1、39/39聯想的“精神病”最近幾個月，文小兵一直在為自己的以后躊躇。作為聯想集團的一名中層干部，擺在文小兵面前的有兩條路：一是接著維持現狀。那樣不必費多大的努力他就能夠接著享有許多人看來專門不錯的一切，但他也清晰，聯想差不多進入一個相對低增長時期，加上企業獨特的用人制度，留給他的上升空間差不多少得悲傷；另外一條路確實是離開聯想另謀進展，盡管不乏機會，但那意味著他必須付出更多的努力，一切不再像現在如此唾手可得。2月18日聯想大張旗鼓公布了“放眼以后十年好生活”的戰略調整方案，這也沒能穩定小文搖擺不定的心態。他講，盡管新的戰略不失理性，元慶對問題的分析也不可謂不深刻，批判不可謂不尖銳，變革的激情不

2、可謂不強烈，但調整方案仍然以業務層面的居多，更深層次的文化層面的變革需求并沒有被真正重視。曾任聯想電腦市場副總監的章義伍是另一位聯想文化的質疑者。“種種跡象表明，一度使聯想所向披靡并把聯想送到中國IT業王者寶座上的聯想文化或者講聯想精神，在新的形勢下正在成為聯想進一步進展的桎梏，”章義伍認為，“聯想亟需發動一場完全的文化再造運動，否則，任何戰略上的轉型努力都將是徒勞。”聯想CEO楊元慶也在自問：聯想什么緣故失去了創業的激情，什么緣故失去了如狼似虎的野心？ （應本人要求，文小兵為化名）一、聯想病灶的五塊切片 2004年2月18日，當聯想集團CEO楊元慶在香港向投資者“檢討”過去三年什么緣故“總體

3、上沒有完成任務”時，他的答案事實上可能在三年前就差不多有了！ 早在2001年4月，幾乎是在從聯想教父柳傳志手里接過聯想帥印并公布20012003年打算的同時，楊元慶把任正非那篇聞名文章華為的冬天發給了全體聯想職員，并在一次會上問與會者：“假如有一天，公司沒有完成任務如何辦？”幾個月后，聯想自1993年以來第一次沒有完成季度任務。半年后，他開始大張旗鼓地向聯想“大企業病”和“體內病毒”開火。 這位柳傳志路線最得力的執行者和聯想電腦輝煌歷史的要緊締造者，大概比其他人都清晰以后對聯想和他意味著什么：假如講過去他和他的聯想“斯巴達克方陣”的要緊對手是IBM、HP這些可見的外部對手，那么，從現在起，聯想

4、的要緊敵人將是自己的過去和它自己的文化。 從1997年起，他便多次力圖在聯想文化中加入“楊式”變奏曲。1997年，他將“嚴格文化”引入聯想，并確立了“認真、嚴格、主動、高效”八字治理方針，還毫不客氣地提出了聞名的“八大問題”，細數聯想執行力下降的癥狀；2000年，他又針對聯想內部缺乏溝通和協作的情形，將親情成分引入聯想文化，試圖以此建立一種相互信任和協作的文化。但它們大概始終沒有形成強音，最后免不了默默消逝在聯想文化強音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡，以至于2004年初，也確實是去香港“檢討”前不久，他還在給聯想職員的一封信中質問道：“什么緣故聯想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？” 聯想如何啦？

5、它病在何處？有何癥狀？導致這些癥狀的病根是什么？ 帶著這些問題，公司雜志進行了大量的采訪，采訪的對象有聯想內部的中高級治理者和一般職員、合作伙伴、治理咨詢專家、投資專家、媒體人士、競爭者、用戶等，這其中，有聞名治理咨詢專家、差距一書作者姜汝祥博士，原北京麥當勞訓練與運營經理、曾任聯想電腦市場副總監的章義伍，聯想筆記本電腦最大的代理商之一東方雨晴的經理黨銳，及部分不愿透露姓名的聯想現任治理干部等。 在回答“聯想如何了”那個問題的時候，幾乎每一個人都從自己的角度談到了對聯想文化的認識，其中章義伍的一段話頗有代表性：“種種跡象表明，一度使聯想所向披靡并把聯想送到中國IT業王者寶座上的聯想文化或者講聯

6、想精神，在新的形勢下正在成為聯想進一步進展的桎梏。聯想亟需發動一場完全的文化再造運動，否則，任何戰略上的轉型努力都將是徒勞。” 同意公司記者采訪時，這位聯想舊臣言語間明顯帶著對楊元慶的同情。 公司雜志依照采訪所得，總結出關于聯想文化之病的五大癥狀和五大病根。企業文化層面上的問題，類比于個體的人，則屬于精神層面的問題，因此我們把這些病癥統稱作聯想的“精神病”。五大癥狀 聯想“精神病”癥狀集中體現為：驕傲和自以為是；缺乏危機意識；執行乏力；官僚主義盛行；封閉排外。癥狀一：驕傲和自以為是 這是一種對聯想以后危害最大的文化。它使相當多的聯想職員傾向于把一切都視為理所因此，認為自己無所不能，自己的一切差

