1、如何制定企業戰略規劃（通用介紹版）教書育人 戰略規劃流程的要點與預期效果要點戰略規劃流程作為財務規劃（包括經營和預算）、資金管理和業績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴格執行戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，充分考慮外部因素對集團的威協及機會，并結合集團內部實際情況，制訂相應的戰略戰略質詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢預期效果建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求能夠“跳躍性非常規”發展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、

2、指導來領導集團發展，而不再是日常工作中的干預、“救火”各業務單元制定部門發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃戰略議題分析及解決集團總部制定/確認集團戰略教書育人業務戰略及業務計劃要點3. 戰略4. 組織結構要求5. 財務預測4.1. 管理組織結構設計4.2. 過渡計劃4.3. 組織結構重組里程碑4.4. 可能的風險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用項目5.5. 關鍵比率指標與價值評估 2. XX公司內部競爭力分析2.1. 優勢2.2. 劣勢2.3. 機會2.4. 威脅1. 市場及競爭環境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態1.3. 技術發展趨勢1

3、.4. 政策環境3. 戰略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和服務組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 成長階段(何時)3.5. 價值實現和能力獲取(如何)3.6. 實施計劃3.7. 機會及風險教書育人業務戰略及業務計劃要點3. 戰略4. 組織結構要求5. 財務預測4.1. 管理組織結構設計4.2. 過渡計劃4.3. 組織結構重組里程碑4.4. 可能的風險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用項目5.5. 關鍵比率指標與價值評估 2. XX公司內部競爭力分析2.1. 優勢2.2. 劣勢2.3. 機會2.4. 威脅1. 市場及競爭環境1.

4、1. 市場需求1.2. 競爭勢態1.3. 技術發展趨勢1.4. 政策環境3. 戰略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和服務組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 成長階段(何時)3.5. 價值實現和能力獲取(如何)3.6. 實施計劃3.7. 機會及風險教書育人市場與競爭環境技術趨勢 政策環境 市場需求 競爭態勢 小結 教書育人1.1 市場需求市場歷史增長銷量銷售額人民幣97989900年遞增率=97989900年遞增率=教書育人 1.1 市場需求市場預測主要驅動力 20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元product1product2

5、X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%product3X%X%X%X%X%教書育人 1.1 市場需求客戶群分析主要客戶 客戶需求市場份額教書育人1.2 競爭態勢競爭集中力度市場份額百分比廠家數量銷售額前三名前十名其它100%=教書育人 1.2 競爭態勢主要競爭對手情況國內競爭對手 國際業者 主要對手主要產品優勢市場占有率主要客戶劣勢教書育人1.3 技術發展趨勢主要特點主要功能教書育人1.4 政策環境分析政策對需求的影響 政策對供給的影響 政策可能的變化及啟示 教書育人業務戰略及業務計劃要點3. 戰略4. 組織結構要求5. 財務預測4.1. 管理組織結構設計4.2.

6、過渡計劃4.3. 組織結構重組里程碑4.4. 可能的風險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用項目5.5. 關鍵比率指標與價值評估 2. XX公司內部競爭力分析2.1. 優勢2.2. 劣勢2.3. 機會2.4. 威脅1. 市場及競爭環境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態1.3. 技術發展趨勢1.4. 政策環境3. 戰略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和服務組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 成長階段(何時)3.5. 價值實現和能力獲取(如何)3.6. 實施計劃3.7. 機會及風險教書育人研發生產營銷/銷售2.1 XX公司內部實力評

7、估 X 業務資源現狀分類分公司1分公司2分公司3(人數)分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3產品1產品2分公司1分公司2分公司3教書育人研發生產營銷/銷售2.1 XX公司內部實力評估 X 業務資源現狀分類產品1產品2好差產品n產品4產品3教書育人電信設備廠商關鍵成功因素高素質研究人員招聘吸引頂尖科學家有效的激勵機制保留和發展人才合理立項重點突出，集中管理高精尖前沿技術“人無我有”創新實用的文化寬松的創新環境以市場需求為導向項目管理嚴格的進程控制資源的合理配置以成果為導向知識產權管理內部知識的積累與共享產權的有效保護人員完整的梯隊人員連貫性立項優先排序及篩選充分利用外部IPR項目管理

8、嚴格控制階段性成果嚴格控制上市時間挖掘項目間協同效應成果導向與營銷銷售隊伍合作，確保滿足客戶需求制造前期準備易生產性 (原料)易調試穩定性強大的供應商網絡多廠商供貨長期供應商管理(如：RF芯片）信息共享，平衡供需合同管理付款規劃訂貨量/周期優化物流運輸庫存充分利用IT工具B2B工具與供應商系統接口外包決策成本優勢質量保證釋放內部資源產能規劃需求預測精度制造能力質量，產能柔性迅速上量的能力物流運輸庫存交貨時間短需求分析需求量需求特征未來展望競爭對手分析國內國外確定價值組合促銷定價體系渠道設計品牌管理統一品牌消費品牌拉力B2B品牌良好的政府關系積極參與產品設計健全銷售網絡（有效覆蓋）高效銷售流程售

