1、 HYPERLINK https:/ 任重致遠(yuǎn) HYPERLINK https:/ 可持續(xù)發(fā)展的實(shí)踐之道“足們可客持戶續(xù)需發(fā)求展，不創(chuàng)僅造可經(jīng)以濟(jì)促效進(jìn)益業(yè)，還務(wù)能發(fā)幫展助，滿我面，為我更們美能好發(fā)的揮世變界革做性出的貢作獻(xiàn)用。在”這些方ii前言包括疫情帶來(lái)的劇變，使得社會(huì)上要求對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和戰(zhàn)略任從夸夸其談變成實(shí)際行動(dòng)。持續(xù)的動(dòng)蕩在可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展已中經(jīng)的到作達(dá)用了一得個(gè)到了轉(zhuǎn)企折業(yè)點(diǎn)及。一其段利時(shí)益間相以關(guān)來(lái)者，的商日業(yè)益組關(guān)織度注發(fā)。但生在了過(guò)一去些的改一變年里，世界各地的 CEO 們對(duì)可持續(xù)發(fā)展的態(tài)務(wù)采用新方法的呼聲越來(lái)越高。基于對(duì)全球范圍內(nèi)3,000名CEO 的調(diào)研，我們撰寫了最新

2、的 CEO 報(bào)告。我們看到可持續(xù)發(fā)展正在快速地成為主流企業(yè)的戰(zhàn)略議題。對(duì)少數(shù)受訪 CEO 來(lái)說(shuō)，這驗(yàn)證了他們的長(zhǎng)期信念和多年規(guī)劃。然而，對(duì)大多數(shù)CEO 而言，這不僅體現(xiàn)了采取行動(dòng)的迫切性，而且反映了目前的實(shí)際情況 ：將可持續(xù)發(fā)展愿望和承諾轉(zhuǎn)化為可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。許多 CEO 勇于承擔(dān)責(zé)任，推動(dòng)其組織對(duì)環(huán)境和社會(huì)產(chǎn)生積極的影響。方方面面的利益相關(guān)者要求企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展方面采取行動(dòng)，他們中的許多人對(duì)此逐漸失去耐心，對(duì)于說(shuō)多做少的局面日益不滿，這給 CEO 帶來(lái)越來(lái)越大的壓力。利益相關(guān)者看到企業(yè)層出不窮的可持續(xù)發(fā)展承諾，從保護(hù)水資源、減少碳排放，到實(shí)現(xiàn)凈零排放和零廢棄物，他們中的

3、一些人不禁要問(wèn)，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)方面究竟取得了哪些實(shí)際的進(jìn)展？1我們的研究表明，大多數(shù)組織的可持續(xù)發(fā)展承諾體現(xiàn)了他們真誠(chéng)的社會(huì)責(zé)任感，同時(shí)也表明他們認(rèn)識(shí)到其中蘊(yùn)含的新機(jī)遇。然而，許多受訪 CEO 告訴我們，他們不確定如何推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)有意義的變革。他們的組織面臨著各種障礙，從難以衡量可持續(xù)發(fā)展事業(yè)的投資回報(bào)，到數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)和技術(shù)挑戰(zhàn)。找到突破這些障礙的方法至關(guān)重要。可持續(xù)發(fā)展已不再是“可有可無(wú)”的選擇題。忽視它的企業(yè)可能會(huì)面臨巨大風(fēng) 險(xiǎn)，在財(cái)務(wù)和其他方面受到嚴(yán)重影響。1好消息是，一些 CEO 找到了有效采取行動(dòng)的方法。他們正在設(shè)法將可持續(xù)發(fā)展理想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。他們不僅正在實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目

4、標(biāo)方面取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，而且還交出了亮眼的業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)成績(jī)單。與同行相比，這些 CEO 有哪些新的感悟他？們的組織有何 不同之處？答案是，這些 CEO 采用不同的理念應(yīng)對(duì)可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)。“彼之砒霜，我之蜜糖”。無(wú)論是采取的戰(zhàn)略、合作的利益相關(guān)方，還是利用的數(shù)字能力，領(lǐng)先的 CEO 都視可持續(xù)發(fā)展為機(jī)遇，可以推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生積極影響。其中一些成功的 CEO 充分利用可持續(xù)發(fā)展投資來(lái)提高效率和改進(jìn)方法，從而優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。另一些成功的 CEO 則視可持續(xù)發(fā)展為企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效途徑，采用我們所說(shuō)的“轉(zhuǎn)型式可持續(xù)發(fā)展”方法（請(qǐng)參閱“觀點(diǎn)：何為轉(zhuǎn)型式可持續(xù)發(fā)展？”）。他們采用數(shù)字能力 和開放創(chuàng)新，在可

5、持續(xù)發(fā)展和財(cái)務(wù)成果方面取得雙豐收。在本報(bào)告中，我們揭示了 CEO 在應(yīng)對(duì)全社會(huì)對(duì)可持續(xù)發(fā)展的迫切要求時(shí)，所感受的壓力、不確定性和面臨的機(jī)遇。我們還研究了他們所采用的方法，找到了有助于取得成功的正確工具，并提供一系列量身定制的具體行動(dòng)建議，以幫助不同的組織找到最適合采取的舉措。觀點(diǎn)何可為持轉(zhuǎn)續(xù)型發(fā)式展？如果可持續(xù)發(fā)展成為組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不可或缺的一部分，轉(zhuǎn)型式可持續(xù)發(fā)展就會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。可持續(xù)發(fā)展不再僅僅是倡議和舉措，而是成為企業(yè)的核心價(jià)值觀。擁抱轉(zhuǎn)型式可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，這是重塑企業(yè)核心領(lǐng)域的大好機(jī)會(huì)。他們將可持續(xù)發(fā)展視為催化劑，推動(dòng)定義新的業(yè)務(wù)模式，滿足社會(huì)需求。轉(zhuǎn)型式可持續(xù)發(fā)展在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)層

6、面采用數(shù)字技術(shù)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)成果，同時(shí)幫助增加經(jīng)濟(jì)機(jī)遇。轉(zhuǎn)型式可持續(xù)發(fā)展是個(gè)持續(xù)的過(guò)程。對(duì)一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，可持續(xù)性的概念涵蓋一系列更廣泛的問(wèn)題，如聯(lián)合國(guó)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)（SDG）。SDG 旨在支持創(chuàng)造沒(méi)有貧窮、沒(méi)有饑餓、沒(méi)有疾病的世界，促進(jìn)繁榮，保護(hù)環(huán)境，應(yīng)對(duì)氣候挑戰(zhàn)，推動(dòng)社會(huì)公平。2轉(zhuǎn)型式可持續(xù)發(fā)展以實(shí)際行動(dòng)解決世界上最緊迫的問(wèn)題，同時(shí) 也促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮。它在某種程度上改變了價(jià)值的定義和受益者的范圍，從而提高業(yè)務(wù)價(jià)值。23第 1 章可是持戰(zhàn)續(xù)略發(fā)任展務(wù)，之也意是：挑戰(zhàn)如今的面臨的挑戰(zhàn)是，要以超乎尋常的規(guī)模和強(qiáng)度解決CEO的僅影靠響，迫切要求采取更加可持續(xù)的做法。而公民們認(rèn)識(shí)到正常業(yè)務(wù)范圍之外的問(wèn)題。全