7、不多上正確的，而對外界的變化充耳不聞，容易養成自我感受良好的適應，對不同的觀點不屑一顧，還會對客戶、對合作伙伴產生怠慢心理和行為。它最為致命的是，即便問題確實出現，它也會心存僥幸，或者干脆就不承認失敗或出錯。 曾有一位新職員給楊元慶發了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如“走入聯想，我們每個人就開始有IT精英的感受，滿口的專業術語，動輒就言我們要給中國人提供生活，促銷、推廣，開個會，你聊兩句，我發個言，就拍板OK了，這是建立在真正科學的調查基礎上的嗎？我們是否真正了解客戶？”他還指出，聯想在一直引以為榮的服務上有嚴峻的“自戀情結”，因為聯想所津津樂道的專門多東西事實上是用戶一點都不

8、關懷的。知情人士認為，這位新職員的話的確反映了聯想文化的一部分特征。據講后來楊元慶特地將此郵件推舉給全體職員，并做了如下的評語：“它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式并許多見；往往我們自以為是為客戶考慮，實際上卻是南轅北轍。” 一位不愿透露姓名的聯想治理干部認為，這種自以為是的心理還在一定程度上導致了聯想在手機和其他新業務上的拓展不力。聯想之因此把手機的目標定得專門高，把以后想得專門樂觀，全然不顧當時的市場競爭狀況，要緊便是因為有關人士認為聯想能在PC領域取得成功，也能在手機領域成功，二者沒什么不同！他們還宣稱要開發一條手機營銷的全新道路！結果，在做了一段時刻后才發覺，原來手機在營

9、銷模式上與PC有專門大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后還不得不回到傳統的老路上來。 2004年2月18日，在香港召開2003財年第三季度業績公布會時，楊元慶對過去三年的“檢討”有三點：一是“對市場預期偏于樂觀，致使目標定的太高”，二是“對中國加入WTO后中國市場競爭局面變化的可能不足”，三是“自己對多元化業務的拓展和治理能力還專門稚嫩”，“對復雜性可能不足”。 但他沒有進一步追問：什么緣故會“定得太高”、“可能不足”？ 癥狀二：缺乏危機意識 危機意識是一種對環境時刻保持警覺并隨時做出反應的意識，它建立在如此一個基礎認識上：隨著時刻的推移，今天的優勢可能會在改日消逝甚至變為劣勢，環境中任

10、何一點變化都可能在以后的某個時刻對企業產生重大阻礙，因此必須隨時預備對可能發生的變化做出反應。“在IT業，惟一不變的是變化，技術、市場或用戶的任何一點變化都可能改變整個市場格局。你必須隨時保持警惕。”一位IT業資深人士如此認為。 過去，聯想差不多上差不多上被鮮花和掌聲所包圍，聯想“斯巴達克方陣”更是創下了無往而不勝的記錄，專門容易形成如此的意識：聯想沒有過不去的坎！因此會產生松懈和過于樂觀的情緒。結果，聯想在全球IT業開始下滑、形勢一片黯淡的情況下，仍然將以后三年的目標定得專門高；而當2001年聯想遭遇1993年以來首次完不成任務時，一位聯想內部人士透露，一開始大伙兒都不愿同意那個現實，可能包

11、括楊元慶在內都對形勢仍然存有一絲僥幸心理。即便到了現在，當聯想的主業PC面臨來自戴爾等國外巨頭的嚴峻挑戰時，相當多的聯想人仍沒有足夠的警覺和重視，他們想得更多的是目前聯想的市場份額遠遠高于其他競爭對手，同時把目前的困難當成一種整體氣候使然的臨時情況。 對聯想缺乏危機意識這一事實，楊元慶也確信早有察覺。早在2001年，他就在大會上講道：“我們的職員看到的是聯想每個月、每個季度、每年都在持續地高速增長，聽到的是一次又一次提早超額完成任務的捷報。在我們的成績被不人津津樂道的今天，我們的職員是否還能想到假如有一天，公司沒有完成任務如何辦？公司的增長速度放慢甚至停滯了如何辦？公司不再保有現在的優勢如何辦

12、？我們的年輕職員是否有如此的危機意識，是否具備了危機到來之后的心理素養？我們能坦然地面對裁員、減少開支、降低薪酬嗎？盲目樂觀，看不清我們面臨的壓力和挑戰，將成為來自我們自身的最大危機！” 要使這種意識深入聯想，無疑于再造一個聯想。但對聯想而言，“假如不形成這種危機意識，任何變革努力都會大打折扣，甚至是不可能的。”姜汝祥博士如此認為。癥狀三：執行乏力 過去，聯想最為人稱道的確實是它的強大的執行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯想最津津樂道的確實是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次差不多上幾百個都市同時進行，足見其巨大的運作和操縱能力。這種以高效運作體系為基礎的執行力，也正是聯想在PC市

13、場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯想手中的這一利器，大概正一點點失去它原本的威力。 關于執行力不夠的最新的兩個事例，是聯想對其屬下的FM365網站的處理和對換標打算的執行。 2003年底到2004年初不短的一段時刻里，打開FM365的網頁，差不多不是聯想原來的內容，而變成了一家名叫265的書簽式導航網站的頁面。那段時刻，聯想注冊的FM365域名過期，而被另外一家公司搶注。但聯想并沒有就此給原有的消費者一個交代，尤其是那些免費郵箱的用戶，這顯然不是以做市場起家的聯想的一貫作風。此事一度媒體炒作的沸沸揚揚。有分析人士認為，FM365的問題專門可能是相關負責人員的疏忽或對

