1、南青集裝箱班輪公司企業文化診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零五年三月本文件專為客戶使用 分發、引用和復制 -即使是節選方式-給第三方使用需事先得到北大縱橫公司的書面認可機密項目進程項目啟動資料搜集內部訪談問卷設計第1-7天第814天第15-21天第22-28天第29-35天21/2-27/228/2-6/37/3-13/314/3-20/321/3-27/3資料搜集整理調查問卷發放、回收、錄入、分析火星小組研討二次訪談中轉站調研外部訪談文化診斷文化診斷文化大綱思路設計火星小組研討文化綱領撰寫與高層領導交流文化綱領撰寫、修改、匯報確定下階段計劃內部訪談階段調查問卷階段文化診斷階段文化設計階段文化

2、匯報階段高層領導訪談7人次；中基層管理者訪談18人次；辦事處訪談12人次；普通員工訪談11人次；成果：合計訪談48人次發放問卷227份；回收問卷187份；作廢問卷2份；火星小組研討1次；成果：南青公司企業文化調查問卷分析報告二次訪談1人次；中轉站調研1次；客戶、合作伙伴訪談3次；成果：南青公司企業文化診斷報告火星小組研討1次；成果：南青公司企業文化設計報告高層領導交流4次；成果：南青公司企業文化大綱導讀文化概述文化現況文化成因文化塑造文化內涵文化作用優秀文化企業文化要回答三個關鍵問題做什么樣的企業文化？為什么要做企業文化？企業文化是什么？ 文化的來源 文化的定義； 文化的分層； 文化是組織的空

3、氣； 文化是管理的有效保障和有機環境； 文化與制度相比的優勢； 文化有利于分權； 文化對內平衡差異，對外統一形象；優秀企業文化共性；優秀文化的價值取向；優秀企業積極適應市場，以把握機遇；優秀企業家是造鐘人；企業文化作為一種新的高效的企業管理理論，緣起于七十年代美日企業對比研究七十年代，美國在同日本企業的競爭中連連敗北。面對嚴峻的形勢和挑戰，美國的企業管理學者開始著手對美日兩國的典型企業進行對比研究，希望探究其中的奧秘經過兩國企業生產和發展的比較研究，專家們發現：美日兩國企業之間的差距不在技術、設備、資本等物質要素方面，而在于兩種企業文化的差異日本企業普遍具有強大的凝聚力，員工具有更強的奉獻精神

4、，企業內部上下一心、相互協調、踏實肯干、紀律嚴明，有極強的適應和應變能力。這一切都歸功于日本人把西方理性和東方靈性融為一體的企業文化“企業文化”這個概念于是引起美國學者和世人的關注美日企業對比研究的基本結論是企業管理要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理日本企業管理藝術的作者（理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯）指出，日本企業成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機結合。作者還在書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰略STRATEGY結構STRUCTURE制度SYSTEMS作風STYLE共同價值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS戰略：包括計劃、措施，指一個企業如何獲取

5、和分配有限的資源以達到預定的組織目標；結構：指一個企業的組織方式；制度：指信息在企業內部傳送的程序、形式；人員：指企業的人力資源狀況；作風：指企業領導者、管理人員的行為方式和企業的傳統作風；技能：指主要人員或整個企業的獨特能力；共同價值觀：指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業組織目標很好結合起來的價值觀念或最高目標；前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業文化日本企業的成功因素是重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國企業在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S到知識經濟時代，文化管理成為企業管理發展的必然趨勢，是融合了現代管理和科學管理的新型管理南青公司目前管理現狀所呈現

6、的是經驗管理和現代管理并存的混合型管理模式，需要過渡到現代管理與文化管理結合的全新管理階段經驗管理科學管理文化管理個人經驗直覺指揮 理性管理 嚴格的規章制度 嚴厲的監督 過分重獎重罰理性與非理性管理有機結合以人為本共同價值觀工業經濟手工業經濟工業經濟知識經濟現代管理理性管理運用科學決策關注人的情感需求工具人經濟人社會人主人18世紀后期19世紀末19世紀末20世紀40年代二戰后20世紀80年代20世紀80年代以來企業文化由社會文化和企業行為交融而成，是一種團體經驗的學得產物社會文化企業行為企業文化國外學者文化觀點企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成，為大多數成員所認同，并用來教育新成員的一套

7、價值體系（包括使命、愿景、核心價值觀等）。 美國麻省理工學院教授 愛德加沙因資料來源：北大縱橫數據庫北大縱橫文化觀點企業文化由企業核心價值衍生而成，具有延續性的認知模式和習慣性的行為方式。這種認知模式和行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共同認知，形成心理契約，并成為員工思想、行為的依據。國內學者文化觀點所謂企業文化就是企業信奉并附諸于實踐的價值理念，也就是說，企業信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念。 清華大學教授 魏杰企業文化由內至外可以分為四層：精神層、制度層、行為層、物質層，其改變程度由難至易制度層行為層物質層 物質文化: 生產產品、提供服務 工作環境、企業建筑 企業標識、報紙刊物 企

8、業廣告、企業畫冊 行為文化: 企業家行為 群體行為 模范人物行為 制度文化: 企業領導體制 企業組織結構 企業管理制度 精神文化: 企業使命 企業愿景 核心價值觀難易改變精神層導讀文化概述文化現況文化成因文化塑造文化內涵文化作用優秀文化對于企業來講，文化是組織的“空氣”，體現并作用于組織氣氛，在企業經營中起著不可替代的作用 導向作用 企業文化集中反映了員工的共同價值觀、理念和共同利益，對每個員工都具有一種強大的感召力，可把員工的思想、行為引導到實現企業目標上來 凝聚作用 企業文化通過共同的價值觀，使員工產生對工作的責任感、自豪感和使命感，從而增強對集體的認同感和歸屬感 激勵作用 在一種“人人受