7、社會(huì)日益關(guān)注經(jīng)濟(jì)活動(dòng)對(duì)環(huán)境3企業(yè)領(lǐng)政域府。是無(wú)法成功解決這些問(wèn)題的，他們正在將希望轉(zhuǎn)向許多企業(yè)正在成為可持續(xù)發(fā)展和催化變革的領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上，作為企業(yè)戰(zhàn)略中上升最快的議題，可持續(xù)發(fā)展現(xiàn)在是企業(yè)的首要關(guān)注點(diǎn)，僅次于客戶體驗(yàn)和創(chuàng)新。近一半的 CEO 表示，提高可持續(xù)性是其企業(yè)在未來(lái) 2 到 3 年內(nèi)的首要優(yōu)先任務(wù)之一，這一數(shù)字在2021 年大約為三分之一，在短短一年內(nèi)增長(zhǎng)了37%。45縱出觀歷影年響的企調(diào)業(yè)研的，外在部C力EO量指榜圖 1持續(xù)攀升單在底中，部環(huán)附境近因徘素徊的。排名一直55% | 技術(shù)因素51% | 監(jiān)管因素48% | 市場(chǎng)因素39% | 環(huán)境問(wèn)題38% | 社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素38% |

8、全球化32% | 人員技能20% | 地緣政治因素11% | 宏觀經(jīng)濟(jì)因素20202020202020202020200405081012131517192122問(wèn)題：您認(rèn)為在未來(lái) 2-3 年，以下哪些是影響貴企業(yè)的最重要外部力量？7“我們應(yīng)當(dāng)如何配置財(cái)務(wù)資源、員工時(shí)間和實(shí)體資源，才能使創(chuàng)造的價(jià)值多于消耗？這為我們?cè)O(shè)定了一個(gè)讓人感到興奮的目標(biāo)。”尼爾森公司總裁David Kenny不同行業(yè)面臨著不同的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。總部位于澳大利亞的 Woodside 公司 CEO 兼董事總經(jīng)理 Meg ONeill 告訴我們，作為一家能源公司，她的企業(yè)發(fā)揮了獨(dú)特的作用。 “首先，我們致力于推動(dòng)我們的凈股本排放量

9、隨著時(shí)間的推移而下降。其次，我們的目標(biāo)是向客戶提供碳強(qiáng)度更低的產(chǎn)品和服務(wù)。”對(duì)于一些組織來(lái)說(shuō)，推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展的努力也支持了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。電信運(yùn)營(yíng)商 Movistar Colombia 的 CEO Fabin Hernndez 表示，實(shí)施光纖網(wǎng)絡(luò)“不僅對(duì)綠色經(jīng)濟(jì)是關(guān)鍵的，而且對(duì)國(guó)家GDP的貢獻(xiàn)也是重要的。”自 2004 年以來(lái)，我們?cè)诟吖苷{(diào)研中持續(xù)詢問(wèn) CEO 們，哪些因素是影響其組織的最重要的外部力量。到目前為止，環(huán)境因素一直接近或位于這個(gè)清單的底部。我們的最新研究表明，可持續(xù)發(fā)展已成為許多 CEO 的首要考慮因素 自 2015 年以來(lái)躍升了5位（和 2004 年至 2012 年技術(shù)因素的增

10、幅一致），成為自我們開始提出這個(gè)問(wèn)題以來(lái)增長(zhǎng)最高和最快的因素（見(jiàn)圖 1）。技術(shù)因素連續(xù)第三年保持首位，而監(jiān)管因素（可能包括不斷變化的對(duì)可持續(xù)發(fā)展的要求）排在第二位。6圖 2壓力增大隨著取行CEO的們感受，到可越持來(lái)續(xù)越發(fā)大展的現(xiàn)在被企業(yè)列為最大的挑戰(zhàn)。可持續(xù)監(jiān)發(fā)管展地緣政治的應(yīng)不鏈確中定斷網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)供基礎(chǔ)設(shè)施消費(fèi)者人口現(xiàn)結(jié)金構(gòu)流公共健市康場(chǎng)事變件化性問(wèn)題：您預(yù)期未來(lái) 2-3 年，貴組織面臨的最大挑戰(zhàn)有哪些？92021202232%51%51%50%39%45%45%41%28%38%14%35%45%34%33%29%27%25%24%24%對(duì)環(huán)境問(wèn)題的日益關(guān)注，以及不確定性和不斷上升的壓

11、力，將可持續(xù)發(fā)展推向了CEO所面臨的挑戰(zhàn)清單的首位。事實(shí)上，這是 2022 年最常被提及的挑戰(zhàn)，領(lǐng)先于監(jiān)管、網(wǎng)絡(luò)安全、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈中斷等其他因素（見(jiàn)圖 2）。這些挑戰(zhàn)的復(fù)合效應(yīng)滾雪球般地為 CEO 們營(yíng)造了一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境。8來(lái)自集體的行動(dòng)號(hào)召在不到十年的時(shí)間里，CEO 們?cè)诮鉀Q可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題中面臨的壓力急劇增加。正如金融服務(wù)機(jī)構(gòu) Bancolombia 的 CEO Juan Carlos Mora Uribe 所說(shuō)：“2015 年，當(dāng)聯(lián)合 國(guó)啟動(dòng)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)時(shí) ，很少有國(guó)家和組織關(guān)注它。如今，可持續(xù)發(fā)展是所有組織利益相關(guān)者（合作者、股東、客戶）都要求的事情。”當(dāng)然，消費(fèi)者和員工也在表

12、達(dá)他們的立場(chǎng)。在過(guò)去 12 個(gè)月中，大約一半 (49%) 的全球消費(fèi)者為標(biāo)有可持續(xù)性標(biāo)簽的產(chǎn)品支付了溢價(jià)，而 10 名員工中有 7 人表示，他們更愿意留在具有環(huán)保意識(shí)的企業(yè)里。4 CEO 認(rèn)識(shí)到并適應(yīng)了這些不斷變化的需求（請(qǐng)參閱 “觀點(diǎn)：CEO 聽(tīng)到呼聲”）。然而，CEO 感受到的最大壓力并非來(lái)自消費(fèi)者和員工，而是來(lái)自他們最直接打交道的利益相關(guān)者：董事會(huì)成員、投資者和合作伙伴（見(jiàn)圖 3）。我們的研究表明，CEO 們?cè)谧非罂沙掷m(xù)發(fā)展時(shí)，不能忘記消費(fèi)者和員工的需求，同時(shí)還承受著來(lái)自各方面的挑 戰(zhàn)。他們要以有意義的、真實(shí)的、有影響力的行動(dòng)來(lái)應(yīng)對(duì)。圖 3表示，董事會(huì)、投資者以感受熱度CEO及高其可他持

13、利續(xù)益發(fā)相展關(guān)的者透都明要度求。提董事會(huì)成員投資者生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴監(jiān)管機(jī)構(gòu)政府倡導(dǎo)團(tuán)體客戶 員工72%57%49%49%46%21%13%5%（百分比表示回答“很大”或“非常大”的受訪者比例。）問(wèn)題：以下各方在多大程度上要求貴組織提高可持續(xù)發(fā)展工作的透明度性？1110CEO觀點(diǎn)聽(tīng)到呼聲CEO 們告訴我們，客戶和員工對(duì)可持續(xù)發(fā)展是認(rèn)真的，并期待結(jié)果。年輕一代尤其抱有很高的期望。他們也很精明，不會(huì)善意地“漂綠”。正如 Desjardins 集團(tuán)董事會(huì)主席、總裁兼 CEO Guy Cormier 所說(shuō)，“你不能虛假承諾，尤其是對(duì)你的年輕員工。我們正處于一個(gè)分水嶺，對(duì)于僅僅喊口號(hào)說(shuō)空話，人們并不買賬。

