1、流程設計華峰戰略與管理研討院編.內容流程PROCESS業務流程重組BPR.流程定義 流程(PROCESS)，是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業發明出對顧客有價值的產品或效力為終點的一系列活動及其之間相互關聯的關系。. 簡單地說由活動、活動控制、形狀以及三者之間的關系組成。 其中活動分為： 增值性活動：一切直接發明出顧客所需求的產品和效力的活動，指顧客情愿付錢的活動； 輔增值性活動：為協調增值性活動的必要任務； 非增值性活動：對發明客戶所需價值毫無奉獻的活動。流程定義. 哪些系列活動可以看作是一個流程呢？ 一個流程有特定的輸入和輸出 每個流程的執行都要跨越組織內多個部門 一個流程應專注于

2、目的和結果，而不是行動和手段 流程的輸入和輸出都能被組織中任何一個人隨便了解 一切流程都是與顧客及其需求相關的，流程之間也相互關聯流程定義. 田忌賽馬的啟示流程作用 流程就是通知員工“什么時間由誰到哪里去做什么以及如何做 規范任務程序(改善任務條件、提高士氣)、提高效率、減少管理費用、提高顧客稱心度.流程流程圖 常用圖例：過程可選過程決策終止.流程流程圖 基于計算機建模言語的UML規范圖例：業務開場點同步條業務完成點.流程流程圖.BPR產生 傳統的管理方法，往往在面臨快速變動的環境中，無法發明更佳的競爭優勢，尤其是以下三種環境:顧客第一(CUSTOMERS)企業不再處于上風，顧客擁有決議與支配

3、的主導權客戶導向，預期客戶的真正需求參與顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺提供各類產品與效力.BPR產生競爭猛烈(COMPETITION)重新擬定義務、目的與遠景定義產品與流程的關系，重新開展適當的作業流程快速繼續的改善，堅持競爭優勢不斷的改動(CHANGE)企業要生存，就要不斷的求變重新定位(Re-position)重新組織(Re-organization)重建系統(Re-system)重振活力(Re-vitalizing). 1993年，MIT麻省理工學院Michael Hammer教授和 CSC INDEX管理顧問公司CEO James Champy發表的BPR產生 “恢復美國競爭力的獨一

4、途徑！ “將取代工業革命，使之進入重組革命的時代！. 企業業務流程重組再造，英文全稱Business Process Reengineering，就是對企業的業務流程進展根本性地再思索和徹底性地再設計，從而獲得在本錢、質量、效力和速度等方面業績的戲劇性的改善，使得企業能最大限制地順應以顧客Customer、競爭Competition、變化Change為特征的現代企業運營環境。BPR定義四個中心： 根本性Fundamental 徹底性Radical 戲劇性Dramatic 業務流程Process. 識別中心的企業業務流程，按照經過優化的中心物流流程組織業務任務，該中心流程必需是能最大程度給企業發

5、明利益的 簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了反復出現和不需求的步驟所帶來的浪費 全體員工必需以顧客為中心，一切任務必需以滿足顧客需求為中心“下一工序就是顧客BPR目的和意義. 就企業股東方面來說，再造減掉了傳統職能70%以上的不用要的任務，立刻節省本錢，并大大提高了交貨或效力速度，立刻獲得利潤的大幅度提高 就企業經理人方面來說，再造使企業80%以上的日常管理任務流程化，從而使經理人真正可以超脫于日常管理之上，防止日常瑣事的煩擾，而可以有充分的時間和精神思索和研討企業的艱苦開展戰略、開展方針、政策以及人才的培育、開發等等 就企業員工方面來說，再造一方面使任務所需的信息公開化，大大減輕

6、了員工任務的壓力；另一方面，價值決策的置前化，大大提高了員工任務的挑戰性和豐富性，從而大大添加員工任務的價值感和精神滿足感 就消費者方面來說，再造使 企業組織更加柔性，可以滿足顧客的隨時改動的效力要求；尤其是價值決策置前化，使顧客更容易和直接找到“可以點頭的人，確保問題處理的速度，從而大大提高顧客的稱心度 就供應商方面來說，再造使企業將供應商的供應納入本人的業務流程之中，使企業與供應商的接口界面化、從而大大減少“斷炊的能夠性；而且，由于企業把供應商納入本人的業務流程中進展整合，也提高了供應商的管理程度和管理效率BPR目的和意義. 執行時，越少人插手越好 顧客以為越簡約越好 實現從職能管理到面向