9、前：需求分析、系統設計、應用案例售中：安裝、調試、按時按預算完工全程培訓強干的銷售隊伍銷售技巧技術實力關鍵客戶管理方案訂制前瞻性設計長期關系培養客戶信用及應收款管理確保功能實現定期回訪，反饋客戶意見及需求技術骨干專人負責快速反應24x7x365緊急服務隊伍即時處理問題能力專家庫基礎研究產品開發樣機生產供應商管理規模化生產市場營銷銷售服務研發生產制造營銷與銷售整體規劃戰略一體化預算聯盟伙伴管理部門間協作信息系統整合與共享具備“攻關”能力的突擊小組明確指標(Bug數、成本、規格）卡死期限標準化的實施流程合理的體系架構及功能實現結構設計功能實現接口定義詳盡有序的測試子模塊測試總裝測試申報與質檢用戶測

10、試前期排錯能力“精、準、快”的文化初步所有環節：人事激勵財務管理教書育人2. 2 XX公司內部競爭力分析優勢劣勢威脅機會教書育人業務戰略及業務計劃要點3. 戰略4. 組織結構要求5. 財務預測4.1. 管理組織結構設計4.2. 過渡計劃4.3. 組織結構重組里程碑4.4. 可能的風險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用項目5.5. 關鍵比率指標與價值評估 2. XX公司內部競爭力分析2.1. 優勢2.2. 劣勢2.3. 機會2.4. 威脅1. 市場及競爭環境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態1.3. 技術發展趨勢1.4. 政策環境3. 戰略3

11、.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和服務組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 成長階段(何時)3.5. 價值實現和能力獲取(如何)3.6. 實施計劃3.7. 機會及風險教書育人3. 戰略概述第一步：確定使命目標和價值第二步：構建評估業務優先級的矩陣圖第三步：決定“有所為”和“有所不為”第四步：決定各業務投資順序第五步：預測財務投資和結果使命遠景目標價值市場吸引力XX公司競爭力弱強大小業務單元職能部門退出避免投資利潤時間123如有必要可重復進行參與方式：決策教書育人3. 戰略3.1. 業務單元的使命和遠景(為何)使命遠景目標價值使命教書育人3.2. 產品與服務組合(何處競爭)我們應該側重

12、于哪些產品？我們當前的產品結構是否合理？我們是否應該開發新的產品/服務？我們業務的地域分布是否合理？我們今后發展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產品地域客戶教書育人3.2 產品和服務組合決策依據吸引力大吸引力小市場潛力弱強XX公司競爭力1. 確定各項業務范圍業務1業務2業務5業務3業務42. 評估市場吸引力3. 評估XX公司競爭實力教書育人3.2 確定評估標準市場吸引力中國(相關)市場規模中國(相關)市場增長速度相關市場行業利潤率相關市場資產回報率國際市場行業資本價值XX公司核心競爭力銷售額市場份額研發能力生產能力營銷能力教書育人3.2 構建評估業

13、務優先級的矩陣圖吸引力大吸引力小市場潛力弱強XX公司競爭力重點扶持集中最好的資產設備保證業務單元的銷售優化人員配置獲取回報避免過多的追加投資獲得短期現金回報以支持重點開發和重點扶持的業務單元重點開發擁有最好的研究開發力量迅速開發業務優化人員配置考慮退出或有選擇發展以破產、兼并等方式逐步退出有選擇地發展幾項業務業務1業務2業務5業務3業務4教書育人3.3. 價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術、產品、服務、渠道客戶群產品和服務價值定位教書育人3.4. 成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們如何提高在國際市場上的占有率？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴

14、張哪些新產品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產品？新產品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產品的擴張與防守階段2發展新興的產品階段3開創未來事業機會時間 (年)教書育人3.4 成長階梯企業必須對三個發展層面進行均衡管理利潤投資資本回報銷售收入凈現值選擇方案價值衡量標準業務維持者建立業務者高瞻遠矚者員工財務機會價值激勵理念利潤第一層面拓展并確保核心業務的運作第二層面發展新業務第三層面開創未來業務的機會時間安排集中于業績營造創業環境探索/特許的地位關鍵成功因素完整的能力基礎通過購買或自己發展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力教書育人3.4 成長階

15、梯通過其增長戰略，德國電信在電信行業的每個領域都建立了強勁的實力層面2層面3時間價值與領先的內容供應商建立聯盟，向客戶提供價值以IP數據網絡為基礎，提供全球的互聯服務不斷更新技術，向客戶提供有線寬帶網絡和安全接入不斷拓展業務領域(例如T-DI，T-在線)，新業務打破地域單獨組織通過聯盟和收購，規劃在國際市場的拓展層面1傳統電話服務結果成為全球電信企業前5強之一歐洲最大的互聯網服務供應商業務向全歐洲發展教書育人3.5. 價值實現(如何競爭) 價值鏈系統議題 研發營銷銷售服務我們應當涉足價值鏈的所有環節還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環節具有最大的價值創造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發哪種