14、國際域名治理的相關規則不了解造成的，這恰恰講明聯想內部協調有問題，以至于使執行走形。 另外一個例子是關于聯想換標的。2003年4月28日，為了解決市場全球化的問題，聯想正式公布了新標“Lenovo”。不幸的是換標行動開始的時候，正好碰上了“非典”，專門多原來的打算無法實施了，但聯想此后大概并沒有采取其他補救措施，結果原本應該是轟轟烈烈的宣傳推廣運動最后只以一些簡單的廣告草草了事，以至于許多人至今也鬧不清聯想的新標到底是“Lenovo”依舊“Lenova”。這也與聯想以往做市場時的“完全”精神顯然不合。 提到聯想執行力，一位聯想負責企業文化建設的人員也承認，“現實的情況可能是，因為進展速度太快，

15、專門多需要強調和貫徹的重大決策包括文化全然就沒有落實，以致人家覺得你聯想是講得挺好，確實是沒誠意做好，就走開了。”聯想專門早就提出了要向客戶導向轉型，但至今收效甚微，一個要緊的緣故確實是“執行力不夠”。癥狀四：官僚主義盛行 “講到做到”和“雷厲風行”曾是柳傳志時代的聯想最為人稱道的兩種行事風格。但在經歷數年的一帆風順和市場上的成功后，它的步子大概越來越“老邁”，官僚主義也產生了。 “聯想是一個專門好混的地點，在專門多方面它與老式的國企沒什么兩樣。甚至能夠把它比作一家龐大的療養院。在那個地點，你只要不犯大錯誤就被認為是功德圓滿，而假如你學會太極拳并用它來巧妙化解各種落到你頭上的情況，你確信會活得

16、更風光！”一位聯想職員在同意公司采訪時如此對記者講。 這位職員所講的太極拳正是官僚主義的最高“境地”，它要緊表現為：不重結果而是重過程和形式，不愿主動承擔責任，相互推諉，本位主義盛行，事不關己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。據講，在聯想有一個專門經典的官僚主義典故：有一位經銷商要退換一個電腦包裝箱，他按照一般程序走下來，不記得通過了多少人多少關，當最后終于搞定時，他發覺，箱子差不多磨爛了（這起事件中的相關責任人后來遭到了嚴厲處分，當事人被開除，直接領導被罰款）！ 一位網友（同時也是聯想的一名職員）對聯想的官僚主義做了另外一種角度的描述：在聯想工作都會有如此一個體會：“做一件事太難！”那個難并

17、不是難在與供應商、合作伙伴的溝通，而是難在內部的溝通上。聯想內組織關系分立，匯報關系層層，等級森嚴，各部門間遇事推諉，互相制衡，頭頭們都喜愛選出名見效快的情況來做，那些費勁但能給公司帶來好處的情況，卻誰也不愿承擔。 官僚主義的危害體現在它嚴峻阻礙了上下級和部門之間的溝通和交流，阻礙了信息在整個公司的交流和傳播，從而大大降低公司的效率。聯想的榜樣 GE公司的成功在專門大程度上與它同官僚主義的斗爭是分不開的，“在我們公司，我們培養對官僚的仇恨，而且我們在使用仇恨那個可怕的字眼時，從沒有過片刻的猶豫。”一位GE人士自豪地講道。據講杰克韋爾奇剛進GE的時候，GE的體制從上到下一共是27級，后來被他壓縮

18、成6級，他還把GE建成一個“無邊界的組織”，來減少橫向的官僚主義。 事實上楊元慶也一直在與官僚主義進行著斗爭。比如他上臺時一般職員要到達他那兒需要通過11層，他便將中間環節砍到只有4層；又比如他還發動了“推門運動”，也確實是鼓舞職員推門就進，試圖打通各個層級間的隔閡，提倡直接的溝通。他還努力將親情成分引入聯想，試圖建立一種相互信任和協作的文化，以減少部門之間的推諉扯皮和難于溝通。盡管如此，要完全消滅它們也非一日之功，因為其病根在于：聯想內部職員之間缺乏一套有效的競爭機制，而到目前為止大概仍沒有要在內部引入競爭的跡象。 假如不能在反對官僚主義上取得一些進展，要建立一個客戶導向的文化將無疑于緣木求

19、魚。癥狀五：封閉排外 封閉排外是聯想文化最受詬病的地點。 一位聯想職員認為，聯想之因此沒有獲得應有的突破，專門大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯想專門少同意自不處的新奇血液，比如空降兵，曾經有過的為數不多的空降兵來到聯想也專門難生存。 原北京麥當勞訓練與運營經理、曾任聯想電腦市場副總監的章以伍以親軀體會認為，聯想一直以來的成功記錄在聯想文化中助長了一種自以為是、相對封閉的傾向。他是聯想首批“空降兵”之一，干了不到一年就離開了，緣故是“感到專門難被聯想文化所同意，而他為適應聯想文化所做的讓步差不多到了極限”。與他一同“空降”到聯想的另外幾位同事也相繼離開，據講走時感受與他一樣。就在今年2月18

20、日的香港“檢討會”上，聯想集團董事局主席柳傳志還對媒體表達了如此的觀點：國際化能否順利開展的一個重要方面取決于中國企業能否培養出具有國際化眼光、具有戰略規劃執行能力的高層次人才，“盡管國內有大量外企人才，有海龜，但他們差不多上操作層面的治理人才，而真正具有在國際大型企業總部參與過并真正明白得戰略規劃的人才相當缺乏。”這大概在暗示，聯想近期內還不太可能大量引進空降兵。 聯想對外腦的看法也能夠部分講明這種傾向。聯想原來一直是專門反對使用外腦的，緣故據講是因為這些外腦只能看到聯想的表面，專門難真正了解聯想。2000年，楊元慶為他立即接手的聯想制定新三年規劃時，曾破天荒地請了麥肯錫來給聯想做咨詢，但據