7、業務流程管理的轉變 注重整體流程最優的系統思想 充分發揚每個人在業務流程中的作用 面向客戶和供應商 建立扁平化組織 利用IT手段協調分散與集中的矛盾BPR根本原那么.1、對原有流程進展全面的功能和效率分析，發現其存在問題： 功能妨礙？重要性？可行性？2、設計新的流程改良方案，并進展評價：3、制定與流程改良方案相配套的組織構造、人力資源配置和業務規范等方面的改良規劃，構成系統的企業再造方案4、組織實施與繼續改善BPR實施步驟.階段一 預備期高層主管流程改造的展開：1 需求分析流程預訪談 訪問公司擔任人確立公司目前遇到的問題類型，如法令及政府政策之改動、或競爭者之戰略變化，并確認公司目前的需求是求

8、生存、預防落后、積極擴張。同時訊問公司目前的市場情況，未來的目的及改造的期望公.階段一 預備期：1 需求分析流程預訪談流程設計流程再造預訪談提綱：訪問公司擔任人： 確立公司目前遇到的問題類型如法令及政府政策之改動、或競爭者之戰略變化并確認公司目前的需求是“只求生存、“預防落后、“積極擴張。訊問公司目前的市場情況，未來的目的及改造的期望,詳細提綱內容如下：1、公司戰略 1公司的股權構造？董事會的組成？構造優勢？學緣優秀？閱歷優勢？信息優秀？思想優秀？公司的使命、目的、價值觀、愿景遠景是什么？公司的短、中、長期的規劃戰略及目的是什么？ 2 您以為公司的開展方向是什么？公司未來的市場定位和業務組合應

9、該是什么樣的？對于企業未來的開展有何想象和建議？ 3公司的戰略思緒、步驟與措施如何？.階段一 預備期：1 需求分析流程預訪談流程設計流程再造預訪談提綱：訪問公司擔任人： 確立公司目前遇到的問題類型如法令及政府政策之改動、或競爭者之戰略變化并確認公司目前的需求是“只求生存、“預防落后、“積極擴張。訊問公司目前的市場情況，未來的目的及改造的期望,詳細提綱內容如下：1、公司戰略 4您以為公司在市場上的位置是什么樣的？如何對待公司目前的開展情況？勝利與缺乏之處有哪些？如何對待公司目前所處行業，時機與制約要素有哪些？ 5公司在行業領域的優勢和優勢有哪些？您以為到達理想的形狀，公司應該擁有哪些方面的才干與

10、資源？ 6請列舉您以為在行業內的勝利者，他們勝利的主要緣由，勝利標志是什么？.階段一 預備期：1 需求分析流程預訪談流程設計流程再造預訪談提綱：訪問公司擔任人： 確立公司目前遇到的問題類型如法令及政府政策之改動、或競爭者之戰略變化并確認公司目前的需求是“只求生存、“預防落后、“積極擴張。訊問公司目前的市場情況，未來的目的及改造的期望,詳細提綱內容如下：2、組織架構 1請簡要描畫公司當前的組織架構，試評價它的效率與合理性。 2公司內能否有一個業務多頭請示、多頭管理的情況，能否存在事情無人管、無人做的情況，請舉例。 3公司對下屬公司的管理方式應該是什么樣的？公司本部各職能部門與下屬公司的關系如何？

11、.階段一 預備期：1 需求分析流程預訪談流程設計流程再造預訪談提綱：訪問公司擔任人： 確立公司目前遇到的問題類型如法令及政府政策之改動、或競爭者之戰略變化并確認公司目前的需求是“只求生存、“預防落后、“積極擴張。訊問公司目前的市場情況，未來的目的及改造的期望,詳細提綱內容如下：3、業務組合 1公司目前涉足領域有哪些？您怎樣對待它們的運營情況？對它們的開展您有什么意見？ 2您以為公司未來開展領域在什么方向？能否應該思索產業領域價值鏈相關性業務？ 3公司能否應該介入相關的貿易市場，理由是什么？ 4在業務組合上，他還有什么建議？.階段一 預備期：1 需求分析流程預訪談流程設計流程再造預訪談提綱：訪問

12、公司擔任人：4、經理層鼓勵與持股方案 1您以為可以經過哪些方式對公司高層管理者實施有效鼓勵？ 2假照實施經理層持股方案，您以為能否可行？存在什么困難？對實施的范圍、方式與股權比例有什么意見？5、其它 1本行業中企業勝利的關鍵要素是什么？本企業目前在戰略層面上最重要的或者說最緊缺的資源是什么？ 2任務中最大的困難是什么？如何處理這些困難有什么建議？ 3對管理咨詢公司有什么希望和要求。.階段一 預備期：1 需求分析流程預訪談流程設計流程再造預訪談提綱：訪問各部門管理人員：1、部門的主要職責和權益、部門組織構造如下屬機構、擔任人、分工等和人員構造如人數、職稱學歷構造、崗位設置等；2、所分管的業務內容