16、技術?是否大規模進入制造業？如何發掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務，針對什么類型的客戶？教書育人3.5. 價值實現(如何競爭) 競爭戰略研發營銷銷售服務戰略舉措 競爭戰略制造關鍵成功因素 教書育人3.5. 價值實現 (如何競爭) 所需能力XX公司目前缺乏哪些能力？應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現增長的能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發生產制造銷售與服務教書育人3.5. 價值實現 (如何競爭) 合作與聯盟戰略關鍵合同供貨關系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并GSM

17、CDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA內部自建分拆/出售CDMA2000教書育人3.6. 具體的實施計劃1. 確定組織結構，戰略方向及投入1.11.21.32. 建立業務發展2.12.22.3:2003主要活動責任人20017891011127891011121234562002舉例教書育人3.7. 機會及風險 機會及風險可能的對策教書育人業務戰略及業務計劃要點3. 戰略4. 組織結構要求5. 財務預測4.1. 管理組織結構設計4.2. 過渡計劃4.3. 組織結構重組里程碑4.4. 可能的風險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用項目5.5

18、. 關鍵比率指標與價值評估 2. XX公司內部競爭力分析2.1. 優勢2.2. 劣勢2.3. 機會2.4. 威脅1. 市場及競爭環境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態1.3. 技術發展趨勢1.4. 政策環境3. 戰略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和服務組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 成長階段(何時)3.5. 價值實現和能力獲取(如何)3.6. 實施計劃3.7. 機會及風險教書育人4. 組織結構要求組織結構概述教書育人業務戰略及業務計劃要點3. 戰略4. 組織結構要求5. 財務預測4.1. 管理組織結構設計4.2. 過渡計劃4.3. 組織結構重組里程碑4.4. 可能的風險5

19、.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用項目5.5. 關鍵比率指標與價值評估 2. XX公司內部競爭力分析2.1. 優勢2.2. 劣勢2.3. 機會2.4. 威脅1. 市場及競爭環境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態1.3. 技術發展趨勢1.4. 政策環境3. 戰略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和服務組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 成長階段(何時)3.5. 價值實現和能力獲取(如何)3.6. 實施計劃3.7. 機會及風險教書育人制定年度財務預算戰略規劃中的財務內容六月七月八月九月十月十一月一月 五月制定三年戰略規劃本次討論的財務

20、模型適用于3-5年戰略規劃時間跨度為3-5年粗略的財務估算用于決定進入哪些業務用于確定業務的戰略原則用于衡量業務戰略的財務影響, 并調整戰略方向時間跨度為十二個月詳細的財務預算用于決定次年的具體經營目標作為績效考評的主要依據之一教書育人戰略規劃的財務模型按業務群建立業務業務群業務3G系統2.5G系統2G系統_移動固線程控交換機ATM交換機IP路由器以太網交換機_軟件_微電子_風險投資_傳輸_業務群示意教書育人財務模型示例Market size factsGlobal Market SizeChina Share of World MktChina Market SizeTarget geogr

21、aphy mkt sizeTgt Sgmt as% of Tgt GeogrphyTarget Market SizeTarget Market Size ShareRevenueGross Margin (% of revenue)Gross ProfitSG&A ExpensesEBITDA (% of revenue)EBITDADepreciation & AmortizationOperating Margin as % of RevenueNet Operating Profit (EBIT)Tax Rate Adjustment (as %)NOPLATCapital Turno

22、verInvested CapitalROICNOPLATDepreciation & AmortizationNew Capital Investment Cash FlowShare of Revenue InternalInternal RevenueRevenue per headH/CX=X=X=X=+=Target MarketIncome StatementCash FlowROICInternal accounting H/CYear Historical Aspiration 19992000200120022003US$ millionsPercent US$ Millio

23、nsUS$ millionsPercent US$ MillionsUS$ millionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsRatio US$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ Millions# of employeesUnit教書育人基本財務

24、指標EBITDA 息稅折攤前盈利Earning before interest, tax, depreciation and amortizationEBIT 息前稅前盈利Earning before interest and taxNOPLAT 稅后凈營業利潤Net operating profit less adjusted taxROIC 投入資本回報率Return on invested capital教書育人如何估計EBITDA直接法:間接法: 收入成本(不含折舊和難攤銷)銷售、市場、管理費用(不含折舊和攤銷，不含利息) EBITDA折舊和攤銷 EBIT所得稅 NOPLAT(稅后凈經

25、營利潤)EBITDA%=EBITDA收入(Revenue)EBITDA=收入(Revenue) *EBITDA%行業參考數據/企業歷史數據(Benchmark/historical record)教書育人投資資本回報率(ROIC)公式稅息前營運利潤減去調整稅*營運資本加經營性長期資產調整稅后營運利潤投資資本投資資本回報率 =*假設遞延稅項不變教書育人如何估計資本投入(Operating Invested Capital)直接法(簡化后):間接法: 現金儲備(Cash)+應收帳款(AR)+存貨(Stock)- 應付帳款(AP)+其他流動資產- 其他流動負債(債務除外)+固定資產凈值(FA)+長期