21、講最后定稿時要緊依舊采納聯想自己的東西。外腦的作用可能在大多數情況下，并不一定是它完全了解你、并在此基礎上做出一個可行的方案，而更多是在于它能夠提供一種旁觀者的視角。“排斥外腦只能講明聯想的封閉排外癥病得不輕。”一位了解聯想的人士如此講道。 專家認為，封閉排外的后果是，公司內將長期得不到來自外界的沖擊和競爭，這專門容易培養職員的惰性，并為公司人員將精力放在內部爭斗上提供便利；同時，它還會切斷公司同外部的直接溝通與互動途徑，并進一步演化成對客戶和市場環境的忽視；此外，它還專門容易產生一種近親生殖的文化，從而使整個思維模式越來越接近，最后創新專門難孵化。正如記者在采寫本文時，一位網友和記者交流時談

22、到的：“聯想的中層和基層我都接觸過一些，感受到他們專門癡迷于聯想自己的文化。”寫這句話的時候，他著意將“自己的”三個字變作了粗體。五大病根 病癥只是表象，而盡可能探尋到病根，才可能使我們更接近聯想“精神病”的本質。 在我們探尋的過程中又發覺，這些病根大概差不多上又都能夠歸結為聯想文化與生俱來的一些弊端，這包括：過于強調結果導向和成員行為的一致性；過于強調“治理三要素”；過于抬高奉獻精神；缺失的中層；過于強調穩重。病根一：過于強調結果導向和成員行為的一致性 這種文化不容易支持一種強調創新的氛圍。盡管在初期和一般情況下，這種取向能夠關心企業發覺并迅速抓獲有利于自己的市場機會，并站穩腳跟，而這又會強

23、化它的上述取向；然而當企業渡過生存期后，它就極可能就衍變成一種中短期任務導向的文化，對所有不能產生中短期商業利益的東西持忽略或抵制態度。在如此的文化氛圍里，著眼于中長期甚至只是方向性的技術研究和其他任何“不切實際”的方法，就專門難生存下去。在這種意義上看來，一度沸沸揚揚的“倪光南事件”也差不多上在情理之中的了。病根二：過于強調“治理三要素” 為了使團體具有戰斗力，聯想進展出了“建班子、定戰略、帶隊伍”的“治理三要素”，它本身確實是建立在兩個前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企業的發動機；二是隊伍只是而且必定是那個班子借以實現戰斗任務的手段。 姜汝祥博士在同意公司采訪時認為，這種文化有利于團

24、結一群人，同時保證各種戰略高效落實下去，這在聯想的創業和進展過程中都立下了汗馬功勞。然而，這種文化蘊藏著大的消極因素，因為假以時日，它就會演化一種以班子為中心、惟班子是從的文化，這些班子里的人接下來又成立他們自己的班子，依此類推，整個公司就會形成一個個縱向班子，派系自然就形成了。柳傳志也曾認識到了這一點，并將派系問題看作企業的“癌癥”，但終究仍未能幸免。他不得不采取分拆聯想的方法來留住郭為和楊元慶，本身就專門能講明問題，因為假如僅僅是郭為或楊元慶兩個人當中的某一個離開，對聯想的阻礙不太可能大到需要用分拆來抵消的地步，這其中專門大的一種可能是，他們每人都有一派“死黨”（以他們當時的地位這是確信的

25、），他們任何一個人的離開都可能意味著大量的業務和治理骨干的離開。 強調“治理三要素”的另一個結果是，公司會把自己依靠在這些“班子”身上，因而會想盡一切方法來留住、籠絡他們。據一位聯想職員透露，聯想對干部是專門有“人情味”，一旦進入治理層，一般處級經理以上，便相對穩定，只要與直接上級配合得好，或者直接上級不被調離，即使不是專門作為，也專門少會下來。即使是做得不行，換一個地點也能接著做經理。假如實在是下來了，老總也會另眼相看，給一些表現機會。另外，每年的人事調整盡管變化許多，但除非升職，一般差不多上平級調動，而不太可能免職或降職。這種趨勢進展到一定時期，又會助長官僚主義和形式主義，扼殺創新；因為假

26、如這些干部們發覺自己有機會上升，他們惟一要做的只需在上級面前大量表現，這會助長形式主義；假如他們發覺上升無望，就只需盡量少犯錯誤，方法確實是少辦實事，多打“太極拳”，而關于下屬提出的幾套方案，他們也會選擇那最沒有風險的而非最有效的。在這一基礎上進展起來的“以人為本”，從一開始就帶上了一些消極的因素。病根三：過于抬高奉獻精神 在聯想，奉獻精神一直被擺在一個專門高的位置，主張職員將“將5%的夢想變成100%的現實”，在聯想地位最高的也是柳傳志所講的“事業經理人”。正如一位前聯想職員所講，在聯想的骨子中，當班子、戰略和隊伍都布置停當以后，剩下來的確實是通過口號、思想動員等形式，來激發每個個體的戰斗力