9、重視、個個被尊敬”的企業文化氛圍下，員工的貢獻就會及時受到肯定、贊賞和獎勵，企業宗旨和經營理念是良好的激勵標尺約束作用公司的文化氛圍能夠以無形的、非正式的、非強制性的方式，對思想和行為進行約束美化作用優秀的企業文化，不僅能美化工作場所，還美化工作本身，使員工的求知、求美、求樂、求新的愿望得到滿足協調作用協調內部員工之間、部門之間的關系，完成工作目標；協調企業和社會的關系，實現“雙贏”從企業管理層面，文化是實施內部管理的一種有效保障和有機環境企業文化是制定戰略決策的一種重要前提條件；同時，決策方法和程序也要適應企業文化優良的企業文化可以提高管理的藝術性，達到事半功倍的效果企業文化是決定組織結構是

10、否合理、能否有效運行的一個重要因素；組織變革首先應考慮企業自身文化的變革對于員工管理的一個重要方面是使員工接受、認同企業中共同遵守的價值觀管理保障決策制定決策實施組織管理人力資源管理人的最有效方式就是通過文化的象征和暗示作用，用企業價值觀引導人的行為朝著有利于實現企業目標的方向發展與現代企業管理制度相比，制度強制人達到標準，文化引導人超越標準東南亞企業所倡導的柔性管理認為，以強權來達到管理目標的剛性管理是迫不得已的下下策，企業更應該倡導一種文化管理，以員工內在自省、自覺、自律作為內心的激勵力，讓員工忘記制度的束縛，促使員工超越標準、超越自我。制度管理文化管理監督與控制作為推動力自覺與自律作為牽

11、引力漸進式管理跳躍式管理軟性引導硬性約束標準線死亡線長青線長青線：高于同行業平均水準標準線：同行業平均水準死亡線：低于同行業平均水準求同存異共文化，分權分利不分心文化管理有助于授權企業一分權就有“諸侯”與老總叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之間達不成共識，沒有將個人目標與企業目標合為一體 企業做大后，如果老總什么都管，就會影響效率，也不利于調動大家的積極性，應適當分權。但現在許多企業不是老總不想分權，而是分權前得有兩個前提條件：第一，制度必須跟得上，沒有制度的約束將會導致權力的腐敗；第二，員工必須認同企業文化，唯有認同企業愿景、使命和價值觀，才能把企業利益和自己的利益有機的結合起來，否則，分權

12、就全是“黑洞” 北京一家擁有二十幾億資產的企業，36個分公司經理全跟老總單線聯系，老總管不過來，最后要分權。可一分權，36個分公司經理有35個貪污100萬元以上，就因為彼此之間沒有文化上的認同，一分權就分心，形成“諸侯”老總：為什么我不分權？某企業分權例子企業文化還起了“對內平衡差異，對外統一形象”作用企業文化管理作風與哲學勞資關系工作機會組織功能薪資福利制度同事關系對內平衡企業文化產品認識配銷支持 媒體手段 人際溝通對外統一 企業正式的政策與每位員工的想法和態度會有差異外界從媒介對企業的認識與從人際和產品獲得的認識的差異導讀文化概述文化現況文化成因文化塑造文化內涵文化作用優秀文化縱觀優秀公司

13、的企業文化可以發現其存在諸多共性每個優秀的企業長期卓越的根本原因是它們創造和發展了一套獨特的文化品質；優秀企業的獨特文化品質往往都是在公司發展早期階段形成的；優秀企業文化的發展離不開一兩位強有力的、具有人格力量的領導人物；優秀企業的文化凝聚了開創性領導人的核心價值觀并集中體現了一套實現核心價值觀的實際做法；優秀的公司更徹底地向雇員灌輸它們的核心價值，并創造出一種強烈崇尚其核心價值的氛圍；優秀公司的文化傳統強到你別無選擇，要么順應它那套規矩，要么另謀高就；即使開創企業的領導人物離開了公司崗位，大家仍然共同尊奉由企業文化體現和保護的核心價值觀，公司因此而長壽；優秀企業往往具有超越利潤的核心價值取向

14、默克醫藥公司 我們總是記住，藥是為患者生產的，藥是為人生產的，不是為利潤，但利潤總會如期而來。我們對這一點記得越牢，利潤就越大。 索尼公司 建立一個工作場所，使工程師們能夠感受到技術革新的樂趣，不忘他們的社會使命，按照自己的意愿工作。為重建日本國和促使民族文化而奮斗。使所有人都能為一種堅定的集體主義精神而團結到一起,那么這個公司一定能迎來無限樂趣，創造無限利潤。 惠普公司 一批人走到一起來，并以我們所說的公司形式存在，以便能集體地成就一番單靠個人力量不能成就的事業潛藏在利潤背后的動力實際是總要做一點事情的欲望。惠普公司存在的目的是向公眾提供某種獨特的、有目的東西，從而為社會做出貢獻。利潤是我們

15、追求社會貢獻目標的工具 喬治.默克 默克醫藥創始人1950年 井深大 索尼創始人1946年 戴維.帕卡德 惠普創始人1960年優秀企業確定最重要的核心原則之一是強調企業本身的長期存在價值，不以利潤為唯一的目的和最高的目標，而把利潤實現企業生存和其他目標的手段，給企業帶來更大的想象空間和更持久的生命力，使企業真正做到長盛不衰，超越利潤，并不是不要利潤，恰恰是更能獲得與自己貢獻付出相符的合理利潤且通常積極適應環境變化，以主動性市場理念作好準備以把握機遇 我們公司確實“撞”上了一些新產品，但永遠不要忘記，只要你想前進，就只能去 “撞”。 3M公司 失敗是我們最重要的產品 大事往往從小事發展而來，但因