14、”美國(guó)投資平臺(tái)和金融素養(yǎng)計(jì)劃 Ellevest 的 CEO 兼聯(lián)合創(chuàng)始人 Sallie Krawcheck 表示，這種日益高漲的要求對(duì)自己的企業(yè)產(chǎn)生了積極的影響。“情況已經(jīng)發(fā)生了變 化，不再需要為了投資影響力而放棄經(jīng)濟(jì)回報(bào)，”她說(shuō)道，“女性和千禧一代對(duì)可持續(xù)發(fā)展的每個(gè)方面都提出了要求。”我們需要以發(fā)展的眼光看待消費(fèi)者對(duì)可持續(xù)發(fā)展的要求，正如加拿大工程、物流 和能源控股公司 ATCO 的零售總裁兼 CDO Marshall Wilmot 所強(qiáng)調(diào)的那樣，必須緊跟不斷變化的客戶價(jià)值觀。他告訴我們：“我們必須周密思考，確保領(lǐng)先于潮流，提供的產(chǎn)品和服務(wù)不僅要符合客戶的經(jīng)濟(jì)承受能力，還要符合他們的個(gè)人價(jià)值

15、觀。”組織內(nèi)外利益相關(guān)者施加的壓力也反映了人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到，可持續(xù)發(fā)展不僅可能帶來(lái)社會(huì)效益，也可能創(chuàng)造業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。之前認(rèn)為的環(huán)境和社會(huì)責(zé)任需要犧牲業(yè)績(jī)的觀點(diǎn)不再成立。相反，超過(guò) 80% 的 CEO 預(yù)計(jì)對(duì)可持續(xù)發(fā)展的投資將在 5 年內(nèi)改善業(yè)務(wù)成果（見(jiàn)圖 4）。Kleiner Perkins 的合伙人、速度與規(guī)模一書的作者 John Doerr 強(qiáng)調(diào)了可持續(xù)發(fā)展的超凡潛力：“從污染嚴(yán)重的化石燃料經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槿碌那鍧嵞茉唇?jīng)濟(jì)，是下個(gè)世紀(jì)最大的經(jīng)濟(jì)機(jī)遇。”5這些業(yè)務(wù)成果可能成為永久投資循環(huán)的一部分，產(chǎn)生累計(jì)價(jià)值。“大家越投可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目，效益越好，成本越 低，規(guī)模越大，效益就更好，”中國(guó)中化信息技術(shù)有

16、限公司（為化工行業(yè)提供IT服務(wù)的服務(wù)商）副總經(jīng)理吳晶先生說(shuō)。“這是一個(gè)良幣驅(qū)劣幣的良性循環(huán)。”西班牙跨國(guó)保險(xiǎn)公司 MAPFRE Seguros 巴西分公司的 CEO Felipe Nascimento 指出，投資潛力可以增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展的勢(shì)頭。“更多的投資者轉(zhuǎn)投這些專注于可持續(xù)發(fā)展的公司，他們向可持續(xù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的速度就越快。”圖 4期待成果續(xù)發(fā)展投資將在未來(lái) 5 年內(nèi)超過(guò) 80% 的CEO 表示，可持推動(dòng)更出色的業(yè)務(wù)成果。9%已經(jīng)實(shí)現(xiàn)成果10%1 年內(nèi)32%3 年內(nèi)32%5 年內(nèi)17%從現(xiàn)在起超過(guò) 5 年131213響應(yīng)號(hào)召重新調(diào)整企業(yè)與社會(huì)之間的關(guān)系，并使可持續(xù)發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略議程的核心，需要領(lǐng)

17、導(dǎo)力、認(rèn)同感、以及責(zé)任感和信念。60% 的受訪 CEO 認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)環(huán)境影響負(fù)責(zé)。52% 的CEO告訴我們，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)社區(qū)影響負(fù)責(zé)。但真正的進(jìn)步需要的不僅僅是承擔(dān)責(zé)任，下一步是采取行動(dòng)。隨著越來(lái)越多的組織制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，他們?cè)谶@方面的投資也日益增加；在過(guò)去 5 年，企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域的投資占收入的百分比增加了一倍多。但是，可持續(xù)發(fā)展舉措的實(shí)際執(zhí)行情況卻參差不一：有的根本沒(méi)有采取行動(dòng)，有的已經(jīng)在整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中全面實(shí)施。大多數(shù)受訪者 (72%) 要么仍在試點(diǎn)，要么僅僅實(shí)施了戰(zhàn)略的一部分。但是無(wú)論如何，CEO 們對(duì)自己的投資持樂(lè)觀態(tài)度，64% 的CEO 表示有信心實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

18、盡管 CEO 們有堅(jiān)定的信念、持續(xù)的投資，并渴望抓住機(jī)遇，但他們還是遇到了重大阻礙。57% 的 CEO 認(rèn)為，難以清晰地定義和衡量投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)效益是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的最大挑戰(zhàn)之一（見(jiàn)圖 5）。圖 5重新定義回報(bào)標(biāo)的首要挑戰(zhàn)。列CE為O 實(shí)們現(xiàn)將可計(jì)持算續(xù)投發(fā)資展回目報(bào)投不資清回晰報(bào)和經(jīng)濟(jì)效益缺少數(shù)據(jù)洞察監(jiān)管障礙技術(shù)障礙技能和資源不足客戶/大眾的阻力25%缺乏優(yōu)先級(jí)/協(xié)調(diào)24%缺少政府支持/資金支持20%投資者阻力19%（生與態(tài)合系作統(tǒng)伙復(fù)伴雜的性協(xié)調(diào)）57%44%43%35%27%25%15 14美國(guó)數(shù)據(jù)分析和市場(chǎng)監(jiān)測(cè)公司 Nielsen 的 CEO David Kenny 解釋了資源分

19、配方面的挑戰(zhàn)。“財(cái)務(wù)系統(tǒng)必須能夠如實(shí)反映我們所開展工作的環(huán)境成本，這樣才能確保做出正確的決策。歸根結(jié)底，我們必須分配資源，如果指標(biāo)與事實(shí)不符，分配就很容易出現(xiàn)偏差。”此外，CEO們 認(rèn)為缺乏數(shù)據(jù)洞察、監(jiān)管障礙和技術(shù)障礙是需要應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。而且這些挑戰(zhàn)交織在一起。例如，從數(shù)據(jù)中獲取新洞察的能力可幫助組織更好地衡量可持續(xù)發(fā)展投資的回報(bào)。數(shù)字解決方案有助于打破數(shù)據(jù)孤島，獲得新銳洞察，改進(jìn)運(yùn)營(yíng)成果，使可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致。菲律賓領(lǐng)先的綜合銀行 Security Bank Corporation 的 CEO 兼總裁 Sanjiv Vohra 指出需要建立報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。“為了加快向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)型