26、投資(LI)經營性資本投入(Operating Capital Invested)資本周轉次數Capital turnover收入(Revenue)流動資金占用固定資金占用經營性資本投入(Operating invested Capital)經營性資本投入(Operating invested Capital)收入(Revenue)資本周轉次數Capital turnover行業參考數據/企業歷史數據(Benchmark/historical record)=教書育人附錄1：戰略規劃流程模板教書育人目錄1.戰略規劃的要點與預期效果2.戰略規劃的目的和原則3.戰略規劃流程4.戰略規劃內容戰略規劃

27、質詢會戰略規劃標準模板及簡化模板教書育人1. 戰略規劃流程的要點與預期效果要點戰略規劃流程作為財務規劃（包括經營和預算）、資金管理和業績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴格執行戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，充分考慮外部因素對集團的威協及機會，并結合集團內部實際情況，制訂相應的戰略戰略質詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢預期效果建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求能夠“跳躍性非常規”發展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢

28、、指導來領導集團發展，而不再是日常工作中的干預、“救火”各業務單元制定部門發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃戰略議題分析及解決集團總部制定/確認集團戰略教書育人2. 戰略規劃流程的目的及原則目的制定集團以及各業務單元未來五年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測集團領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導業務單元的戰略發展方向原則戰略規劃是集團發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望集團總裁及業務單元負責人“擁有”各自的戰略規劃總裁及集團高層領導投入大量時間對各業務單元提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度集團戰略規劃部門提供集團高層領導和

29、業務單元在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要教書育人3. 戰略規劃流程業務單元制定部門發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或解決重新評價集團發展宏圖向各業務單元下達集團戰略規劃；建議各業務單元應特別關注和解決的議題對各業務單元戰略規劃逐一質詢，提供方向性指導集團最高領導層進行狀況分析；發現集團戰略新問題在總裁領導下起草集團戰略規劃；匯總、收集業務單元負責人意見 參與質詢會，向集團領導提供分析及技術支持總部戰略規劃部解決部分戰略問題質詢、修改、批準集團

30、規劃為業務單元的戰略規劃提供必要的建議發現、關注與業務單元業務相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在業務單元戰略規劃分部的支持下，起草、制定業務單元的戰略規劃陳述本業務單元戰略規劃；進行規劃之必要修正業務單元領導人進行現狀分析；發現本業務單元戰略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持業務單元戰略規劃部解決新問題制訂本產品部的戰略發展規劃，輸入至業務單元的整體戰略規劃參與質詢會議，陳述本產品部之戰略規劃產品部領導人質詢會形成集團及各業務單元戰略規劃文本戰略議題分析及解決集團總部制定/確認集團戰略提供輸入不斷進行，雙月七月八月九月董事會最終批準戰略規劃董事會教書育人4. 集

31、團總體戰略規劃主要內容主要內容樣板1. 集團發展宏圖及五年戰略目標2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對 集團影響的評估今后五年集團所處的各行業的發展展望宏觀經濟和行業發展將對本集團造成的影響主要發展機會主要威脅3. 本集團現狀分析各業務單元情況、業績及趨勢各業務單元在所處行業內的地位及優勢、弱點4. 集團未來五年戰略目標集團未來五年業務重組放棄哪些產業進入哪些新業務行業各業務單元的發展側重點主要戰略舉措關、停、并、轉合資、兼并5. 集團財務目標預測總銷售額投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預測資本投資人才7. 和前一年戰略規劃的差異及總結教書育人業務單元戰略規劃主要內容主要內容樣板1.

32、 本業務單元發展宏圖及五年戰略目標2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對本業務單元影響的評估2.1 今后五內年國內、外宏觀經濟環境發展 變化趨勢2.2 今后五內年行業的發展展望2.2.1 產品發展趨勢2.2.2 主要法規及經營環境變化2.3 宏觀經濟和行業發展將對本業務單元造成的影響2.3.1 創造的主要機會22.3.2 造成的主要威脅3. 本業務單元現狀分析3.1 本業務單元近年業績及發展趨勢3.2 本業務單元主要競爭優勢及弱點4. 業務單元面臨的主要競爭對手分析(國 內外競爭者)4.1 競爭對手近幾年業績分析(和本集團比較)4.2 競爭對手在之后五年可能采用的戰略舉措4.3 對手戰略舉措對本

33、業務單元的潛在威脅5. 本業務單元五年戰略(方案)5.1 本業務單元今后五年將在哪些市場競爭5.1.1 地理市場5.1.2 產品定位5.1.3 業務模型5.2 如何競爭：主要競爭手段5.3 主要戰略舉措5.3.1 市場擴張5.3.2 新客戶、渠道的建立6. 業務單元五年經營及財務目標預測6.1 主要增長點預測6.2 總銷售額6.3 市場份額6.4 投資資本回報(ROIC)7. 配合業務單元戰略的主要資源需求預測7.1 資本投資7.2 人才8. 和前一年戰略規劃的差異及總結教書育人戰略規劃的主要工作內容：1. 發展宏圖及五年戰略目標具體內容1.1 業務單元發展宏圖包含之議題對于未來業務單元所處的