16、為你無法預知哪些小事會變成大事，所以你就必須嘗試去做大量小事，并給員工以他們嘗試所需要的自由空間。 適應性強的目光遠大的公司進行大量試驗，抓住機遇，保留那些起作用的結果，而不是執行經濟天才制定的戰略計劃。 詳細的計劃通常會失效，因為環境一直在變化，通用電氣的韋爾聲強調一種有計劃的碰運氣的戰略思想。 柯林斯/波拉斯1994年阿里.德赫斯1997年 強生公司而優秀的企業家更喜歡做一個造鐘的人，而不是報時的人 對成功公司的審視,我們不得不得不改變看法，不再認為公司是推銷產品的工具，而開始認為產品是推銷公司的工具。 通用電氣第一任總裁科芬沒有發明任何產品，然而重要的是他創建了通用電氣實驗室美國第一座工

17、業研究實驗室。同時代的發明交流電系統的西屋電氣公司總裁只能報時，而科芬則造了一座永遠報時的鐘。 柯林斯/波拉斯1994年 惠普的兩位創始人很快就完成了從設計產品到設計公司設計有利于產生偉大工程作品環境的轉變。一位采訪者在1973年寫到：惠普公司董事長靠謀略創建公司，靠機緣創造計算器。 柯林斯/波拉斯 1994年 我在公司的角色，第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。 張瑞敏1999年導讀文化概述文化現況文化成因文化塑造精神文化制度文化行為文化物質文化精神文化為企業之魂，優秀公司必須建立一套

18、科學、系統、清晰的價值體系，方能引領企業健康有序發展使命：企業為什么存在？核心價值觀：以什么凝聚人心？愿景：成為什么樣企業？企業在實踐過程中逐步形成的對成功經驗的感悟企業所推崇的精神訴求，如敬業進取，團結合作經營哲學企業精神企業在經營過程中所遵循的原則、理念企業所推崇的工作風格，如快速反應，馬上行動經營理念企業作風核心價值觀一方面成為連接使命和愿景的橋梁；另一面衍射出經營哲學、企業精神、企業作風、員工意識等文化品格南青公司在近二十年的發展歷程中，許多優秀文化理念已“銘刻在頭腦中”，激勵著南青人勇往直前資料來源：調查問卷（樣本：全體員工）1、合作共贏2、循慣例3、科學規范4、艱苦創業5、互敬互助

19、6、效率優先7、利潤至上8、居危思進9、服務領先10、優勝劣汰11、敢于創新12、不斷學習13、人盡其才14、以人為本15、團隊協作16、敢為天下先17、廉潔奉公18、勇擔責任19、艱苦樸素20、遵守制度21、責權利對等22、誠實守信23、愛崗敬業24、公平公正25、無私奉獻26、各掃門前雪27、安于現狀28、謹小慎微29、惟命是從30、害怕出錯31、怕擔責任32、其他（請寫出）： 問題：您認為南青公司現有的價值取向？（限選3項）南青公司現有的價值取向：第一，合作共贏（32.97%）；第二，不斷學習（22.70%）；第三，服務領先（19.46%)但也存在一些與公司發展不協調的觀念意識，不利于公

20、司發展和員工能力的發揮誠實守信（79.44%）銳意進取（63.13%）務實精神（80.77%）廉潔奉公（81.77%）效率意識（65.56%）法制意識（78.45%）服務意識（72.13%）成本觀念（70.72%）愛崗敬業（83.15%）團隊意識（63.93%）危機意識（56.11%）品牌意識（58.33%）市場觀念（73.63%）質量意識（65.75%）艱苦樸素（79.89%）創新精神（59.67%）遵紀守法（89.44%）奉獻精神（62.22%）自身層面企業層面社會層面團隊層面問題：在您看來，下列觀念意識在南青公司員工身上體現的程度如何？（比較強）南青公司目前在“危機意識（56.11%)、

21、品牌意識(58.33%)及創新精神(59.67%)”方面相對不足，其他觀念指標也存在強弱不均現象。資料來源：調查問卷（樣本：全體員工）究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科學、系統、清晰的價值體系，未能有效形成對員工的牽引力問題：您認為南青公司是否已經形成統一的文化理念？使命需提煉愿景缺失核心價值觀缺失經營哲學需提煉資料來源：調查問卷（樣本：全體員工）、內部資料絕大多數員工認為公司尚未形成統一的文化理念公司尚未系統進行核心理念的提煉工作 導致：第一，公司不能有系統性，有針對性對員工進行文化引導、宣貫工作；第二，員工只能憑個人自覺性進行工作，未能與公司形成心理契約，難以形成整體合力；此外，由于

22、南青公司精神文化的不完善，未能有效形成對制度、行為、物質文化的滲透力物質文化行為文化制度文化精神文化尚未形成滲透力企業文化“冰山論”水面下水面上精神文化不完善制度管理存在不規范現象，缺乏相應理念指導員工行為缺乏導引，甚至個別人出現腐敗現象員工未能充分認識企業標識寓意；南青報尚未充分發揮文化載體作用；客戶服務尚需努力資料來源：內部資料、內部訪談、北大縱橫數據庫面向未來，南青公司精神文化應由“自發”建設轉向“自覺”建設，從而在真正意義上構筑“百年老店”自發階段自覺階段精神文化建設缺乏科學性、系統性、清晰性，文化建設隨意性較強公司戰略南青員工制度文化行為文化物質文化精神文化牽引支撐滲透百年老店百年南

23、青導讀文化概述文化現況文化成因文化塑造精神文化制度文化行為文化物質文化制度層文化涉及領導體制、組織結構、管理制度等方面，直接影響企業的經營活動南青公司使命南青公司戰略發展目標實現南青公司戰略目標的制度文化建設領導體制組織結構管理制度 組織建制原則：組織適應、精干高效、統一 指揮、分工協作、權責對等； 組織運作準則：協同和諧、組織溝通、流程 驅動、分權有度； 高層管理組織：企業法人治理結構和專業委 員會； 高層管理職責：依據公司章程，高層管 理所應承擔的職責權限； 與人力資源管理、財務管理、行政管理等相 對應的原則； 相對集權狀態不利于未來企業的持續發展； 組織中的管理原則尚未形成，仍然存在違反