20、，我們需要建立信息披露、財(cái)務(wù)報(bào)告等方面的標(biāo)準(zhǔn)。面對(duì)諸多選擇，如果大家使用不同的標(biāo)準(zhǔn)，則毫無(wú)幫助。”16當(dāng) CEO 應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)時(shí)，他們會(huì)面臨額外的壓力。盡管將近 60% 的 CEO 感受到來(lái)自投資者的巨大壓力，但只有四分之一表示他們的可持續(xù)發(fā)展工作讓自己能夠更輕松地籌集資本。在獲得人才方面也存在沖突。IBM 商業(yè)價(jià)值研究院最近的另一項(xiàng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，69% 的消費(fèi)者表示更有可能接受具備環(huán)境可持續(xù)性的企業(yè)的工作機(jī)會(huì)，但只有 20% 的 CEO 告訴我們，他們的可持續(xù)發(fā)展工作有助于招募人才。6最后，CEO 必須克服與打破現(xiàn)狀伴隨而來(lái)的困難。El- levest 的 Sallie Krawcheck 將其

21、稱為創(chuàng)新者的窘境 對(duì)業(yè)務(wù)和文化都會(huì)產(chǎn)生影響。正如她解釋的那樣，“如果我們?yōu)榱丝沙掷m(xù)發(fā)展而改變業(yè)務(wù)實(shí)踐，告訴人們過(guò)去的做法已經(jīng)行不通了，他們的反應(yīng)肯定是：你為什么要這樣做？這是創(chuàng)新者的窘境：目前一切順利，但如果轉(zhuǎn)變太快，則可能適得其反。”找到正確的路線圖至關(guān)重要。“我們?cè)絹?lái)越多地看到數(shù)字化在可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮非常積極的作用，無(wú)論是在減排、數(shù)字貨幣、移動(dòng)支付還是在疫情引發(fā)的無(wú)接觸經(jīng)濟(jì)方面。”中吳國(guó)晶中化信息技術(shù)有限公司 副總經(jīng)理17應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)一個(gè)組織如何開展可持續(xù)發(fā)展工作在很大程度上取決于 CEO 如何看待它在組織中的作用和未來(lái)。可持續(xù)發(fā)展是可以通過(guò)明智的投資實(shí)現(xiàn)的商機(jī)嗎？還是需要妥善管理的一項(xiàng)成

22、本開支？可持續(xù)發(fā)展是否能夠融入組織的 DNA，成為企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)標(biāo) 準(zhǔn)？抑或只是為了合規(guī) 滿足法規(guī)要求，避免業(yè)務(wù)中斷？我們通過(guò)向受訪 CEO 提出問(wèn)題，勾勒出其組織中可持續(xù)發(fā)展投資的特征，揭示出他們?cè)趦?yōu)先事項(xiàng)、行動(dòng)舉措、組織能力和業(yè)務(wù)成果等諸多方面存在著明顯差異。根據(jù)我們的分析，識(shí)別出4種不同類型的 CEO 群體。這些群體對(duì)可持續(xù)發(fā)展的投入程度可謂冰火兩重天。一方面，評(píng)估類 CEO 所在的組織尚未投資可持續(xù)發(fā)展事業(yè)；而合規(guī)類 CEO 所在的組織 投資可持續(xù)發(fā)展僅僅是為了符合行業(yè)要求或法規(guī)。而另一方面，運(yùn)營(yíng)類 CEO 將可持續(xù)發(fā)展方法和投資從合規(guī)領(lǐng)域擴(kuò)展到業(yè)務(wù)領(lǐng)域；轉(zhuǎn)型類 CEO 則全力以赴投

23、入可持續(xù)發(fā)展事業(yè)，他們積極投資，研究方法，通過(guò)將可持續(xù)發(fā)展理念融入其組織的方方面面，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。我們將在第 2 章中更深入地探討轉(zhuǎn)型類和運(yùn)營(yíng)類 CEO 如何將可持續(xù)發(fā)展視為機(jī)遇，盡管二者的視角有所不同：運(yùn)營(yíng)類CEO 抓住可持續(xù)發(fā)展投資這個(gè)機(jī)遇，通過(guò)提高效率和改進(jìn)運(yùn)營(yíng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)型類 CEO 則將可持續(xù)發(fā)展視為催化劑，旨在徹底改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，與最高管理層以及生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴攜手重塑企業(yè)。18我們 2021 年的 CEO 報(bào)告“識(shí)別必需”中，重點(diǎn)探討了組織關(guān)鍵的差異化要素 使其成為利益相關(guān)方不可或缺的必備能力。7 從這個(gè)角度而言，轉(zhuǎn)型類 CEO 將可持續(xù)發(fā)展視為“必需品”，并用它來(lái)打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

24、勢(shì)。運(yùn)營(yíng)類 CEO 則盡可能提高組織可持續(xù)性和運(yùn)營(yíng)效率。另一方面，評(píng)估類和合規(guī)類 CEO 則需要糾正方向，因?yàn)榘凑漳壳暗穆肪€圖，等待他們的將是死胡同。他們不能僅僅停留在評(píng)估或應(yīng)付法規(guī)要求的層面，而是必須采取更進(jìn)一步的行動(dòng)。正如 Desjardins Group 的 Guy Cormier 所說(shuō)，“不要等到一切盡善盡美才開啟可持續(xù)發(fā)展之路，必須更加積極主動(dòng)地?fù)肀Э沙掷m(xù)發(fā)展。”19第 2 章可從持評(píng)續(xù)估發(fā)到展轉(zhuǎn)之型路：受訪都明白，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)并非易事。然而，CEO自確己脫穎而出？ 一個(gè)明顯的差異化因素在于戰(zhàn)略：那些明有些企業(yè)正在取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。他們采用什么方法使方的態(tài)度和期望。業(yè)，定能義夠了

25、更可好持地續(xù)駕發(fā)馭展不戰(zhàn)斷略變并化且的領(lǐng)法導(dǎo)規(guī)層環(huán)為境之，不應(yīng)懈對(duì)努利力益的相企關(guān)正如巴西一家金融服務(wù)機(jī)構(gòu) Banco do Brasil 的 CEO Fausto Ribeiro 所說(shuō)，轉(zhuǎn)型類和運(yùn)營(yíng)類 CEO 將可持續(xù)發(fā)展視為商機(jī)，積極制定并實(shí)施了貫穿企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。他解釋說(shuō)，“我們將可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃納入我們的企業(yè)戰(zhàn)略之中，因此，它體現(xiàn)在我們的日常運(yùn)營(yíng)中，反映在我們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及職能部門的風(fēng)險(xiǎn)管理和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃中。”2021圖 6根據(jù)對(duì)可持續(xù)發(fā)展思維模式CEO四資種的類型征。，將其分為除了對(duì)可持續(xù)發(fā)展投資戰(zhàn)略不同以外，4 個(gè) CEO 類型在其他一些關(guān)鍵領(lǐng)域也有所不同。他們對(duì)于可持續(xù)發(fā)展持有不

26、同的觀點(diǎn)和意圖，這會(huì)影響他們?nèi)绾伍_展利益相關(guān)方的互動(dòng)和管理，以及他們?nèi)绾卫眉夹g(shù)（見(jiàn)圖 6）。接下來(lái)，我們將更深入地探討每種類型：合規(guī)類43%運(yùn)營(yíng)類投業(yè)務(wù)資領(lǐng)于某域些核心/非核心效率驅(qū)動(dòng)的可持續(xù)發(fā)展13%轉(zhuǎn)型類要投方資面重塑了企業(yè)的各個(gè)主由系使統(tǒng)命驅(qū)、動(dòng)開的放可式持創(chuàng)續(xù)新發(fā)和展生態(tài)將可持續(xù)發(fā)展視作商業(yè)機(jī)會(huì)混技術(shù)合重云新和定呈義指了數(shù)價(jià)級(jí)值發(fā)創(chuàng)展造的新數(shù)據(jù)用于轉(zhuǎn)型評(píng)估類CEO (15%)評(píng)估類 CEO 所在的組織尚未對(duì)可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行任何投資。一部分企業(yè)正在探索各種選擇，而另一些企業(yè)則完全沒(méi)有任何投資計(jì)劃。這些 CEO 將可持續(xù)發(fā)展視為一項(xiàng)挑戰(zhàn)，而非個(gè)人責(zé)任，他們參與可持續(xù)發(fā)展工作的程度非常有限。