27、。當企業總是面臨一個接一個的、足夠挑戰性的任務時，這種做法專門有效（就像軍隊一樣），但當聯想在市場中沒有對手，而且不能總是有全國總動員的“戰役”時，人們“奉獻”進而獲得提升的一個重要途徑確實是讓自己表現得“足夠”奉獻和“足夠”有能力，務虛和形式主義的種子就此萌芽了。就像一位曾與聯想有過大規模合作的項目總監所講的，“聯想的中高層沒有把自己當一個職業經理人來看。大伙兒差不多上在做事業而不是在做職業，務虛的東西多，務實的東西少。”一位聯想職員也認為，聯想倡導的文化是“能講會做真把式”，事實上有些事盡心去做，誰還能費精力去講，反而用心預備去講的人倒是見效快些。病根四：缺失的中層 在與公司記者一起分析聯

28、想執行出現效率下降的緣故時，在麥當勞和聯想都曾擔任要職的章義伍認為，聯想的高層和低層職員都特不出色，但在中間層出現了短板。他認為，目前聯想的中層有專門大一部分是隨聯想進展而成長起來的干部，其業務及治理能力并不都十分優秀，假如能力不突出，以聯想業績取勝的原則，他們的進展空間差不多上也沒有了，但他們仍然操縱著公司的眾多中層職位。由于能力緣故他們不能對高層的方法有專門好的理解，因此執行力便遭到專門大的衰減。為達到上級的要求，他們一般會選自己熟悉的事去做，或干脆把自己沒信心的情況推出去，這種衰減隨匯報層數而遞增，再加上中間有目的的加工，到最后有些實際上差不多面目全非了。比如楊元慶提出要向服務轉型，最終

29、傳到底下可能會成了向維修服務轉型。而從基層職員的角度來看，盡管他們有專門好的方法，卻專門難得到認可，因為這些中層一般會樂于選擇最保險或自己最熟悉的去做，而不太可能同意新的方法，實際上也專門難理解，結果打擊了基層職員的創新激情。 除了身處事外的專家的分析，不止一位聯想職員在同意采訪時也都以自身的經歷表達了同樣的感受。病根五：過于強調穩重 在聯想，柳傳志語錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導作用。而在他的語錄中，最有名的除了“治理三要素”、“貿工技”，可能確實是下面的兩條了：一是“找路論”，他把制定戰略比喻為找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反復復細心觀看，然后小心翼翼地

30、、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則堅決果斷，撒腿就跑。”二是關于什么事能做的一般原則，“沒鈔票賺的事不能干；有鈔票賺然而投不起鈔票的事不能干；有鈔票賺也投得起鈔票然而沒有可靠的人去做，如此的事也不能干。” 一位對聯想研究較深的專家認為，這兩條語錄實際上潛含著一種求穩的基調，這在聯想創業初期動蕩險惡的環境中發揮了重要作用，使聯想在總體上走了一條比較順的路；但它在總體上是排斥風險和不確定，尤其是當聯想業務進展到一定數量級后，大多數企業家都有的守業心理會加劇它的這種傾向。這大概能夠解釋什么緣故聯想在進軍互聯網時慢了一拍（因為當時互聯網依

31、舊一個專門虛的東西，具有專門多不確定因素，且需要大量投資，這與上述兩條語錄都不合），甚至能夠解釋聯想目前正在進行的這次戰略調整當對服務的以后不是專門明確時，最穩妥的確實是回到PC這塊目前仍然專門堅實的“黃土路”上來。這種策略取向當然能夠使公司少冒風險，在穩健的狀態中進展，但正如這位專家所講的，“柳傳志追求穩妥可見的成功無可厚非，然而也許他確實可能就此失去成為偉大的機會。”現在這句話用在楊元慶身上大概仍然有效，因為他立志要制造一個“高科技的、服務的、國際化的”聯想，而這一宏偉的目標大概并沒有一條現實的“黃土路”供他走。二、柳傳志確實是聯想文化聯想病了。 那么，這種“精神病”與聯想文化有什么淵源？

32、曾支撐企業高速進展的聯想文化在哪些地點出了問題？ 按照全球企業文化研究領域的權威約翰P科特的講法，企業文化產生于兩個因素的相互阻礙：一是創始人，尤其是首領人物的傾向和假設；二是第一批團隊成員從自己的經驗中領悟到的東西。 因此，要發覺真正的聯想文化，需要順著兩條線索查找下去：一是一手制造、帶大了聯想并在其中居于絕對權威地位的柳傳志的個性、價值觀和經營理念，以及它們被聯想同意的過程；二是聯想歷史上一些重要的經驗和教訓，當其被聯想核心層認識并加以強化后，所構成的聯想文化的一部分。軍人柳傳志 柳傳志有過兩段對其性格、做事風格、考慮模式和價值觀形成具有重要作用的經歷 19611966年間，柳曾在西安軍事

33、電訊工程學院同意過5年的軍營訓練。軍隊對服從和紀律的強調，對獻身精神和正義感的提倡，對效率和勝利的追求，對團隊戰斗力的訓練，都從不同側面打磨著他。這一打磨是如此成功，以至于許多年后，它們悉數成為聯想這支龐大的“斯巴達克方陣”的靈魂。 譬如，聯想“治理三要素（即建班子、定戰略、帶隊伍）”的核心，確實是強調領導班子的能力，對一把手的服從和整個團隊的戰斗力，這點與軍隊強調指揮官的才能、對長官的服從及團體戰斗力是一致的；“貿工技”可能與其在軍隊中嚴格的現實主義訓練有關；“把5%的希望變成100%的現實”與“講到做到”，專門可能萌芽自柳傳志聽來的一個關于遼沈戰役的真實故事；“入模子工程”又與軍隊“憶苦思