24、 管理原則的現象； 權責不清造成部門間流程接口出現推諉現象； 縱向溝通中缺乏由上至下的正式反饋； 尚未形成完善的法人治理結構； 決策層、管理層及經營層的責權利缺乏清晰 的界定； 監督機制不健全； 績效考核指標體系缺乏業績指標的考核； 人力資源規劃、招聘及培訓制度的建設滯后； 財務制度不健全，制度建設缺乏系統性；制度建設基本原則南青公司現有制度文化建設資料來源：內部訪談由于歷史原因，南青還未形成完善的法人治理結構，決策層、管理層和經營層之間的責權利缺乏清晰界定 決策層（股東/高層）經營層（價值鏈）信息技術財務管理人力資源管理層行政事務發展方向、資源配置建立規范高效的公司治理結構增值性、收入增長、

25、成本控制營銷管理、采購管理、運營管理工作效率、費用控制科學高效、貫穿全程的管理體系目前南青決策層過多參與管理層與經營層的事務，而管理層和經營層更多處于被動執行的狀態資料來源：內部訪談創業初期的簡單集權難以支撐發展壯大后的企業，科學化、規范化管理將成為南青的發展方向 創造性指明方向內部資源增加尋找新的增長點危機：需要領導與創新危機：需要明晰戰略，完善制度，建立文化體系危機：加強計劃控制危機：需要恢復活力組織規模創業階段積累階段增長階段再造階段資料來源：內部訪談計劃的動態循環和管理理念是我們企業可持續發展的重要保障，缺乏計劃意識會讓我們在變化中更加被動考核結果使用通過溝通改進工作薪酬、獎金職務調整

26、培訓 崗位職責 組織目標考核績效評估績效面談績效審定實施任務執行任務指導計劃與預算任務確認權重確認指標&標準確認資料來源：北大縱橫數據庫行業特點賦予企業不斷變化的特點，目標和計劃常常流于形式或無效，我們必須學會制定計劃，更重要的是要形成計劃的動態循環，保證其有效性和持續性，讓工作變得更主動同時，合理的計劃和預算管理流程體系對于把戰略轉化為行動起著決定性的作用衡量戰略完成情況，提供制定戰略決策的基本原則的流程衡量位于重要戰略地位的計劃和流程的完成情況，提供制定運作決策的基本原則的流程衡量位于重要戰略地位的部門和個人目標的完成情況，提供制定獎懲決策的基本原則的流程戰略評估平衡記分卡戰略反饋個人表現

27、評估個人目標設定獎懲系統員工發展組織層面計劃與預算業務進程匯報業務改進運營層面戰略層面組織是完成企業發展目標的基礎載體，組織設置的合理與否直接關系到企業管理的實際內涵組織結構又可稱為權責結構，是員工在職、責、權方面的結構體系，是實現組織目標的一種手段，組織結構的本質是員工的分工協作體系愿景資 源業 務 組 織實現組織目標所需的各項業務工作以及彼此之間的比例和關系規定各層次之間的關系，即職責、權限分工管理層次的構成及管理者所管理的人數職能設計管理幅度及層次劃分集權與分權現階段南青是一種扁平式組織形態，體現了物流行業統一指揮特征總經理副總經理業務部信息中心人事部總經理辦公室船管部營運中心 現代物流

28、需要一個統一的指揮中心、多個操作中心的運作模式，因為有效控制是現代物流的保證。從物流業務的內容來看，每項內容并不復雜，但協調整個過程的服務必須建立一個高效而有權威的組織系統，能控制物流實施狀態和未來運作情況，并能及時有效地處理銜接中出現的各種疑難問題和突發事件。財務部箱管部辦事處資料來源：內部資料職能模塊運營模塊決策模塊但部門之間責權劃分不明確，運行流程不順暢，具體操作中容易出現相互推諉、扯皮的現象“原來的部門職責和崗位說明部分缺乏時效性，對各部門及部門內崗位的權責劃分不是很清楚”；“流程為部門自己寫，但部門之間的流程沒有接口，流程實際沒有貫通” （大流程缺乏）；在責權利劃分不很明確的情況下，

29、有時又單純為了人際間的和諧而犧牲公司整體利益具體操作中，在流程考核的背景下，各部門以自身操作符合流程為第一，對其他部門或公司整體利益考慮較少，相互間推諉扯皮在所難免；非常好比較好不太好非常不好非常明確比較明確不太明確非常不明確資料來源：內部訪談，調查問卷（樣本：公司總部）47.8948.48%從整個公司來看，目前處于一定程度上的集權狀態集權：是把較多和較重要的經營管理權責集中于企業高層組織的管理方式。優點：統一指揮，強化控制。適用于小公司。缺點：降低決策質量、降低組織適應能力、降低組織成員工作熱情。資料來源：公司總部問題：您認為南青公司目前是一種怎樣的管理風格？問題：您認為以上的管理風格是否適

30、應南青公司的未來發展？分析：52%的公司總部員工認為目前是一種集權的管理風格分析：53的公司總部員工認為集權的管理風格不太適應公司的未來發展可能會因為授權不足而存在員工“能力不足”的現象現象員工不愿提出自己的想法；員工積極性不高；員工只謀求完成份內的工作；對于員工而言，工作只是為了“生存”，與他的事業沒有太大關系；原因：集權過大 缺乏授權充分授權的員工：員工變的自信和自強；員工對自己的工作結果負責；員工主動工作，謀求創新；員工充分發揮自己的才能與能力資料來源：內部訪談訪談內容：1、放了幾次權，又都收上來了，授權肯定不充分；2、我希望公司的文化能體現授權，授權后，員工的能力得到鍛煉，你得到好的結