27、他們通常不會(huì)將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。人才和資源的制約以及有限的技術(shù)成熟度進(jìn)一步加劇了他們的可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)。這個(gè)群體中只有不到五分之一的受訪者已經(jīng)實(shí)施了數(shù)字化的 AI 驅(qū)動(dòng)的工作流程，只有 15% 使用了混合云。運(yùn)營(yíng)類 CEO (43%)運(yùn)營(yíng)類 CEO 將可持續(xù)發(fā)展視為業(yè)務(wù)優(yōu)化機(jī)遇。他們專注于運(yùn)營(yíng)改進(jìn)和效率，不僅在合規(guī)領(lǐng)域，而且在核心業(yè)務(wù) 領(lǐng)域進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展投資。盡管這類企業(yè)基本都實(shí)施了可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，但大多數(shù)并未與生態(tài)系統(tǒng)中的合作伙伴攜手推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。雖然相對(duì)而言，這個(gè)群體在利用混合云和自動(dòng)化工作流程方面剛剛起步，但他們比較愿意采用智能技術(shù)和數(shù)據(jù)洞察。29%注于運(yùn)營(yíng)改進(jìn)

28、未關(guān)聯(lián)合規(guī)類 CEO (29%)轉(zhuǎn)型類 CEOs (13%)評(píng)估類15%迄發(fā)今展為進(jìn)止行沒(méi)任有何針投對(duì)資可持續(xù)感采受取到行需動(dòng)要的圍壓繞力可持續(xù)發(fā)展將成可本持續(xù)發(fā)展事業(yè)視為一項(xiàng)將技術(shù)和技能差距視為挑戰(zhàn)規(guī)開展和投要求資是為了遵守法法規(guī)驅(qū)動(dòng)的可持續(xù)發(fā)展關(guān)注企業(yè)的各類報(bào)告與及其合規(guī)性運(yùn)用技術(shù)來(lái)監(jiān)控進(jìn)展數(shù)據(jù)用于報(bào)告起來(lái)智能的業(yè)技務(wù)術(shù)流優(yōu)程化尚數(shù)據(jù)用于優(yōu)化這個(gè)群體的 CEO 進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展投資只是為了滿足合規(guī)與監(jiān)管要求。由于預(yù)計(jì)到自己在可持續(xù)發(fā)展所做的努力不會(huì)帶來(lái)多少業(yè)務(wù)效益，他們采取了被動(dòng)的方式來(lái)應(yīng)對(duì)大多數(shù)利益相關(guān)方的影響。合規(guī)類 CEO 所在的組織將客戶、投資者和員工視為他們追求可持續(xù)發(fā)展工作的障礙

29、，而非推動(dòng)力量。他們中只有三分之一利用了混合云環(huán)境，不到四分之一實(shí)施了 AI 驅(qū)動(dòng)的工作流程。他們只能使用有限的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的洞察和技術(shù)，監(jiān)控合規(guī)工作進(jìn)展情況。該群體將可持續(xù)發(fā)展投資視為千載難逢的革命性機(jī)遇，目標(biāo)是轉(zhuǎn)變企業(yè)，實(shí)現(xiàn)更出色的成果。在使命的驅(qū)動(dòng)下，轉(zhuǎn)型類 CEO制定了可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，將其融入整個(gè)組 織。他們將可持續(xù)發(fā)展視為商業(yè)機(jī)會(huì)，并將之視為個(gè)人責(zé)任。轉(zhuǎn)型類 CEO 支持開放創(chuàng)新，與生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴攜手推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。他們具有成熟的數(shù)字能力，是熟練的混合多云用戶。2223圖 7轉(zhuǎn)型類對(duì)社區(qū)承擔(dān)責(zé)任CEO和環(huán)境的影響負(fù)責(zé)。轉(zhuǎn)型類CEO為何脫穎而出?轉(zhuǎn)型類 CEO 所領(lǐng)導(dǎo)的組織在可持續(xù)發(fā)

30、展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和成果方面遙遙領(lǐng)先于同行，他們對(duì)于未來(lái)的成功非常樂(lè)觀。這些領(lǐng)導(dǎo)具有堅(jiān)定的信念和責(zé)任感，將可持續(xù)發(fā)展視為機(jī)遇。他們非常積極地參與制定企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展議程，在企業(yè)對(duì)環(huán)境和社會(huì)的影響方面擔(dān)負(fù)起個(gè)人責(zé)任（見(jiàn)圖 7）。例如，印度時(shí)裝零售商 Bestseller India 的 CEO Vineet Gautam 認(rèn)為，可持續(xù)發(fā)展是組織的重要使命。因此，該公司努力實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)也收獲了豐厚的收入（請(qǐng)參閱案例“Bestseller India：借助數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的洞察，讓可持續(xù)發(fā)展成為時(shí)尚”）。Bestseller India借讓助可數(shù)持據(jù)續(xù)驅(qū)發(fā)動(dòng)展的成洞為察時(shí)，尚時(shí)尚行業(yè)因浪費(fèi)行為而

31、聲譽(yù)不佳，比如未售出的存貨最終將被作為垃圾處理。8 位于孟買的 Bestseller India 堅(jiān)信，可持續(xù)發(fā)展是持續(xù)商業(yè)成功的先決條件，他們希望根據(jù)需求更好地協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。該公司采用端到端的方法加快數(shù)字化轉(zhuǎn) 型，開發(fā)出該國(guó)首款時(shí)尚行業(yè) AI 解決方案 Fabric.ai。作為 Bestseller India 旨在推動(dòng)可持續(xù)時(shí)尚的大型 Fashion FWD 計(jì)劃的一部分，該解決方案提供數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的洞察，輔助進(jìn)行季前設(shè)計(jì)、規(guī)劃、生產(chǎn)和預(yù)測(cè)。可持續(xù)性始于設(shè)計(jì)階段，借助數(shù)字設(shè)計(jì)流程，在創(chuàng)意過(guò)程幫助最大程度減少浪費(fèi)。憑借針對(duì)設(shè)計(jì)師進(jìn)行優(yōu)化的 Fabric.ai，Bestseller India

32、建立了一個(gè)數(shù)字平臺(tái)，預(yù)先提供豐富的信息，讓設(shè)計(jì)師從大量環(huán)保材料中做出正確選擇。此外，通過(guò)實(shí)時(shí)訪問(wèn)數(shù)據(jù)，使員工從憑直覺(jué)做決策，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)市場(chǎng)需求做出更準(zhǔn)確的決策。Fabric.ai 還為產(chǎn)品規(guī)劃師提供數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的洞察，幫助他們以更小的環(huán)境代價(jià)生產(chǎn)服裝。面向關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的智能工作流支持員工智慧地開展工作，更高效地利用自己的時(shí)間。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須負(fù)責(zé)企業(yè)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須負(fù)責(zé)企業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)就影響員工該解決方案幫助 Bestseller India 有效減少了未售表明立場(chǎng)環(huán)境所造成的影響。對(duì)社區(qū)所造成的影響%和/或客戶的社會(huì)問(wèn)題公開存貨，降低的收入。9了供應(yīng)鏈成本，同時(shí)也提高了暢銷品牌轉(zhuǎn)型類運(yùn)營(yíng)類合規(guī)類評(píng)

