1、試談薪酬策略性管理開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-1) 問：中國電信為什么要進行薪酬制度改革？ 答：近年來，中國電信一直處在電信體制改革的調整中，企業雖然在三項制度改革上進行了積極的嘗試，但企業內部目前仍存在崗位設置不夠合理、管理和業務流程不暢、員工缺乏競爭意識、分配存在不同程度的平均主義、企業的鼓勵約束機制還沒有形成等問題。 因此，中國電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現代企業制度要求，又切合中國電信實際的科學合理的薪酬鼓勵機制，充分發揮薪酬的鼓勵和約束作用，進一步調動和激發員工的積極性和創造性，真正體現企業對人才使用的價值取向，最大限度地鼓勵員工為企業作奉獻，努力開篇案例-中

2、國電信的薪酬體制改革(4-2) 問：此次薪酬制度改革的主要特點是什么？ 答：新的薪酬制度是中國電信第一個含工資、保險、福利、其他收入分配相對完整的分配體系，它實行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國電信建立科學合理的鼓勵和約束機制打下了良好的根底。 新薪酬制度貫徹收入向奉獻傾斜，向高級管理、高新技術、高級營銷人才傾斜；表達勞動力價格市場化的原那么；與績效考核掛鉤，收入能增能減的原那么。對營業、話務和線路看守崗位以及非通信等技術含量低、業務單一的崗位工資參照當地社會勞動力價格確定。薪酬制度根本上具備了對內的公平性和對外競爭性。開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-3) 問：薪

3、酬主要由哪幾局部組成？ 答：中國電信集團薪酬制度的構成主要包括崗位工資、績效工資、津貼補貼、保險和福利、其他鼓勵等。崗位工資是在考慮崗位責任、奉獻、技能要求、工作強度、工作環境、社會勞動力價格等因素根底上設置，它作為員工的檔案工資，實行動態管理，易崗易薪，崗變薪變；績效工資是根據企業效益情況與員工本人工作業績掛鉤的工資收入局部；各類津貼補貼簡化歸并發放，原按國家和省政府規定執行的按根本工資一定比例發放的地區生活費補貼、特區工資等不再隨崗位工資變動相應調整，原有各類崗位性津貼補貼已在崗位工資中表達，不再執行，取消效勞年限獎，執行年功津貼。開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-4) 問：實施薪酬制

4、度改革應注意和把握哪些問題？ 答：1.薪酬制度改革關系到中國電信的持續開展，關系到廣大員工切身利益，電信企業必須切實處理好改革、開展和穩定的關系。一方面要堅持改革的方向，積極穩妥地推進改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細致的思想政治工作，引導員工轉變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，實質是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工資結構上的調整，不是簡單的普遍漲工資。 3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關工作的整體推進，企業必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團公司和省公司的有關工作要求，踏踏實實做好薪酬制度改革的各項根底工作。 第一節戰略性薪酬管理與企

5、業戰略戰略性薪酬決策的內容在人力資源戰略中的地位：經營戰略與文化競爭性：市場定位內部結構：技能、職位員工的奉獻：加薪依據管理：透明？保密？戰略性薪酬管理與企業競爭力經營單位戰略我們應當到哪些領域去？人力資源戰略戰略性薪酬決策在這些領域中如何才能獲勝（獲得競爭優勢）？公司目標/戰略規劃/遠景/價值觀薪酬系統社會/競爭/規制環境員工態度與行為競爭優勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰略性薪酬體系設計的四個根本步驟一、全面評價組織所面臨的內部和外部環境及其對薪酬的影響二、制定與組織戰略和環境背景相匹配的戰略性薪酬決策三、將薪酬戰略轉化為薪酬實踐四、對薪酬系統的匹配性進行再評價戰略性薪

6、酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰略和薪酬體系與企業的使命、戰略以及價值觀緊密聯系在一起。2、減少事務性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實現日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰略上，應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰略導向或行為和價值觀信號薪酬戰略與公司戰略的匹配公司戰略穩定戰略成長戰略風險分擔 浮動薪酬時間導向薪資水平短期薪資水平長期福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰略維度創新者的經營戰略與薪酬戰略人力資源

7、對策薪酬系統產品領袖向集中的客戶化和創新性產品轉移縮短產品生命周期獎勵在產品以及生產方法方面的創新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創新的人創新者提高產品復雜性，縮短產品生命周期經營策略本錢領袖的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統一流的操作水平追求本錢有效性的問題解決方式 重點放在與競爭對手的本錢比較上 提高薪酬體系中浮動薪酬局部的比重 強調生產率 強調制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的本錢做較多的事情本錢領袖以效率為中心經營策略以客戶為中心者的經營戰略與薪酬戰略人力資源對策薪酬系統緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的方法加快營銷速度 以顧客滿意為獎勵