31、果，這樣很好；組織中一些管理原則未能嚴格遵守，有時還存在越級指揮等現象公司對各級管理者適當授權；在自己權限范圍內，各級管理者能夠自行決策，并對決策后果負責； 權責對等原則正常情況下，上級領導不能越級指揮；管理人員的職責劃分明確，不能造成多頭指揮的混亂局面； 統一指揮原則主要依靠各種規章制度、工作流程來進行管理，保證企業有序運行；以“法”治司，克服“人治”弊端； 法治原則公司靠員工發展，員工靠公司立業；充分尊重員工、理解員工、激發員工、關心員工、幫助員工實現自身價值；對任何員工嚴禁有歧視性語言和行為； 人本原則資料來源：北大縱橫數據庫、內部訪談、調查問卷問題：是否發生高層領導越過您的上級直接向您

32、布置工作的現象？ 54.6的員工認為偶爾或者經常接到越級任務訪談內容：“我們這里有越級指揮現象，有時候高層越過主任直接找到主管，后來就主任越過主管直接找操作員”組織需要良好溝通達到有效管理的目的，溝通順暢的關鍵在于建立縱向和橫向的閉環溝通通道在一個組織內部信息通道包括兩個維度：縱向和橫向；縱向的信息通道主要是為了傳達公司領導對整個組織的動態控制和公司員工對 組織了解的需要；橫向信息通道主要是解決部門間相互協調溝通的問題；成熟組織的溝通應該以正式信息通道為主，非正式的溝通渠道為補充；公司領導部門領導部門領導員工員工員工員工信息通道應該是一個閉環的通道，只有“來”沒有“去”或者只有“去”沒有“來”

33、的溝通都會影響信息傳遞的質量；南青擁有正式的縱向溝通渠道,但上下級之間缺乏有效反饋，溝通未形成閉環，實際影響了縱向溝通的效果高層戰略意圖中層過濾基層只得到少量信息基層意見、觀點中層阻礙高層得不到基層的信息正常溝通渠道？正常溝通渠道補充溝通渠道補充溝通渠道1、利用局域網、內部刊物等多種渠道闡釋高層領導經營理念和戰略思想2、組織學習領導講話1、高層不定期到基層調查訪談；2、電子信箱和合理化建議箱；資料來源：內部訪談訪談內容：我們將方案反映上去，但很少得到反饋，不知道什么情況由于部門目標并非來源于公司總目標的分解，部門間橫向溝通缺乏主動性，缺乏內部客戶服務精神，存在本位主義現象維度 績效指標 數據來

34、源 考核方式 04年目標 客戶指標 信息支持（內容見附件） 人事部 （問卷調查） 定量 及時準確發布 流程指標 1、供應商評價體系 船管部 述職/定性 按計劃完成 2、船代表考核流程的完善 船管部 述職/定性 按計劃完成 3、燃油控制措施 船管部 述職/定性 按計劃完成 4、事故報告制度 船管部 述職/定性 按計劃完成 學習指標 1、船代表培訓 人事部(調查培訓滿意度) 述職/定性 按計劃完成 2、內部培訓與學習計劃 船管部 述職/定性 按計劃完成 1、部門內指標缺乏互相支持如在營運中心的內部運營指標中缺乏“船期表準確率”和“船舶動態信息發布及時率”等內容，而這些指標對客戶指標中“VIP客戶滿

35、意度”起重要的支持作用2、部門間指標缺乏互相支持如在船管部內部運營指標中缺乏“船只故障率”等指標，這些指標對營運中心客戶指標中“目標客戶比率”和“VIP客戶滿意度”起重要支持作用。3、公司整體目標沒有分解為部門指標部門間指標缺乏關聯度，最后往往造成各部門都完成了自己的指標，但公司整體目標卻沒有實現，出現“績效稀釋”的現象。部門本位主義的根源在于部門目標缺乏公司整體目標的引導資料來源：內部資料（2004年部門平衡計分卡）人力資源制度是企業文化制度層的重要內容外部環境因素勞動法宏觀經濟環境內貿集裝箱行業競爭激烈程度勞動力的供給沿海沿江地區的經濟發展狀況內部環境因素企業發展戰略企業目標組織文化領導者

36、的風格和經驗增加員工自我認同感；提高競爭力（加強團隊意識和合作意識）規劃和招聘人力資源規劃工作分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發入職培訓在職培訓職業生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本, 注重結果目前南青人力資源規劃缺失，招聘工作處于應急狀態，沒有有效地進行人才儲備，會影響企業的持續發展人力資源規劃，是指根據組織的發展戰略、組織目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程人力資源規劃考慮的因素： 企業的發展目標 組織結構的變化 企業人力資源的需求 外部人才市場的供給情況是否合理利用了

37、現有的員工？是否有足夠的員工？公司在人力資源方面的需求如何？公司的人力資源現狀如何？是否需要開發現有的員工技能和積極性？不能回答：人才引進的時間、方式？南青目前考慮不足：人才引進的種類、數量？是否充分發揮了員工的創造性和學習能力？資料來源：北大縱橫數據庫培訓是開發現有人力資源和提高人員素質的基本途徑，對于增強企業的核心競爭力作用重大有利于員工的知識更新減少內部管理成本，提高管理效率提高企業競爭力穩定員工隊伍，使企業的發展和個人發展相結合知識更新周期年代企業高層管理者中層管理者培訓有利于增強企業的凝聚力和員工自覺性，溝通思想，化解矛盾，減少信息不對稱和管理成本人類科學知識正以每三年一倍的速度增長