34、運作空間中政府法規、競爭及經濟環境的展望業務單元將參與的業務及地理范圍信息來源集團戰略規劃業務單元戰略規劃業務單元領導群訪談1.2 業務單元為實現該宏圖采取的戰略舉措闡述業務單元自身發展舉措業務單元競爭舉措業務單元領道群訪談行業協會舉例教書育人戰略規劃的主要工作內容：2. 宏觀經濟環境及行業發展具體內容 宏觀經濟環境包含之議題未來五年經濟發展速度區域電信設備需求及預測電信設備需求結構分析五年內可能的技術變革及對XX公司的影響中國加入WTO后對市場的影響(有利及不利因素)信息來源政府計劃部門專項調查行業協會舉例2.1 今后五年內國內、外宏觀經濟發展變化趨勢教書育人戰略規劃主要工作內容: 2. 宏

35、觀經濟環境及行業發展具體內容包含之議題信息來源2.2.1 產品發展趨勢市場需求和增長模式電信設備價格趨勢潛在技術革新及影響潛在替代產品市場及客戶調查、訪談行業供應特征行業內參與者數量及各自的份額電信設備庫存量和生產量趨勢生產能力發展及計劃進口產品威脅行業協會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報國際行業分析行業平衡行業內生產能力利用預測預測的行業突變及可能的影響行業專家訪談行業業績行業的整體發展及利潤率行業協會主要競爭對手訪談、年報表舉例2.2.2 主要法規及經營環境變化主要法規潛在政府解控及影響電信法規融資政策稅收政策向海外投資的政策經 營 環 境 變 化政府主管部門訪談行業協會2.2 今后

36、五年內行業的發展展望教書育人具體內容包含之議題信息來源2.3.1 創造的主要機會潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創造價值的潛力行業專家訪談國際趨勢及案例分析舉例2.3 宏觀經濟和行業發展將對本業務單元造成的影響2.3.2 造成的主要威脅投資需求政府政策控制區域地區基礎設施造成的進入壁壘行業主管部門訪談戰略規劃的主要工作內容：2. 宏觀經濟環境及行業發展教書育人戰略規劃主要工作內容: 3. 本業務單元現狀分析具體內容包含之議題信息來源技術水平分析研究開發投入與競爭對手技術水平的比較內部分析競爭對手調查生產水平分析目前的生產效率生產成本上的優勢內部分析國際同行/競爭對手的“參照”政策影響力分析對

37、政府行業政策的影響力與當地政府的合作關系內部分析案例分析綜合能力評估融資能力聯盟的能力資產組合的管理水平內部分析案例分析國際國內最優做法分析市場滲透開拓能力市場占有率市場的營銷網絡XX公司自身價值定位與終端客戶的關系評估市場營銷水平重點客戶訪談外部市場反饋及評估3.1 本業務單元近年業績及發展趨勢教書育人具體內容包含之議題信息來源3.2 本業務單元主要競爭優勢及弱點行業成功要素行業成功的關鍵因素以及本集團進入該行業后的相對優劣勢現有主要參與者在這些成功因素上的優劣勢聯盟及合資的必要性行業專家訪談競爭對手訪談本集團進入行業后的競爭力本集團的成本競爭力(行業的成本曲線)本集團對付競爭對手報復性措施

38、的能力競爭對手年報表戰略規劃主要工作內容: 3. 本業務單元現狀分析教書育人戰略規劃主要工作內容: 4. 主要競爭對手分析具體內容包含之議題信息來源主要競爭對手檔案競爭對手之規模、利潤率和增長競爭對手訪談、年報行業協會及公開材料近期/預期的競爭環境變化其他潛在進入者的檔案近期內行業內的兼并及收購活動對新進入行業者的大致涵義行業協會報章報道行業專家訪談4.1 近幾年業績分析4.2 競爭對手在之后五年可能采取的戰略舉措具體內容包含之議題信息來源所采取或計劃采取的舉措競爭對手可能采取的戰略競爭對手訪談、年報行業協會及公開材料4.3 對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅具體內容包含之議題信息來源所采取或

39、計劃采取的舉措競爭對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅教書育人戰略規劃主要工作內容: 5. 本業務單元五年戰略（方案）具體內容包含之議題信息來源5.1 今后五年將在哪些市場競爭目標顧客、產品及地區市場的選擇分銷渠道選擇出口潛力評價縱向整合程度和機會市場調查分銷商訪談國際市場分析5.2 如何競爭的決策原材料供應商、分銷商、用戶訪談市場號召力競爭優勢，本集團獨特之處如何處理和其他制造商、分銷商、用戶等的關系5.3 主要戰略舉措原材料供應商、分銷商、用戶訪談市場擴張新客戶、渠道的建立教書育人戰略規劃主要工作內容: 6. 業務單元五年經營及目標預測具體內容包含之議題信息來源業務分析6.4 投資資本回報率