34、甜”和洗腦過程如出一轍；“斯巴達克方陣”則從名字到實質都與戰斗方隊不無二致；“找路論”“受教”于林彪的“四快一慢”打法；“縫鞋墊”和“做西服”與柳在軍隊時從毛選中學到的不斷革命論（確實是要有特不高的目標）和時期革命論（確實是在每一個時期，一次有一個臺階）異曲同工；聯想天條中對利用工作之便謀取私利者毫不留情的懲處則類似軍法處置；“過河論”則直接來自毛選；就連聯想每次大型會議必唱聯想之歌的慣例及戰略誓師大會，也都儼然取材于軍隊。 對柳傳志性格和做事風格產生重大阻礙的另一段經歷，是在創辦聯想之前的13年間，他一直以技術研究人員的角色在中科院工作。這一方面使他對科研單位低效拖沓、有章不循的做事風格深惡

35、痛絕，強化了在軍隊中養成的雷厲風行的高效做事風格；另一方面增加了他的技術經驗，使他明白如何帶領一個研發團隊高效工作，并在強化其嚴謹作風和現實主義取向的同時，培養了戰略想象力。這段經歷在后來成長為或強化了在軍隊基礎上形成的聯想文化中的某些元素，比如“只講功勞，不講苦勞”，“講到做到”，“假如有規定，堅決按規定辦”，“遲到者受罰”，對團隊協作的強調，等等。柳傳志在創辦聯想后，首先制定了一個至今仍雷打不動的“天條”遲到者必罰站，不論理由，不論職位，據講其本人也被罰站過3次，第一個罰站的是柳在計算所時的老上司吳文洋。 至此，柳傳志的差不多性格、做事風格、思維模式和價值觀差不多形成，但它們仍然只是作為純

36、粹個人化的東西在起作用，它的主基調是嚴謹、高效、務實、集體主義和目標導向。它們在與聯想這一全新的集體遇到的問題面對面，而又沒有比柳傳志更強勢的人物出現時，便逐漸深入到聯想的五臟六腑，形成了強大的聯想文化。文化形成的四次機緣 在聯想內部，有一套被稱之為“企業文化螺旋式進展模型”的理論，它依照“對內對外”、“操縱靈活”兩個維度，把企業文化分為目標、規則、支持和創新等四個差不多導向。 創新導向強調開放系統，目標導向注重理性目標，規則導向注重內部過程，支持導向注重群體關系。聯想還從時刻上對這些導向進行了排序，認為其先后經歷了“創新導向目標導向規則導向支持導向”的文化演進，正向創新導向回歸。 假如講這種

37、劃分作為一種事后總結，對聯想文化的再造具有積極意義的話，那么單從文化形成的本來形式和聯想文化的實質來看，則顯得過于生硬和片面了。 從本質上來講，聯想成立以來只經歷了兩種特質的文化：一是創業文化；一是目標導向文化，因為不管是后來的規則導向依舊支持導向，差不多上為目標導向服務的。而且從一開始，這兩種文化確實是并存的。 本來，這兩種文化假如能夠完美結合，就可能產生一種類似于惠普之道的偉大文化，但在聯想卻未變成現實：假如講那個地點的創業在最初還兼有創新、以市場為中心、奉獻與激情、目標導向的話，那么后來，隨著知識分子越來越現實，對商業越來越有感受，對創新的概念也越來越“現實”。用柳傳志的話講，要實現高科

38、技的產業化，技術必須變成鈔票，這意味著那些與眼下目標沒有專門大關系的創新將不被看好。后來，聯想便越來越成為為一個個短期和長期目標所驅動的“斯巴達克方陣”。 因此，聯想文化的形成遠比想象的復雜，且具有專門大隨機性。其中4次重要的機緣不能不提 機緣之一，是聯想的第一桶金。柳傳志他們在第一年的要緊業務確實是驗收和維修計算機、培訓人員、技術勞務，而且全員皆兵。這一年，他們的營業收入達300萬元，凈賺70萬。這是一次巨大的確信，它的意義在于告訴人們：不一定要生產自己的機器，通過滿足市場需求，一樣能夠賺鈔票。其潛臺詞確實是：只要能賺鈔票，貿易也是能夠同意的。同時，這一過程還培養了他們發覺并抓住市場機會的能

39、力和創業精神，像客戶導向、強調奉獻等，而“只講功勞不講苦勞”、“把5的希望變成100的現實”等原則，也成為這群為生存而拼搏的知識分子必定要求助的游戲規則和激勵口號。通過這番洗禮，他們身上流露出一種濃濃的現實主義精神，他們希望所追求的一切能夠像眼前的一臺臺機器般可靠。這也能夠從部分來解釋，什么緣故他們后來在進軍互聯網上猶豫不決。 機緣之二，是改革初期的環境。當時，一方面是機會滿地；另一方面是處處風險，特不是政策風險。比如，當時生產計算機產品和進口都需要批文，你要么放棄機會，要么冒一定的風險或者采取變通的方式。據講，柳傳志為了進口，曾冒著風險在黑市上換外匯；為了能生產機器，還轉道香港，在香港成立了

40、合資公司，先做貿易，再做生產，過了專門多年才“回歸”內地。如此的環境，養成了柳傳志和聯想保守的一面。用柳傳志的話講，確實是“決不做改革犧牲品”，他從1984年到上個世紀90年代初期，“至少有一半以上的精力是用來研究環境，學習環境，確實是如何能夠在這種環境下，讓企業活下來”。柳傳志那聞名的“找路論”，專門可能確實是在這一過程中被“點化”的。 機緣之三，是柳傳志兩次聞名的受騙。一次是聯想剛成立時，20萬元的股本不到兩個月就被人騙走了14萬；一次是1987年，柳傳志打算通過深圳一家進出口公司換外匯寄到香港，但300萬元匯到后，該進出口公司就沒了蹤影，后來費了專門多周折才要回了鈔票。這兩次受騙經歷激活