38、競爭重點年代70809000成本質量滿足客戶需求戰略人才培訓是獲取人員優勢的重要手段，是形成核心競爭力的重要渠道企業是否有針對性的培訓已經成為吸引和留住人才的最重要因素之一個人驅動組織驅動員工目前，辦事處對培訓滿意度較高，而公司總部對培訓滿意度較低資料來源：調查問卷問題：您對公司的培訓是否滿意？問題：您迫切需要哪些方面的培訓？分析：66.7%的辦事處員工對公司的培訓比較滿意；僅有30%的公司總部員工對公司的培訓比較滿意；無論是辦事處還是公司總部，員工比較注重專業知識、管理技能和工作所需技能培訓南青需建立完整的培訓體系，以發揮培訓的最大效用需求分析階段設計與實施階段評估階段培訓需求評估培訓內容與

39、方案設計培訓監控培訓評價效果評價反饋擬定培訓計劃實施培訓目標確立傳授知識培養技能端正態度考核是對員工工作的客觀評價，通過各種激勵手段，最終達到績效改進的目的績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一使績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素人力資源的績效評估理論模型員工工作績效考核內在激勵滿意度態度能力自我公平激勵效用績效改進計劃內部公平外部公平外在激勵資料來源：北大縱橫數據庫員工業績面（流程考核）指標增強了公司做事的規范性，但缺乏整體財務指標（聯動指標）的考核，未能真正反映工作業績海運行業的特點使得面臨人經常面對自然和經營環境的巨大變動，目標和計劃更容易流于形式和無效 對計劃和財務預算

40、的忽視，使得考核體系中的財務指標很難確定單純注重流程和態度的考核，員工對公司整體效益必然缺乏關注，而只關心自己是否按流程做事單純流程考核還有一個弊端，員工做的越多，錯的也越多，實際挫傷的是員工工作的積極性和創新愿望客觀全面地反映工作業績基本上反映了工作業績由于考核體系不完善，領導在評價時，以主觀印象為主，不能全面反映工作業績沒有考核資料來源：內部訪談，調查問卷（樣本：公司總部）50.70%考核結果在部門內強制正態分布對管理者和員工心理影響較大以“區分”為主的績效考核理念員工積極性喪失或“身在曹營心在漢”考核結果在部門內的強制分布管理者與員工更多的精力放在了與對方的博奕過程中組織內耗，或“輪流坐

41、莊”當被問及如何看待考核結果的“正態分布”時，74.6%的人認為“可能會出現部分不合理現象，消弱考核激勵的作用”；24.9%的人認為有礙于員工積極性的充分發揮；資料來源：內部訪談，調查問卷（樣本：全體員工）74.6%管理者和員工將注意力更多地集中在最終結果上，忽略了績效考核本身的目的是提升全體員工的工作效率和工作業績南青要強調管理者在績效考核中的責任意識、服務意識和考核后的偏差分析與績效改進，而不是單純扮演“裁判員”的角色責任意識 當員工業績不佳的時候，管理者就首先考慮的自我反省，是否因為自己在目標計劃和任務分配上脫離了實際情況，從而造成員工的任務沒完成，而不是急于去埋怨員工有多么笨或者去處罰

42、員工，殺一儆百。“孔明斬馬謖后，自己官降三級”。服務意識 在績效管理的過程控制中，更需要管理者樹立起對員工績效實現過程的服務意識，在績效管理過程中，員工就是你的客戶，只有讓你的客戶滿意，給他們提供必要的支持，才能保證你所領導團隊目標的實現績效改進 在績效結果的事后分析階段，在考慮獎罰員工的同時，更要注重績效的偏差分析，與員工共同討論如何改進績效，把過去的不足轉化成未來工作的寶貴經驗。每一次的績效偏差分析都為下一次的目標制訂和任務計劃提供了有效的依據，也是指引我們績效提升的方向。“薪酬是手段，激勵是目的” ，初步了解，南青目前尚需提高目標激勵和榮譽激勵競爭激勵物質激勵信息激勵處罰激勵目標激勵示范

43、激勵尊重激勵參與激勵榮譽激勵關心激勵公司經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務提倡公司內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰通過公司各級領導的行為示范、敬業精神來正面影響員工增加公司員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級等尊重各級員工的價值取向和獨立人格，結合員工的興趣、個性和特長進行工作調配增加公司和員工之間的信息交流，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、匯報制度、懇談會、接待日制度建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高公司員工主人翁參與意識對公司員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如表彰、榮譽證書、光榮榜、在媒體上進

44、行宣傳、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓、推薦獲取社會榮譽、評選標兵等對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物對犯有過失、錯誤，違反規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，造成經濟損失和敗壞公司聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰實行較差實行較好 一般資料來源：內部訪談南青目前沒有對員工進行職業生涯指導，員工個人發展方向不明員工感受不到公司對個人發展的關心和指引員工的內在驅動組織的外在驅動高低低高目前狀況失落引導方向可能的蛻變靠自發的責任感能維持多久？理想狀態員工工作動力模型錄用時無明確的職業發

45、展和能力開發指導無培訓計劃和培訓需求分析，員工難以通過培訓來提升自己的能力上級與員工的溝通不足，缺乏對員工發展的支持和引導未幫助員工分析自身工作情況，考核績效未成為引導發展的標準簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取聘用培訓使用考核激勵南青的干部任免不能充分體現“能者上、平者讓、庸者下”的原則，并且晉升通道狹窄，員工看不到明確的發展空間管理崗位畢竟有限，滿足不了員工發展需求財務人員行政人員技術人員各專業人員管理人員其他人員問題：您認為公司的干部任免能否體現“能者上、平者讓、庸者下”原則？資料來源：調查問卷分析：59.3%的辦事處員工認為公司能較好體現“能者上、平者讓、庸者下”的原則，而僅有33.8%