40、各業務單元營業利潤率(分解)營運資本周轉率固定資產周轉率6.1 主要增長點預測將來的挑戰及機會預期的將來挑戰及行業突變和對現金流量/銷售額的影響五年內潛在的增長機會/投資機會XX公司在新業務的銷售、成本及利潤預測經營及投資現金流量測算投資計劃預期的第一年詳細樂觀及保守經營狀況今后五年經營狀況估計五年凈現值計算每種價值評估方案背后的詳細假設新業務機會價值分析6.2 總銷售額6.3 市場份額行業協會報章報道行業專家訪談行業協會報章報道行業專家訪談業務分析財務部門協助教書育人戰略規劃主要工作內容: 7. 主要資源需求預測具體內容包含之議題信息來源7.1 資本投資固定資產投資資金要求預測的融資計劃及成

41、本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導致資本需求變化的情形及條件投資計劃實施的時間建議財務部門協助7.2 人才及其他資源要求技術需求及研發計劃人力資源需求其他資源要求的預測(如外部咨詢，集團管理層時間，項目領導人才，及行政支持)其他資源成本的預測其他部門及人力資源部門協助教書育人建立財務模型的具體方法分析過去的損益表和資產負債表確認損益表和資產負債表各項目的價值驅動因素對銷售收入、成本、營運資本、資本支出、和財務費用進行假設預測今后10年的損益表預測今后10年的資產負債表計算過去和今后的投資資本回報率制作今后10年的現金流量表進行加權平均資本成本假設計算今后10年的自由現金流量計算持續價值

42、計算凈現值對投資資本回報率和凈現值進行最后預測/計算進行敏感性分析教書育人5. 年度戰略規劃質詢會會議議程及目的會議目的：為集團年度最重要的管理會議，對各業務單元及下屬業務單元門的戰略規劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性會議議程：議題總裁介紹集團總體戰略方向及其目標戰略發展副總裁介紹集團總體戰略規劃(初稿)戰略發展副總裁宣布會議規則各業務單元呈報各業務單元戰略規劃，接受與會人員質詢戰略發展副總裁總結發言，介紹修正后的集團總體戰略規劃，明確各業務單元需修改的要點及時間表總裁總結/宣布閉會時間(小時)11.54X510.5 24小時參加人員：總裁，集團戰略規劃、財務、人力資源、業務單

43、元副總裁及經理，及各業務單元下屬各產品部總經理(只在質詢本業務單元規劃時出席)時間：九月上旬，三天(在集團以外的會議地點，以避免干擾)教書育人年度戰略規劃質詢會會議規則需提前準備的材料：材料戰略發展副總裁下達的會議議程及規則，材料要求戰略發展副總裁下達的集團總體戰略規則(初稿)各業務單元戰略規劃提前時間3周45周1周會議規則：各業務單元以及業務單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各業務單元規劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權會后后續活動：戰略發展副總裁總結、分發會議上關于各業務單元規劃修改要求的要點，規劃完成

44、時間表責成修改，戰略規劃部跟蹤進度，總裁最終審批教書育人各業務單元戰略質詢會XX業務單元戰略規劃他提出的這些戰略設想是否真有新意？是否可行？這個業務單元/業務部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業務單元或業務部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優勢以及該優勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業可能出現的各種變化、發展是否都已經考慮周到？這個業務單元或業務部領導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規劃的內容不了解，很明顯這個規劃不是他主持做的，而是由規劃部門“代筆”的！教書育人戰略質詢會中高層領導應關注

45、的重點 對戰略業務單元質詢問題舉例市場的規模多大(全市場的總交易量/收入/利潤是多少)？市場是在成長還是衰退？影響供給與需求的主要變數是什么？驅動行業成長的主要因素是什么？市場競爭對手所選定的目標客戶群是誰？為什么？我們的成本結構是如何的？競爭者的成本結構如何？競爭戰略目標重要發展戰略的目標是如何設定的？市場競爭目標(如：市場份額、價格等)如何？運作目標(如：產能效率、員工生產力等)如何？管理人員能力開發目標？這些戰略目標的加總是否能達成集團總體的目標？這些目標是否具有足夠的挑戰性？能幫助我們取得何種市場定位？財務分析是否支持戰略規劃的設想？現金流量預測可行嗎？投資回報率高過資本成本嗎？使用哪

46、些關鍵假設？這些假設是否合理？行業發展前景看法的根據是什么？競爭者對于行業前景的看法如何呢？可行性教書育人戰略質詢會中高層領導應關注的重點 質詢問題舉例價值定位我們的產品和服務對顧客有什么價值？為他們解決什么問題？產品本身有何特色？產品的相關服務(如：執行和售后服務)有何特色？與競爭對手相比，我們的產品特色如何？客戶使用我們的產品和服務必須要支付哪些成本？如果使用競爭對手的產品呢？比較客戶可得到的好處與成本，我們比競爭對手有何優勢？我們的價值定位可以經得住市場考驗嗎？有沒有評估過其他更好的定位？我們的價值定位是否完全切合目標客戶群的需求？我們使用資源的方式夠不夠有效率？還考慮過哪些更經濟的方式