41、并強化了柳傳志在軍隊時同意的正義教育，并衍變成聯想天條之一的“不得利用職務之便謀私利”和對誠信的強調，據講，即便是拖欠外部供應商的鈔票，在聯想也是不被同意的。 機緣之四，是1993年第一次完不成任務。1991年前后，大幅度降低電腦進口關稅和取消批文，致使國外品牌電腦大量進入中國，使聯想受到致命沖擊。1993年底，聯想沒有完成任務。柳傳志他們為此開了3個月的會，結果確實是承認聯想在資金、技術、治理、人才等方面遠遠不如人家，但依舊咬牙扯起了“民族工業”的大旗，并將楊元慶那個此后改變聯想電腦命運和中國PC業前途的人物送上了舞臺，任命他為聯想微機事業部總經理。 這一經歷，一方面使聯想認識了自己的不足，

42、并為1996年正式提出“貿工技”路線鋪平了道路；另一方面，聯想還在這一年進行了“空餅”式的產權改革（即只是賬面上的內部分割，后來在2001年被正式批準），將35%的股份分給了創業者。這與前面的經歷一道，共同點燃了聯想新一輪的創業激情因為要讓“民族工業”這面大旗飄起來，必須在電腦領域來一場大的戰役，柳傳志在部隊里學到的那些精神終于派上了大用場。軍事化聯想 通過這四次機緣巧合的經歷，聯想的差不多價值觀和策略已根深蒂固，它們是市場與目標導向、創業與奉獻精神、誠信正直、慎重決策、“貿工技”，以及一種濃密的商業有用主義 不管是在聯想事業進展史依舊聯想文化進展史中，1996年差不多上值得大書特書的一年。這

43、一年，聯想的自有品牌PC坐上了國內PC市場的頭把交椅；也是在這一年，柳傳志正式提出了“貿工技”的路線，并被確立為聯想的戰略指導方針；依舊在這一年，一本名為聯想什么緣故的介紹聯想經驗和文化的書開始陸續成為人們的談資；與此同時，柳傳志當選為“全國商界十大風云人物”。聯想和柳傳志成為了社會輿論的中心，柳傳志和聯想的創業故事正式成為當代的神話，“貿工技”、“聯想文化”、“民族工業旗手”等字眼也第一次具有了流行與時尚的含義。 而在此之前，楊元慶差不多從組織架構到人力資源、營銷模式上都對聯想電腦進行了完全的變革，一張遍布全國的分銷網絡初步形成。1993年，領先推出了國內第一款586電腦，在與國外廠商的競爭

44、中第一次占據了主動。1994年，聯想在香港上市。 這一切，使聯想為一個大躍進時期的到來做好了充分的預備。此后至2000年，聯想進入了一個年均40%的超速增長期，2001年，在中國PC市場的份額已上升到30%以上。1999年起，聯想還開始蟬聯亞太（日本除外）市場第一的位置；聯想和柳傳志頻繁出現在國內外各種頂級媒體的評比中，譬如財寶周刊“亞洲最佳商界人士”、商業周刊全球“信息科技100強”等等。這些全面激活了柳傳志的軍隊文化意識，使其在一場場全國性的市場戰役中派上了用場；市場上的節節勝利又強化了柳傳志的教父地位及其性格、風格、思維模式和價值觀的阻礙力，媒體的傳播則對這些文化的固化起到了推波助瀾的作

45、用，將聯想的柳式文化特色進展到了極致。一種強勢的聯想文化形成了。它是一種帶有濃厚軍事化色彩的文化：在“差不多價值觀、理念、策略、思維模式”那個層面，它是結果導向的；對風險承受度比較低（甚至有點保守的傾向，譬如“找路論”）；要求成員從思想到行動具有高度的一致性，在行動時以團體為單位且要求絕對服從，對沖突的寬容度有限（因為這會阻礙作為一個整體的戰斗力）；同時，它還提倡成員對集體的奉獻精神（如“事業經理人”的提法），但它也認為每個人差不多上重要的財寶，因此可不能輕易動用裁員大棒，但主張選用人才時惟才是用（“治理三要素”中對“班子”的重視是一個極端）；它還有濃厚的“振興民族工業”政治情結。此外，它對環

46、境采取靈活適用的策略，善于發覺并把握機會，并依照環境變化及時調整策略，如“貿工技”。在“行為模式與規范”那個層次，它通過大量完備的規章制度對職員采取嚴密監督和操縱，在結果導向和以人為本的雙重作用下，它會采取一種績效與資歷相結合的酬勞與激勵標準。這種文化具有強大的自我成員復制能力，確保任何一個新的環節都與原來的環節保持一致。如此看來，“斯巴達克方陣”應該是這種文化下的理想組織，1996年以后的聯想，儼然確實是一支龐大的“斯巴達克方陣”，而“入模子工程”，正是聯想文化的自我復制方式。三、向卡莉老師學習1999年，在惠普業務停滯不前、服務戰略始終落不了地的情況下，惠普首席執行官普拉特請來了一個完全不