46、的公司總部員工認為能較好體現；與此同時，公司晉升通道狹窄，難以滿足員工發展需求；當問到”你打算離開南青公司，其中原因是什么？“，第一選項是”個人在南青公司看不到明確的發展空間“；南青應進行員工職業生涯規劃，讓員工明確職業晉升通道，促使員工個人發展與南青發展的有效結合ABCA：通道內晉升B：通道轉換C：向核心崗位水平移動員工晉升通道示意圖建立營運管理、業務管理、行政管理等多重職業發展通道，鼓勵員工在自己的通道內專精所長；同時，根據公司的發展需要，允許員工根據自己的特長和興趣在不同的通道之間轉換；當優秀員工不能獲得晉升機會的時候，為他們提供水平移動的機會，讓他們承擔更大的責任；建立職業生涯管理制度

47、，為員工建立職業發展檔案；建立員工個人職業生涯設計體系，幫助并輔導員工設計自己的職業生涯建立員工開發系統，包含與員工個人職業生涯規劃和晉升相聯系的培訓計劃，與晉升相聯系的考核結果應用體系，與職務發展系統相聯系的工作實踐計劃，與職業生涯管理制度相聯系的開發性人際關系系統 導讀文化概述文化現況文化成因文化塑造精神文化制度文化行為文化物質文化遵紀守法、廉潔奉公、誠實守信在南青員工身上體現較為明顯 問卷調查的統計顯示：1.有90%的人認為遵紀守法在南青員工身上得到較強的體現；2.82%的人認為廉潔奉公在南青員工身上體現較強；3.有80%的人認為誠實守信在南青員工身上得到較強的體現；4.在誠實守信與利潤

48、至上中，56%的人認為公司更看重誠實守信； 反腐倡廉是南青公司近兩年的一項大事，通過高層領導的積極倡導和反復強調，全體員工的配合及參照執行，取得了較大的成效。可以看出，南青對遵紀守法、誠實守信、廉潔奉公等基本道德準則的重視在員工身上得到了明顯的體現，大多數員工認同并能付諸行動；對內：這些道德品質在物質社會日益發達的今天，在企業內部深入人心地繼承和遵循，反映了南青“企業育人”的良好效果；對外：與客戶及合作伙伴的業務聯系及服務過程中，南青員工的這些優良品質都得到較廣泛的的肯定，在日常經營活動中也發揮著重要的導向作用，樹立了南青的正氣和正義。訪談內容：（一）前幾年我們反腐倡廉，在全國各地開展，現在通

49、過宣傳后風氣基本很正，偶爾有些不正常現象，領導也會處理；（二）與競爭對手相比，我們優勢在人，敬業、誠實、有責任心的職業道德品質； 資料來源：內部訪談，調查問卷（樣本：全體員工）多數員工愛崗敬業、努力勤奮、照章辦事，但在人際關系及辦事效率上普遍反映一般問卷調查的統計顯示：1、如果當天任務沒有完成，80%以上的員工會主動留下，近41的人甚至會連夜加班，直到做完為止；2、在員工的日常行為當中較明顯地體現出照規章制度辦事的做事態度，員工愿意在嚴格細致的規章制度指引下，養成良好的工作習慣和行為規范；3、46.5的員工覺得南青的人際關系比較一般，其中總部有一半以上的人這樣認為；4、對公司辦事效率的看法，7

50、7.3的員工認為效率一般，不會影響正常工作，只有7.57的人覺得效率較高，問題可以及時解決；可以看出，南青員工對待工作嚴肅認真，表現出較多的責任心，員工能致力于自己所從事的工作崗位，體現出一種敬業和職業人的風范；南青各種規章制度尚存在不完善及不合理之處，例如績效考核管理等新型科學管理理念的應用尚不成熟，導致員工行為中逐漸形成一種照章辦事、不越雷池的行為方式，缺少主動性的思考及對執行效果的關注，因而促使員工對人際關系產生不夠融洽的感覺，進而導致本位主義的產生和蔓延。訪談內容：（一）南青走到今天，很重要的因素是有一群敬業勤奮的員工努力的工作；（二）有些部門或者人存在“說了等于做了，做了等于做好了”

51、現象；（三）一般都是看制度和流程，沒有規定清楚的一般不會主動關注；資料來源：內部訪談，調查問卷（樣本：全體員工）南青員工分散全國各地，總部和辦事處人員在行為層面明顯有所側重總部：商業化、職業化辦事處：主動性、責任心在對待工作的熱情及主動性方面，近五成的辦事處員工表示熱情很高，積極主動完成任務，相比總部只有一成員工這樣認為，而74的總部員工都認為干勁一般，上級分配什么干什么，工作處于被動狀態，往往熱情也就相應減弱。問題：您認為目前南青公司員工的工作主動性如何？ 同樣，在當天分配任務沒有完成時，44的總部員工表示在短時間內愿意加班，而近五成的辦事處員工表示會連夜加班，到工作完成為止；另外，有7的總

52、部員工選擇明天再說，辦事處對此項無人認同。因此，對于加班的態度，總部員工則更多的表現出大城市現代企業的商業化及職業化，相應缺少一些奉獻和主人翁意識。資料來源：調查問卷（樣本：全體員工）問題：如果領導分配的當天工作任務在工作時間內沒有完成，您將如何處理？ 南青倡導的學習型組織在實際操作效果及員工意識方面有待加強學習型組織指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。學習型組織的特性南青現狀有一個人人贊同的共同構想員工對于學習型組織的認可還不能深入

53、人心再解決問題如從事工作時，摒棄舊的思維方式和常規程序南青管控模式使員工難以打破舊的思維模式及各種程序做事，在日常行為中多以現有標準及制度做為依據作為相互關系系統的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和與環境的相互作用進行思考員工多以部門內部操作流程做指導，而現有流程及考核指標對整個組織活動的關注嚴重不足人們摒棄個人利益和部門利益，為實現組織的共同構想一起工作現有激勵及溝通政策，還不能使所有員工坦率真誠的相互溝通人們之間坦率地相互溝通，不必擔心受到批評或懲罰多數員工全局觀念不足，仍停留在為個人或者部門利益為參考的小團體意識上資料來源：北大縱橫數據庫機制變革體制變革把握機遇、艱苦創業、積極變