47、而能達到幾乎相同的效果？我們的人員技能是否足以支持戰略舉措的要求？如果不夠，如何加強？資源要求與自身能力我們對顧客需求的了解程度如何？決定購買的主要因素？購買的決策人是誰？對產品/服務品質的要求如何？客戶一般如何使用我們的產品？我們的顧客如何分類？每一類有何特殊需求？市場對顧客的需求有哪些還不能滿足的？我們如何選定目標客戶群？客戶教書育人6. 戰略規劃報告書標準模板1、業務單元發展宏圖及五年戰略目標1.1業務單元發展的宏圖及五年戰略目標1.2業務單元為實現該戰略目標采取的戰略舉措闡述教書育人戰略規劃報告書標準模板2、宏觀經濟環境與行業發展分析具體內容2.1 宏觀經濟環境2.2 今后五年行業的發

48、展變化及經營環境變化所含議題未來五年經濟發展速度區域電信設備需求及預測電信設備需求結構分析五年內可能的技術變革及對XX公司的影響中國加入WTO后對市場的影響(有利及不利因素)市場需求和增長模式電信設備價格趨勢潛在技術革新機影響潛在替代產品 分析資料來源教書育人戰略規劃報告書標準模板2、宏觀經濟環境與行業發展分析（續）行業供應特點行業平衡行業業績所含議題行業內參與者數量及各自的份額生產量趨勢生產能力發展及計劃WTO的影響行業內生產能力利用預測預測的行業突變及可能的影響行業的整體發展及利潤率分析資料來源經營環境變化具體內容2.3.1 創造的主要機會潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創造價值的潛力行

49、業專家訪談國際趨勢及案例分析2.3.2 造成的主要威脅投資需求政府政策控制區域地區基礎設施造成的進入壁壘行業主管部門訪談教書育人戰略規劃報告書標準模板3、本業務單元現狀分析具體內容包含之議題信息來源技術水平分析研究開發投入與競爭對手技術水平的比較內部分析競爭對手調查生產水平分析目前的生產效率生產成本上的優勢內部分析國際同行/競爭對手的“參照”政策影響力分析對政府行業政策的影響力與當地政府的合作關系內部分析案例分析 綜合能力評估融資能力聯盟的能力資產組合的管理水平市場滲透開拓能力市場占有率市場的營銷網絡XX公司自身價值定位與終端客戶的關系評估市場營銷水平重點客戶訪談外部市場反饋及評估3.1 本業

50、務單元近年業績及發展趨勢分析教書育人行業成功要素行業成功的關鍵因素以及本集團進入該行業后的相對優劣勢現有主要參與者在這些成功因素上的優劣勢聯盟及合資的必要性行業專家訪談競爭對手訪談本集團進入行業后的競爭力本集團的成本競爭力(行業的成本曲線)本集團對付競爭對手報復性措施的能力競爭對手年報表3、本業務單元現狀分析具體內容包含之議題信息來源3.2 本業務單元主要競爭優勢及弱點戰略規劃報告書標準模板分析教書育人戰略規劃報告書標準模板4、主要競爭對手分析具體內容包含之議題信息來源主要競爭對手檔案競爭對手之規模、利潤率和增長競爭對手訪談、年報行業協會及公開材料近期/預期的競爭環境變化其他潛在進入者的檔案近

51、期內行業內的兼并及收購活動對新進入行業者的大致涵義4.1 近幾年業績分析4.2 競爭對手在之后五年可能采取的戰略舉措具體內容包含之議題信息來源所采取或計劃采取的舉措競爭對手可能采取的戰略競爭對手訪談、年報行業協會及公開材料4.3 對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅具體內容包含之議題信息來源所采取或計劃采取的舉措競爭對手戰略舉措對本業務單元的潛在威脅分析教書育人戰略規劃報告書標準模板5、本業務單元五年戰略（方案）200120022003200420055.1 本業務單元今后將在那些市場競爭5.1.1 地理市場5.1.2 產品市場5.1.3 業務模型5.2 如何競爭5.3 主要戰略舉措5.3.1

52、市場擴張5.3.2 新客戶、渠道的建立教書育人戰略規劃報告書標準模板6、戰略的財務分析銷售收入成本費用稅息前利潤所得稅稅息后利潤折舊資本性支出運營資本變動現金流20012002200320042005投資資本回報率教書育人戰略規劃報告書標準模板7、主要資源需求預測7.1 資本投資資本額資本來源200120022003200420057.2 人才人才需求人才來源其它資源教書育人戰略規劃報告書標準模板8、與前一年戰略規劃的差異總結本年戰略規劃同上一年的差異差異解釋教書育人戰略規劃報告書簡化模板1、業務單元特殊情況戰略綜述業務單元特殊情況戰略綜述業務單元為特殊情況戰略采取的舉措2、業務單元特殊情況背