47、明白PC業務、也不了解惠普的推銷明星卡莉費奧瑞娜接替自己。4年之后，惠普之道在中國最出色的效仿者之一聯想的CEO楊元慶也面臨著同樣的問題，只是，他大概并沒有打算請人代勞的意思。 今天，通過卡莉費奧瑞娜的大刀砍劈，風行了60多年的“惠普之道”煥然一新，一個嶄新的惠普差不多誕生。而楊元慶的工作才剛剛開始，而且大概連一張完整的“手術圖譜”也沒有，在工具的選擇上，他也還拿不準是該用刀依舊用針線。卡莉老師的行刀路線 先看看卡莉是如何做的？ 首先，她來到惠普的第一件事，確實是明確自己的態度：反對治理的分散化，同時對惠普之道提出了自己的新理解：“人們多年來形成的、被冠以惠普之道的東西，實際上是曲解了惠普之道

48、的壞適應。” 接下來，她搬出了大量惠普必須要變的理由，比如變化加劇、服務是主流之類，在此基礎上，弄出了一個車庫法則，并對企業標識來了個“偷梁換柱”把原來“HP”后面的“Hewlett”、“Packard”二詞（惠普兩個的創始人）換成了“Invent”（發明、創新）。 從此之后，她開始逢人便講：“惠普之道表明我們熱忱對待客戶，我們信任和尊重個人，我們追求卓越的成就與貢獻，我們靠團隊精神達到我們的共同目標，我們注重速度和靈活性，我們專注有意義的創新，我們在經營活動中堅持老實與正直。”而不再講老“惠普之道”的五大法則“尊重個人、為客戶和社區做貢獻、不折不扣的正直、團隊合作和創新”。 現在她的幕僚為她

49、預備了一張“行刀路線圖”，上面散落著四個“關節”：其一，電子化服務戰略加上全面服務客戶體驗模式；其二，依照那個戰略模式設計公司的組織結構以及內部的工作程序；其三，評測標準和獎勵職員的方法；其四，工作方法、行為準則和公司文化。 接下來，只聽她口念咒語，手起刀落咔嚓咔嚓！ 什么鼓舞人與人之間的相互信任與尊重，簡直是白費時刻，貽誤決策時機！獨裁才有效率！咔嚓！ 什么追求最美好的東西，美好的東西又不能當飯吃，要做就做第一！咔嚓！ 干嘛技術完成95%以上才能推出，黃花菜都涼了！80%就行！咔嚓！ 評測豈是一句“完成目標”了得，營業收入、利潤和市場占有率一個都不能少！咔嚓！ 現在我上臺快三年了，該拿出點有

50、殺傷力的東西了！好，就吃康柏！看你們那些保守的方法通過康柏的折磨后還能留多久！咔嚓咔嚓！ 因此，有一天，人們突然發覺，一個映著卡莉笑臉的新惠普突然擋住了他們的視線。 現在輪到看楊元慶的了！ 再造聯想的七條路徑 “盡管態度誠懇，但陳辭并不算新，而且還有些零碎。”一位資深IT記者看了楊元慶2月18日的表現后如此講，“更重要的是，他還沒有找到像卡莉那樣系統而有講服力的路線圖，不管是業務依舊結構上的調整都依舊縫縫補補，且仍然口不離銷售。” 在匯聚了所有被采訪者的建議后，公司雜志提煉出以下七條行刀路線，或許對楊元慶有所關心： 第一，要足夠重視企業文化（就像卡莉從一開始就揪住“惠普之道”一樣），并把這種重

51、視變成整個公司靈魂的一部分。在企業文化的變革上，不可心存僥幸，因為文化一旦形成，就不能輕易改變，尤其是像聯想如此的強勢文化（約翰P科特的研究成果）。 第二，選擇變革的適當時機。依照治理大師羅賓斯的研究，四種情景下變革最有利：一是大規模危機出現，二是高級領導職位易人，三是組織新而小（滲透力較弱），四是組織文化弱。對現在的聯想，第一條是適用的，后面三種情況都能夠制造，尤其是第三和第四種。盡管現有的聯想體系不具備如此的條件，但能夠將一部分業務作為試點，并完全獨立運營。聯想這次新的調整中透露出要將IT服務等新業務獨立出去運營的方法，大概是不錯的選擇，但必須確保其在文化阻礙上的完全獨立，否則專門可能只會

52、復制出一個個小聯想。 第三，必須有一個詳細的路線圖，并像卡莉那樣來一場“砍伐”運動。過去聯想大概差不多上在“頭痛醫頭腳痛醫腳”每次變革大概差不多上在不變革難以保證業務高效推進的情況下不得已為之的，而專門少是通過對環境進行評估后而進行的主動選擇。在這方面可多借鑒卡莉。有兩點確信是值得注意的：一是整個PC業的利潤會越來越薄，戴爾等國外公司對聯想的壓力會越來越大；二是以后的幾年服務會成為IT業的主題，聯想必須努力以最低的成本滿足用戶的個性化需求。與之相應，一種靈活適應性（以領導力、用戶、投資者和職員為導向）的文化可能比較合適。 第四，從治理層突破。適當輸入新奇血液，保持一定的流淌量，加強中層力量。羅賓斯講過，在每一例成功的文化變革中，其變革的推動者（首席執行官）差不多差不多上外來者，他們或者是組織外部直接聘入，或者來自公司的非主業部門，同時所有的首席執行官都以營造一種認識到危機即今后臨的氛圍作為新工作的切入口。 第五，從最易改變的部分入手。行為模