33、估類87888201265564441819594539489242316193232認(rèn)同不認(rèn)同（表示“認(rèn)同”或“非常認(rèn)同”以及“不認(rèn)同”“24問(wèn)題：您在多大程度上認(rèn)同以下陳述？ 或 非常不認(rèn)同”的回答的百分比。） 25美國(guó)個(gè)人護(hù)理用品制造商 Harrys 的 CEO Andy Katz-Mayfield 認(rèn)同承擔(dān)責(zé)任的重要性，他表示：“我們每天都看到和感受到氣候變化帶來(lái)的切實(shí)影響以及解決這個(gè)問(wèn)題的相對(duì)緊迫性。我們必須擔(dān)負(fù)起自己的那份責(zé)任 。”超過(guò)五分之四的轉(zhuǎn)型類 CEO 表示，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)就影響員工和客戶的社會(huì)問(wèn)題公開表明立場(chǎng)，而只有 16% 的評(píng)估類 CEO 認(rèn)同這一點(diǎn)。評(píng)估類群體中有 3

34、2% 的受訪者表示不認(rèn)同這一點(diǎn)，這也可以解釋為什么他們的組織沒(méi)有對(duì)可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行任何投資。轉(zhuǎn)型類CEO 在可持續(xù)發(fā)展事業(yè)方面的努力，為自己的企業(yè)帶來(lái)了驕人的成績(jī)：實(shí)現(xiàn)了更出色的可持續(xù)發(fā)展成果和更理想的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，獲得了更高的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)和息稅折舊及攤銷前利潤(rùn) (EBITDA)，即使在充滿動(dòng)蕩的市場(chǎng)形勢(shì)下，也是如此（見(jiàn)圖 8）在這些績(jī)效指標(biāo)上，運(yùn)營(yíng)類 CEO 的表現(xiàn)也顯著優(yōu)于評(píng)估類和合規(guī)類CEO，這表明，運(yùn)營(yíng)類 CEO雖然認(rèn)為徹底轉(zhuǎn)型的道路不適合自己的企業(yè)，但也找到了可行的可持續(xù)發(fā)展之路。轉(zhuǎn)型類 CEO 認(rèn)識(shí)到，要顛覆現(xiàn)狀，就需要以全新方式開展工作，具體而言就是需要全新的績(jī)效衡量指標(biāo)。他們中有 53%

35、 表示，要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，需要重新調(diào)整衡量和報(bào)告績(jī)效的方式。51% 認(rèn)為可持續(xù)發(fā)展投資有助于加速業(yè)務(wù)增長(zhǎng)（見(jiàn)圖 9）。轉(zhuǎn)型類 CEO 的樂(lè)觀態(tài)度表明他們對(duì)戰(zhàn)略充滿信心。根據(jù) Harrys 的 Andy Katz- Mayfield 的說(shuō)法，“有時(shí)候，你需要經(jīng)歷思想的飛躍，勇于探索未知領(lǐng)域；此外，你要去做那些可能 2 年內(nèi)沒(méi)有回報(bào)、需要 5 年甚至 10 年才能看到回報(bào)的事情 。”圖 8早期回報(bào)EBITDA 占收入的百分比利轉(zhuǎn)型潤(rùn)類率（和運(yùn)營(yíng)類 CEO 獲得了更高）。的2020年 轉(zhuǎn)型類運(yùn)營(yíng)類合規(guī)類評(píng)估類18%17%15%10%21%圖 9抓住機(jī)遇半可數(shù)持以續(xù)上發(fā)的展轉(zhuǎn)將型加類速和企運(yùn)業(yè)營(yíng)增

36、類長(zhǎng)。CEO 預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)型類運(yùn)營(yíng)類合規(guī)類評(píng)估類51%18%53%15%41%20%17%2021 年上半年 轉(zhuǎn)型類運(yùn)營(yíng)類22%63%認(rèn)同不認(rèn)同合規(guī)類評(píng)估類2618%15%問(wèn)題：您在多大程度是認(rèn)同以下陳述：可持續(xù)發(fā)展投資有助于加速業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。27（百分比表示回答“有點(diǎn)認(rèn)同”或“非常認(rèn)同”以及“有點(diǎn)不認(rèn)同”或“非常不認(rèn)同”的受訪者比例。）第 3 章可領(lǐng)先進(jìn)導(dǎo)技能術(shù)發(fā)力、展開之放要?jiǎng)?chuàng)：新、轉(zhuǎn)型類由內(nèi)而外地重塑組織的業(yè)務(wù)模CEO式力，、并生在態(tài)三系個(gè)統(tǒng)主參要與方和面創(chuàng)獨(dú)新樹、一技幟術(shù)：成領(lǐng)熟導(dǎo)度能。2829培養(yǎng)適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)在所有受訪 CEO 中有將近 70% 表示，他們直接參與制定組織的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)型類

37、CEO 普遍做出可持續(xù)發(fā)展承諾，他們中有 92% 在這方面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。轉(zhuǎn)型類圖 10轉(zhuǎn)型類與范圍廣泛團(tuán)隊(duì)合作CEO的持高續(xù)管發(fā)合展作計(jì)，劃以。執(zhí)行可轉(zhuǎn)型類CEO 將可持續(xù)發(fā)展理念融入整個(gè)組織的方方面面，因此與同行相比，他們讓更廣泛、更深入的高 級(jí)管理層參與到可持續(xù)發(fā)展工作之中。轉(zhuǎn)型類CEO 并非將可持續(xù)發(fā)展工作分配給某個(gè)職能部門，而是讓運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、技術(shù)以及專職的可持續(xù)發(fā)展與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)都參與進(jìn)來(lái)（見(jiàn)圖 10）。通過(guò)讓首席信息官 (CIO) 和首席技術(shù)官 (CTO) 更廣泛地參與可持續(xù)發(fā)展工 作，鞏固技術(shù)在實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)方面的核心作用。CEO 將各職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者引入可持續(xù)發(fā)展工作，表明可持續(xù)

38、發(fā)展被視做企業(yè)全面轉(zhuǎn)型的一部分，而非一個(gè)孤立的項(xiàng)目。Crate & Barrel 的 CEO Janet Hayes 這樣描述可持續(xù)發(fā)展工作的廣泛性：“我們組建了一個(gè)特別工作組，涵蓋所有部門 我們以更加可持續(xù)的角度審視產(chǎn) 品。我們研究建造大樓的方法。我們必須讓可持續(xù)理念覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈。”轉(zhuǎn)型類 CEO 不僅自上而下推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展工作，而且采取切實(shí)可行的步驟，帶動(dòng)整個(gè)員工隊(duì)伍投身這項(xiàng)事業(yè)。在采用結(jié)構(gòu)化變革管理計(jì)劃支持實(shí)施可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃的受訪者中，轉(zhuǎn)型類 CEO 數(shù)量是其他 CEO 的兩倍還多。盡管大多數(shù)轉(zhuǎn)型類 CEO相信，明確的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)可以激勵(lì)員工投身這項(xiàng)事業(yè)，但他們也采取薪酬獎(jiǎng)勵(lì)措施，進(jìn)