13、、主要業務的普通執行程序3、本部門方案目的的制定過程既包括本部門執行的也包括本部門下達的、本年度義務方案目的和完成情況；4、關系人調查：1與本部門業務聯絡親密的內部單位稱號和相互管理關系如職責劃分；2與本部門業務量較大的外部單位和個人的稱號和本年度艱苦買賣情況；3上述單位在與本單位相互聯絡中出現的問題和改良建議；5、與財務部門的業務聯絡內容、聯絡中存在的問題及改良建議(財務控制)；.階段一 預備期：1 需求分析流程預訪談流程設計流程再造預訪談提綱：訪問各部門管理人員：6、本部門內部控制制度的主要薄弱環節如有和改良建議。7、 各重要崗位人員：1所在部門的崗位設置和崗位職責；22007年度任務考核

14、目的、詳細的任務方案及完成情況如有；3詳細各崗位的操作程序任務流程崗位監視方法；業務流程、控制方法、相關人員、產生憑證、現有的制度；4對本環節現有任務的評價和改良建議：現有任務流程程序能否合理：現有任務量大小和平衡情況：現有任務難度高低和勝任才干：現有任務瓶頸問題或提高關鍵：對現有任務的改良建議：8、 問卷調查：根據詳細情況設計 。.2 建立共識及成立任務小組透過當面研討的方式，使高階人員對企業流程改造有一樣的看法：a 透過資深管理之研討，建立改革之共識b 組成工程小組c 確立改造運轉規那么d 分析會受改造影響的部門e 設定改造的目的及優先級階段一 預備期.3 教育培訓透過教育培訓使小組成員有

15、一樣的改造知識背景培訓的范圍內容有;a 流程之根本概念課程b 顧客需求調查、績效指針之選擇與評價c 流程分析及改造d 組織與流程e 信息戰略及企業整體戰略f 改造方案擬定技巧等階段一 預備期.階段二 方案評價期1 組織評價a 了解企業的組織架構b 了解企業的績效量測系統c 了解企業內的人力資源配置d 了解管理風格e 溝通管道及溝通方式f 接受變革的才干.2 企業運營評價產業面及企業環境面-潛在的參與者、客戶、產品或效力的替代者、供貨商、競爭者、通路及相關外要素如法規、環境等a 了解企業運營的情況與其目的b 了解企業所處的產業情況c 達成企業目的所需的競爭需求d 運營構造及質量要求程度階段二 方

16、案評價期.3 顧客稱心度調查評價a 找出關鍵顧客的需求b 獲得顧客稱心度資料c 標桿企業績效指針值d 接納及解讀顧客的埋怨階段二 方案評價期.階段三 流程評價與改造設計1流程評價a 確認外在客戶找出企業與顧客、供貨商互動關系的流程b 定義企業流程的績效評價指針c 確認現有的流程運作方式d 確認公司內部與外部流程的運作方式e 確認流程對顧客的價值f 確認流程與組織的關系G 確認流程之資源及本錢H 決議流程優先級.2 流程設計a 了解現有流程架構及其目的、范圍b 流程構造檢討對比c 檢討流程各活動間的責任歸屬d 確認流程績效指針e 檢討瓶頸點及切入點f 控制點、接口的重新設計g 確認新流程h 建立

17、量測評價系統階段三 流程評價與改造設計.階段四 實施與轉型1 制定實施方案2 方案試行3 教育訓練4 檢討改善.階段五 管理評價1 流程管理、績效評價2 維持、繼續改善、改造. 減少流程步驟、消除流程瓶頸、提高活動效率 并行取代串行，將延續和平行式流程改為同步流程 合理設置流程中的關鍵決策評審點，盡量設置在流程前端，減少資源浪費，降低本錢 消除流程閉環 流程模塊化，即將流程中例行性的任務模板化、表格化 將幾道工序合并，歸一人完成 將完成幾道工序的人員組合成小組或團隊共同任務，構造新流程BPR方法與技巧.流程改造易犯的錯誤1 不可單純的預先設限問題的定義與流程改造的范圍 流程改造是從源流思索的角度來重估流程，當然不可限定是哪一單位的流程，也許在和其它單位來往的過程中隱藏了許多處理的對策2 不要單靠由下而上的提倡事業的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業的零