53、景所含議題導致特殊情況的外在行業因素導致特殊情況的外部資產處理的絕佳機會導致特殊情況的業務單元內部因素業務單元內部導致戰略調整的責任人及處理辦法 分析資料來源具體內容外部因素內部因素總體評價教書育人戰略規劃報告書簡化模板3、業務單元特殊情況的影響4、業務單元特殊情況所需資源具體內容對各方面的有利影響對各方面的不利影響具體內容所含議題 分析所含議題 分析外部資源內部資源5、業務單元特殊情況戰略的經驗總結高層公關政府支持集團支持其他業務單元配合教書育人附錄2：財務規劃模板教書育人目錄1.財務規劃要點與預期效果2.財務規劃的目的和原則3.財務規劃流程4.財務規劃流程內容財務規劃流程質詢會業務單元財務

54、規劃模板教書育人1. 財務規劃流程的要點和預期效果要點財務規劃包括經營計劃和預算計劃，是一個自上而下、自下而上匯總調整的過程財務規劃由業務單元負責直接制訂、并“擁有”，而不是由財務部或計劃部 “制訂”通過經營計劃增強經營的主動性經營計劃、財務預算是一個整體的過程，其結果不光生成一系列報表，而且有詳盡的經營舉措計劃，以作為經營活動的指導財務規劃的制訂及考核以投資資本回報(ROIC)為最終目標財務規劃執行情況的考核以解決問題為要旨，考核與人員考評、激勵掛鉤預期效果真正有經營指導意義的，為各業務單元負責人“擁有”并承諾的計劃及經營合同通過嚴格的考核，確保業績的實現計劃的完成或超額完成在公司管理層中，

55、價值創造及ROIC概念的建立總部下達初步的期望業績指標業務單元制定部門計劃及財務目標匯總/質詢/談判/修正業務單元計劃批準各業務單元計劃季度/年度經營業績考核及半年度計劃修訂教書育人2. 財務規劃流程的目的及原則目的將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為集團最高領導和各業務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業務單元領導之責任及權力的依據集團領導通過對各業務單元財務規劃的嚴格質詢和考核，指導各業務單元的經營運作原則經營計劃的目標來自于戰略規劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標集團總部制定業績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各業務單元經營

56、計劃的嚴格挑戰及質詢，保證業績期望指標盡量得以實現財務規劃提供明確的經營及財務業績目標，以作為業務單元負責人業績考核的依據季度業績考核包括對業務單元負責人的質詢，并以解決問題為根本出發點，而不是解釋問題教書育人財務規劃流程質詢會/考核會集團最高領導層根據集團戰略規劃制定集團財務業績期望目標總部下達初步的期望業績指標業務單元制定部門計劃及財務目標匯總/質詢/談判/修正業務單元計劃批準各業務單元計劃季度/年度經營業績考核及半年度計劃修訂分解、初定各業務單元的期望財務業績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各業務單元必要的技術協助及指導匯總各業務單元計劃；發現潛在問題及缺口，提出初步調整建議參與

57、質詢會，向集團領導提供分析及技術支持總部財務規劃部門對各業務單元/業務單元財務規劃逐一質詢如有必要進一步質詢/協商；批準計劃匯總修正過的各業務單元計劃，確保集團目標的盡量實現最后確定成文，形成考核依據每季度進行各業務單元逐一考核；在實際業績和計劃差異過大時進行干預業務單元負責人陳述本業務單元財務規劃按需要參與考核會;匯報本業務單元業績業務單元財務部門在業務單元負責人的領導下按本部門戰略規劃的第一年目標和總部期望目標，起草財務規劃，匯總下屬產品部計劃按需要參與質詢會修正本業務單元計劃為考核會準備材料修改/審批經營計劃考核會了解預算執行情況和業績差距每月就各業務單元計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導

58、匯報明顯的業績差異設立本業務單元財務規劃目標；直接領導業務單元的財務規劃批準本業務單元計劃；呈報集團總部產品部負責人在業務單元負責人的直接領導下，制訂本產品部財務規劃，匯總下屬經營部門計劃參與質詢會，陳述本產品部計劃修正本產品部計劃匯報本產品部業績董事會批準戰略規劃，設定初步財務業績期望九月十月十月-十一月十二月得到預算結果，以供了解教書育人4. 集團總部財務規劃匯總主要內容主要內容集團戰略規劃及第一年目標概述1.1 戰略規劃第一年目標1.2 主要經營計劃及預算計劃前提與假設主要經營業績指標及計劃2.1 年度及月度銷售計劃為達到戰略目標以及主要經營業績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求3.1 新業務的建立3.2 老業務單元新市場的開拓3.3 新戰略聯盟的建立影響經營計劃目標完成的主要風險，發生可能性，影響程度和防范舉措4.1 財產損失4.2 違約4.3 其他詳細的財務預算計劃5.1 損益表5.2 現金流量表5.3 資產負債表5.4 費用預算5.5