39、一步深化組織中各級(jí)員工在這方面的職責(zé)。他們中有 40% 已將非高管薪酬與具體的可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)掛鉤。運(yùn)營(yíng)類合規(guī)類評(píng)估類64%51%34%32%30%首席運(yùn)營(yíng)官 COO首席可持續(xù)發(fā)展官 CSO首席財(cái)務(wù)官 CFO首席信息官 CIO/技術(shù)官CTO首席轉(zhuǎn)型官 CTO53%52%28%16%13%首席運(yùn)營(yíng)官 COO首席財(cái)務(wù)官 CFO首席可持續(xù)發(fā)展官 CSO首席信息官 CIO/技術(shù)官CTO首席營(yíng)銷官 CMO55%42%21%21%18%首席運(yùn)營(yíng)官 COO首席財(cái)務(wù)官 CFO首席信息官 CIO/技術(shù)官CTO首席可持續(xù)發(fā)展官 CSO首席戰(zhàn)略官 CSO55%53%13%8%7%首席財(cái)務(wù)官 CFO首席運(yùn)營(yíng)官 COO首

40、席可持續(xù)發(fā)展官 CSO首席信息官 CIO/技術(shù)官CTO首席戰(zhàn)略官 CSO31計(jì)劃方面發(fā)揮最關(guān)鍵的作用？問(wèn)題：未來(lái) 2-3 年內(nèi)，貴組織的最高管理層中有哪些人將在執(zhí)行企業(yè)可持續(xù)發(fā)展30合作創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展四種類型 CEO 群體之間的另一個(gè)重大差異體現(xiàn)在生態(tài)系統(tǒng)合作關(guān)系方面。解決世界上最棘手的社會(huì)和環(huán)境問(wèn)題需要在行業(yè)內(nèi)和跨行業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，采取創(chuàng)新方法。中國(guó)化工產(chǎn)品與服務(wù)制造商上海華誼集團(tuán)的董事長(zhǎng)劉訓(xùn)峰指出，可持續(xù)發(fā)展不是一個(gè)企業(yè)單槍匹馬可以完成的，而是“需要所有各方精誠(chéng)合作，加強(qiáng)全球合作伙伴的協(xié)同效應(yīng)。”轉(zhuǎn)型類CEO 與生態(tài)系統(tǒng)開展廣泛合作 他們中有將近 70% 與合作伙伴聯(lián)合報(bào)告可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)。

41、50% 的轉(zhuǎn)型類 CEO 建立了全新的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)或平臺(tái)，作為可持續(xù)發(fā)展工作的一部分。他們?cè)谧约旱慕M織中鼓勵(lì)創(chuàng)新，有三分之二CEO表示，試驗(yàn)在可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃中發(fā)揮關(guān)鍵作用。轉(zhuǎn)型類 CEO 還開始探索更深入的協(xié)作，擴(kuò)展能力和分享洞察，以促進(jìn)開放式創(chuàng)新（見(jiàn)圖 11）。不同的組織開展合作，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能聯(lián)手，共同努力打造行業(yè)特定的創(chuàng)新型可持續(xù)發(fā)展解決方案，促進(jìn)多方共贏，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益。日本化妝品和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品制造商 POLA Inc. 的公司總裁 Miki Oikawa 解釋說(shuō)：“要以包容方式促進(jìn)變革，就必須深化與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的溝通競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的溝通 行業(yè)思維模式不斷發(fā)展，我們都認(rèn)識(shí)到，可持續(xù)發(fā)展是所有企業(yè)都應(yīng)

42、該追求的目標(biāo)。”圖 11開始與業(yè)務(wù)合作伙伴攜共同創(chuàng)新CEO手，發(fā)掘開放創(chuàng)新的威力。一些組織通過(guò)鼓勵(lì)供應(yīng)商采取可持續(xù)實(shí)踐，將自己對(duì)可持續(xù)發(fā)展的承諾擴(kuò)展到生態(tài)系統(tǒng)（請(qǐng)參閱案例“Iberdrola：建設(shè)更環(huán)保的供應(yīng)鏈”）。MAPFRE Seguros 公司的 Felipe Nascimento 解釋說(shuō)，必須透過(guò)不確定性，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)和創(chuàng)新的潛力。“環(huán)境、社會(huì)和監(jiān)管（ESG ）問(wèn)題可能被視為風(fēng)險(xiǎn)，但也是創(chuàng)新的絕佳機(jī) 會(huì)。”他說(shuō)道。評(píng)估類4%合規(guī)類26%運(yùn)營(yíng)類26%轉(zhuǎn)型類37%問(wèn)題：您在多大程度上認(rèn)同以下陳述？與業(yè)務(wù)合作伙伴攜手進(jìn)行開放創(chuàng)新有助于推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃。32（百分比表示回答“有點(diǎn)認(rèn)同”和“非常認(rèn)

43、同”的受訪者比例。） 33Iberdrola建的設(shè)供更應(yīng)環(huán)鏈保Iberdrola 是全球領(lǐng)先的能源供應(yīng)商，按股票市值計(jì)算排名世界第三，同時(shí)也是可再生能源領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。該公司承諾，在歐洲到 2030 年、在全球到 2050 年實(shí)現(xiàn)碳中和；同時(shí)，他們鼓勵(lì)生態(tài)系統(tǒng)中的其他合作伙伴也能采取積極行動(dòng)，緩解氣候變化帶來(lái)的影響。Iberdrola 立下壯志，確保至少 70% 的核心供應(yīng)商制定和實(shí)施行之有效的可持續(xù)發(fā)展政策和標(biāo)準(zhǔn)。該公司現(xiàn)有的本地供應(yīng)商關(guān)系管理 (SRM) 系統(tǒng)對(duì)于整個(gè)企業(yè)范圍的采購(gòu)僅提供有限的監(jiān)管功能，無(wú)法根據(jù)可持續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估新的和現(xiàn)有的供應(yīng)商。現(xiàn)有系統(tǒng)的維護(hù)和管理工作成本越來(lái)越高，越來(lái)

44、越耗時(shí)耗力。因此，Iberdrola 決定遷移到完全在云端的 SRM 系統(tǒng)，并與企業(yè)資源規(guī)劃解決方案集成，從而簡(jiǎn)化了采購(gòu)流程與財(cái)務(wù)、產(chǎn)能、資源規(guī)劃等核心業(yè)務(wù)流程的集成。第三方集成解決方案幫助該公司根據(jù)可持續(xù)發(fā)展工作的努力程度，對(duì)供 應(yīng)商進(jìn)行打分，并提供有關(guān)供應(yīng)鏈對(duì)環(huán)境影響的詳細(xì)信息。Iberdrola 還使用工具，為供應(yīng)商確定一系列明確的行動(dòng)步驟，幫助他們達(dá)成可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)整個(gè)能源行業(yè)實(shí)現(xiàn)積極轉(zhuǎn)變。10“概可念持或續(xù)一發(fā)個(gè)展部不門再的只事是。組它織是中組的織一文個(gè)化和生活方式，不必可須分讓割組的織一中部的分每。個(gè)人都堅(jiān)定信念。”Suraj Bahirwani印度制造企業(yè) Grasim I