54、革是南青歷史發展中形成的經營風格（一）1988年，南青在團市委下屬背景下，開始探索式經營，領導人把握機遇、銳意進取，自行經營內貿船運業務；散貨船運業務開展期間，南青通過兼并重組，清除掉不良資產，使企業圍繞內貿船運業務輕裝上陣；2004年開始推進國有體制改制，實行期權期股制 2002年開始完善內部管理機制，聘請外部機構全面設計組織架構及人力資源體系設計，明確員工崗位職責，規范管理體系；同年，公司內部依據部門及崗位設置設計各業務及操作流程，進行統一編制，納入公司管理制度；2004年引入使用平衡積分卡進行內部績效管理；逐步由單一企業向輻射全國的網絡型經營企業，成立了從南到北20個辦事處，集中管理，形

55、成點帶動面的內貿船運網絡優勢。資料來源：內部訪談，內部資料把握機遇、艱苦創業、積極變革是南青歷史發展中形成的經營風格（二）1997年1月8日，南青公司正式進入內貿集裝箱運輸行業，確定與市場聯系緊密的聯盟式經營和服務模式；開始建立企業數據庫，普及計算機知識及推行使用；建立南青信息中心，逐步實現業務及辦公電子化；實行大客戶及VIP客戶重點服務政策；聘請外部專業機構打造南青具有特色的企業文化準備推進ISO9000的認證工作。服務和技術變革南青在企業經營和發展過程中始終堅持艱苦創業的理念，善于把握每一次機遇，進行積極的變革，這種變革是基于企業對外部環境的關注，對創業的激情和不斷變革的決心，充分反映了企

56、業領導人的戰略競爭意識，市場意識、創新和敢為人先的魄力企業中模范人物的行為舉止對企業文化有著積極和不可或缺的作用，南青員工需要榜樣的激勵訪談內容：（一）領導要求太高，大家都達不到。比如評選優秀員工，是02名，我看最后也是不了了之；（二）考核和評選要透明化，不優秀的應該有個說法，朝什么方向努力，不然大家都不知道； 企業優秀員工的評選應該立足于本企業實際，讓員工覺得通過努力可以達到，才能真正起到激勵和約束作用企業中具有一定影響力的個體往往成為局部到整體的組織者，他們是企業的中堅力量，其言行舉止在整個企業行為中具有較強的鼓動性和感召力。南青公司員工在企業發展歷史中一直為最高領導人魅力所感召，從而形成

57、帶有唯領導是尊的行為文化，而員工中真正具有親和力和卓越能力的人尚未得到公認甚至比較缺乏資料來源：調查問卷（樣本：全體員工），內部訪談問題：南青公司內部是否有值得您敬佩的模范人物？導讀文化概述文化現況文化成因文化塑造精神文化制度文化行為文化物質文化南青物質文化包含對外提供的“內貿集裝箱運輸”服務及內部的各種物質形態物質文化是企業文化最表層文化，但它是精神文化和制度文化的外在表現形式，是最能被客戶、員工、社會所感知和體會的直觀元素內貿集裝箱船運服務是南青集裝箱班輪公司目前主營業務，公司所有人力、物力及資金均緊緊圍繞船運業務開展 企業容貌：企業環境：南青報是公司對內宣傳、培訓，辦事處、員工之間了解交

58、流的主要平臺現有標識含義：“T”代表南青沿海及內支線網絡經營模式，水流代表船運，藍色代表海洋，紅色代表激情和生命力，整體可理解為富有生命力的T型網絡船運事業服務企業環境及容貌 文化物質載體企業標識南青“內貿集裝運輸”服務需要揚長補短，提升自身客戶服務水準訪談內容： 船期大多琢磨不透，隨意性太強，說好時間總會拖一到兩天； 沒有船的計劃，我們怎么給計劃，最后弄得雙方計劃都很差； 船抗風浪能力弱一點，一旦風吹草動就經不起，變數很大； 他們先打包票，但準確率只有20，一般推后兩天，一天能開已經不錯了，偶爾急貨就搞得你很頭疼； 我們早上開會，他們下去四點才開調度會，等他們開出來我們都排好貨下班了，怎么還

59、能給你排； 他們的信息系統我們學習過，但接觸以后覺的效果幾乎是零，我們沒有感受，沒有操作，后面怎樣他們也沒有跟蹤服務，沒有跟蹤就流于形式。 長板短板 和南青有合作到現在就是因為業務員，認真負責，跟你到底，是個人行為彌補他們其它不足； 以前船名航次都是亂說，但現在龍吳換了一個擔當者，速度準確率提高了，去年差錯率50以上，今年提高了很多，所以人很重要，當回事就能做的好，現在這個人速度快，各方面反映很好，擔當者非常重要； 現在他們做了一個船舶動態，以前都是打電話，很累，現在所有開出去的船都有一個跟蹤，變的話不會覺得一下子或者太突然，我們也會看，也會采取措施，這點是很大進步，方便我們也提高他們的效率。

60、與業內競爭對手相比，南青的客戶服務能力還需加強管理隨意性大，不固定，無序沒有計劃性，客戶管理不規范專船專線，船期穩定固定兼做外貿，操作上比較正規有序船南青煙臺海運通常一人服務多個客戶，在服務細致程度上有限固定人員發船期動態，規范，及時人南青企業環境總體上讓員工感到滿意，但也存在需要改進的方面設立在上海中心地段現代化辦公大樓的南青總部，以及內部良好的辦公設施布局使企業環境存在較多優勢，但在局部的安排及一線各辦事處的辦公環境方面還存在較多問題，使員工中存在一些不平衡及消極心態。此外，客戶及合作伙伴對南青物質文化的認知不夠強烈訪談內容：（一）某些部門辦公環境惡劣，一人得病，多人感染；（二）我們辦事處