經(jīng)營型策略使用優(yōu)點去克服或避免惡兆WT：防御型策略緊縮開支，清理或合資企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策14精選ppt3、三種基本競爭戰(zhàn)略 總成本領先戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標：大份額的市場占有率。 主要壁壘：低成本優(yōu)勢。 實施前提：較大的前期投資費用；盡可能達到規(guī)模經(jīng)濟水平。 管理重點：成本管理 現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策15精選ppt 特異性戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標：追求穩(wěn)定而非大的市場占有率；利用客戶對個性化需要的滿足而降低其對價格的敏感性。 主要壁壘：產(chǎn)品（形象、功能、營銷方式、服務等）的特異性；客戶對品牌

8、、服務的信賴與忠誠。 管理重點：特異性是靈魂，成本不是首要目標。 目標集聚戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標：主攻某特定顧客層或商品（市場細分）。 主要壁壘：專門化的技術性、便利性、專供性服務。 管理重點：集中優(yōu)勢資源在極小的專門化領域爭取競爭優(yōu)勢。現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策16精選ppt第二節(jié) 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略確定以后，可用流行的“平衡計分卡”方法進行戰(zhàn)略目標的分解，并制定相應的實施計劃。 一、 “平衡計分卡”模型實際目標措施指標1#指標2#指標3#現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策17精選ppt二、“平衡計分卡”的指標體系愿景與戰(zhàn)略財務客戶與市場員工學習與成長內(nèi)部業(yè)務流程現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策18精選ppt平衡計分卡上的

9、指標一般包括：財務指標：如銷售額；利潤；ROI等。客戶與市場指標：如品牌知名度；產(chǎn)銷比；市場占有率；客戶保持率；客戶滿意度等。內(nèi)部業(yè)務流程指標：體現(xiàn)在質(zhì)量、速度、效率、作業(yè)規(guī)范等。員工學習與成長指標：業(yè)務能力；信息應用能力；激勵及協(xié)作能力等現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策19精選ppt三、“平衡計分卡”模型的特點1、 它能將企業(yè)的績效狀況綜合地反映在一份單一的文檔上。使得管理者能一目了然地理解和把握企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀。2、 “平衡計分卡”可在組織中層層展開，直至個人。從而使各部門確立適應本部門情況的績效指標。現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策20精選ppt第三節(jié) 管理控制 一、 控制過程 控制過程的基本工作可分

10、為三個階段： 確定控制標準； 衡量實際成效； 分析糾正偏差。 現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策21精選ppt步驟1實際結(jié)果與標準比較衡量實際工作計劃目標任務建立工作標準分析偏差原因修改標準工作繼續(xù)進行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標準可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟322精選ppt二、 控制的基本類型轉(zhuǎn)換過程輸入輸出反饋預先控制問題發(fā)生前，預測/預計問題過程控制第二節(jié) 控制的基本類型問題發(fā)生時，對其進行糾正的管理問題事后控制問題發(fā)生后，加以糾正的管理問題圖7-2 控制的基本類型管理控制系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策23精選ppt三、控制技術和方法一、預算控制1、收入預算 2、支出預算 3、現(xiàn)金預算4

11、、資金支出預算 5、資產(chǎn)負債預二、生產(chǎn)控制 對供應商的控制 庫存控制 質(zhì)量控制 三、其它控制方法 1.計劃評審法; 2.線性規(guī)劃; 3.經(jīng)營審計。 現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營戰(zhàn)略決策24精選ppt例：海爾集團的OEC目標管理模式 O 就是全員、全方位（英文over）的簡稱， E 就是每人、每天、每件事（英文everyone的簡稱）， C 就是控制清理系統(tǒng)（英文clean的簡稱）。 概括起來就是：企業(yè)制定大目標，再把目標分解到各部門及每個人的每一天，做到事事有人管。再通過控制和清理系統(tǒng)來促進既定目標完成。 OEC管理經(jīng)驗關鍵在16個字：管理嚴格、說到做到、公開透明、指標量化。 OEC管理也就是數(shù)字化管理。通過OEC管理看板逐條打分，實行全程控制，督促工作到位。建立嚴格考核制度，員工工資同看板分數(shù)掛起鉤來。 每個人同在一條起跑線上，崗位靠競爭、競爭靠考核、考核靠指標，許先表模、任用提干，不搞領導研究決定，全憑看板分數(shù)，按成績排序，賽馬機制使人際關系簡單化。 OEC認為：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的，而優(yōu)秀的員