8、的根底 由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價 取悅顧客，超越他們的期望經營策略以客戶為中心提高客戶的期望第二節從傳統薪酬戰略到全面報酬戰略傳統薪酬存在的一些問題 1、傳統薪酬戰略往往將目標界定在“吸引、鼓勵和保存員工方面，所采取的“戰略通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 2、根本薪酬加上績效加薪的戰略對于強調穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將根本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯系在一起做法，對于強調流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個重大變化就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀 職能型結構向扁平型結構轉移。 4、新的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率

9、，改善產品或效勞的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢。 全面薪酬管理戰略的根本理念 以外部市場敏感性為根底的薪酬，而不是內部一致性； 以績效為根底的浮動薪酬，而不是年度定期調薪； 風險分擔的伙伴關系而不是既得權力； 彈性的奉獻時機而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業開展通道； 就業能力而不是就業保障性； 團隊奉獻而不是個人奉獻。全面薪酬的構成：根本薪酬 根本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。 在企業支付能力一定的情況下，盡量將根本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致

10、，以保證組織能夠獲得高質量的人才利用根本薪酬來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。全面薪酬的構成：可變薪酬 它具有針對動態環境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰作出靈活反響。 它包括群體可變薪酬、經營方案利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。 能夠對員工所達成的有利企業成功的績效提供靈活獎勵。 在企業經營不利時有利于控制企業的本錢。 以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。全面薪酬的構成：福利 彈性福利方案。 福利方案是針對績效和強調目標的，而并非是單純地為了追隨其他

11、組織。 為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利方案。 必須對間接薪酬本錢進行管理以及實行本錢分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素根本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。 受益基準制養老金方案DB可能會被利潤分享方案或繳費基準制的養老金方案，DC所代替。全面薪酬戰略的內涵或特征 戰略性：鼓勵組織建立作為經營戰略和財務戰略以及組織文化延伸的全面薪酬戰略。傳統的注重內部的點要素工作評價系統以及績效薪酬系統無法幫助組織為生存而戰。 鼓勵性：全面薪酬管理關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬重點是只讓那些績效足以讓組織滿

12、意以及績效優異的人得到經濟回報，對于績效缺乏者，那么會誘導他們離開組織。 靈活性：全面薪酬戰略強調薪酬系統的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰略將注意力集中在組織希望到達的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現需要強調的新重點時，能夠快速地作出反響。 全面薪酬戰略的內涵或特征 創新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發出生機，更好地支持企業的戰略和各項管理措施。 溝通性：作為一種理想的

13、全面薪酬戰略，就必須能夠將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰略的過程，這是因為它把制訂方案的過程本身看成是一種溝通的過程，企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。IBM的薪酬戰略支持其新戰略3.1改革前經營環境 大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調薪酬的內部一致性：精心設計的職位評價方案清晰的決策層級不解雇政策原有薪酬體系的特點 1與外部競爭性相比，更為強調內部一致性。為防止內部關系

14、緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況； 2原有薪酬系統嚴重官僚化，系統中一共包括5000多種職位和24個薪資等級； 3管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常小； 4單個員工的薪酬收入大局部都來源于根本薪酬，只有很少的局部是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯系在一起的。IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革3.2改革后的薪酬制度 20世紀80年代末,原有的薪酬管理戰略已經因缺乏彈性無法適應快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調本錢控制鼓勵性薪酬、更大的風險承擔以及對顧客的更加關注產品和效勞的市場領袖。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發生了根本性

15、的改變。 1市場規那么。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效加薪預算。 IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革3.3 少數職位+差異評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統和傳統的薪資等級。新的薪資系統中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統中，只需要根據3個要素技能、領導離要求以及影響范圍將職位插入10個薪資寬帶當中即可。在美國外鄉，IBM公司的職位名稱數量從5000種減少到1200種， 原來的24個薪資等級讓位于現在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場

16、提供產品和效勞的扁平化組織。 IBM的戰略與文化轉型及其薪酬制度改革3. 管理者實施管理。 IBM過去的薪資方案將加薪建立在復雜的比較根底之上，它將績效評價分數與加薪聯系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度那么大大簡化。管理人員會得到一筆預算和一些關于如何實施加薪方面的指導，這種做法的實質就是告訴管理者們：如果不將績效優秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 4關注利益相關群體 。在新的薪酬系統中，只存在三種績效評價等級。“績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當于最低員工的2.5倍。 面向21世紀的全面報酬戰略進入21世紀以來，世界各國企業都已經越來越清醒地意識到，企業能否贏得競爭優勢并且保持這種優勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優秀員工提供報酬，強化和引導他們的行為，提高經營業績，實現組織戰略目標。Towers Per