45、ndustries紙漿和纖維事業(yè)部的總裁兼全球銷售主管3435協(xié)調(diào)成熟度與可持續(xù)性數(shù)字技術(shù)對(duì)于推動(dòng)生產(chǎn)力、效率和成本方面的創(chuàng)新與改進(jìn)至關(guān)重要，并且在實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃的全部潛力方面發(fā)揮著不可或缺的作用。世界可持續(xù)發(fā)展工商理事會(huì) (WBCSD) 總裁兼 CEO Peter Bakker 闡述了技術(shù)的促進(jìn)作用：“包括人工智能和量子計(jì)算在內(nèi)的技術(shù)已成為系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵推動(dòng)力量，借助這樣的技 術(shù)，我們能夠確保到 2050 年，地球上所有 90 多億人都過(guò)上幸福的生活。”室內(nèi)種植企業(yè) BrightFarm 利用區(qū)塊鏈和云技術(shù)，增強(qiáng)可持續(xù)種植產(chǎn)品的可追溯性和安全性（請(qǐng)參閱案例：“BrightFarms：提高

46、食品安全性，減少碳足跡”）。BrightFarms提減高少食碳品足安跡全性，BrightFarms 是一家室內(nèi)種植企業(yè)，其宗旨是實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)化和去中心化的綠葉蔬菜供應(yīng)鏈，為消費(fèi)者提供更多可持續(xù)的選擇。BrightFarms 在美國(guó)各地建立了多個(gè)溫室農(nóng)場(chǎng)，為當(dāng)?shù)亓闶凵烫峁┬迈r綠葉蔬菜，這些蔬菜就近種植，不施農(nóng)藥，采用少水少土培植技術(shù)；而且與遠(yuǎn)距離運(yùn)輸相比，運(yùn)送過(guò)程中消耗的燃料更少。BrightFarms 還使用區(qū)塊鏈和云技術(shù)，提供額外的保護(hù)層，確保不斷變化的氣候環(huán)境中的食品安全。他們使用平臺(tái)解決方案，收集有關(guān)種植、包裝和運(yùn)送過(guò)程中每個(gè)步驟的數(shù)據(jù)，同時(shí)保證數(shù)據(jù)的安全性。該公司還追蹤關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI

47、)，確定不同作物的生產(chǎn)周期和生產(chǎn)效率。然后，BrightFarms 管理種植周期，以更加可持續(xù)的方式種植首選的新鮮蔬菜品種，減少過(guò)度生產(chǎn)所造成的浪費(fèi)。借助區(qū)塊鏈解決方案，BrightFarms 能夠最短在 24 小時(shí)內(nèi)完成綠色蔬菜的包裝、運(yùn)輸和交付，并且能夠在 1 分鐘內(nèi)追蹤其所有產(chǎn)品。該公司使用分布式賬本解決方案促進(jìn)協(xié)作，提高透明度，消除運(yùn)輸和加工過(guò)程中的錯(cuò)誤，因此他們確信能夠顯著提高蔬菜市場(chǎng)的效率，加快產(chǎn)品投放市場(chǎng)的速度。113637“使用技術(shù)確定可以實(shí)現(xiàn)的碳減排并在儀表板上直觀呈現(xiàn)也很重要，因?yàn)槿绻麤](méi)有直觀的可視化技術(shù)，就很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。”Miki OikawaPOLA 公司總裁上海華誼集

48、團(tuán)的劉訓(xùn)峰概括了數(shù)字技術(shù)推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展的四種方式：“其一，幫助企業(yè)滿足各方面的監(jiān)管；其二，助力企業(yè)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)差異化領(lǐng)先；其三，增加客戶粘性和認(rèn)可度；其四，改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)化。”轉(zhuǎn)型類CEO 認(rèn)為自己企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)要強(qiáng)于同行。Woodside 公司的 Meg ONeill 解釋了數(shù)字孿生、基于狀況的維護(hù)等技術(shù)和解決方案如何幫助組織深入洞察業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：“我們?cè)跀?shù)字能力和技術(shù)能力方面取得了巨大進(jìn)步，從而能夠更深入地了解業(yè)務(wù)和優(yōu)化資產(chǎn)。”將近 70% 的轉(zhuǎn)型類CEO 確信自己的數(shù)字基礎(chǔ)架構(gòu)能夠支持新的技術(shù)投資，幫助有效擴(kuò)大和實(shí)現(xiàn)價(jià)值（見(jiàn)圖 12）。轉(zhuǎn)型類 CEO 還利用混合云平臺(tái)以及其他呈指數(shù)級(jí)發(fā)展的技術(shù)

49、來(lái)提高績(jī)效。RCS Global Group 是一家專事采購(gòu)的全球服務(wù)提供商，該公司的 CEO Nicholas Garrett 博士表示：“區(qū)塊鏈提供了可信安全的環(huán)境，有助于提高數(shù)據(jù)交換的效率，同時(shí)幫助降低成本，使我們有更大的機(jī)會(huì)產(chǎn)生更積極的影響。”轉(zhuǎn)型類 CEO 相信自己的數(shù)字能力將繼續(xù)發(fā)展。他們中有超過(guò)一半的人表示，自己的組織目前使用 AI 賦能的自動(dòng)化數(shù)字工作流程，將近 80% 的人預(yù)期將在 3 年內(nèi)使用 這個(gè)比例遠(yuǎn)超其他類型的受訪者。圖 12準(zhǔn)備擴(kuò)展轉(zhuǎn)型類可以利用憑借強(qiáng)大CE的O數(shù)字基礎(chǔ)，呈指數(shù)級(jí)發(fā)展的技術(shù)。擴(kuò)大和實(shí)現(xiàn)新投資的價(jià)值轉(zhuǎn)型類運(yùn)營(yíng)類合規(guī)類評(píng)估類運(yùn)行多個(gè)云平臺(tái)69%39%40

50、%21%轉(zhuǎn)型類運(yùn)營(yíng)類合規(guī)類評(píng)估類69%39%40%21%56%35%32%14%問(wèn)題：您在多大程度上認(rèn)同以下陳述？我們的數(shù)字基礎(chǔ)架構(gòu)有助于有效擴(kuò)大和實(shí)現(xiàn)新技術(shù)投資的價(jià)值。我們的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)目前在多個(gè)云平臺(tái)上運(yùn)行。（百分比表示回答“有點(diǎn)認(rèn)同”和“非常認(rèn)同”的受訪者比例。）3938實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的紅利在談到如何優(yōu)化商機(jī)和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值時(shí)，一部分 CEO 表示發(fā)現(xiàn)了一個(gè)額外但非常關(guān)鍵的步驟。這些 CEO 表示，他們有目的地將可持續(xù)發(fā)展工作與數(shù)字化轉(zhuǎn)型工 作整合在一起。如果組織明確制定了可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 并且具備相應(yīng)的能力，那么這種協(xié)調(diào)一致有助于實(shí)現(xiàn) 相當(dāng)可觀的績(jī)效優(yōu)勢(shì) 可使收入增幅最多提高 41%。由于評(píng)

51、估類CEO 所在的組織并未在可持續(xù)發(fā)展方面投資，他們僅制定了有限的甚至根本沒(méi)有制定與可持續(xù)發(fā)展有關(guān)的戰(zhàn)略，因此在我們的分析中沒(méi)有這個(gè)群體的數(shù)據(jù)。但通過(guò)研究其他群體可以看到這種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。轉(zhuǎn)型類CEO 所在組織實(shí)現(xiàn)的額外收入增長(zhǎng)尤其引人矚目（見(jiàn)圖 13）。那些表示有意使可組織的可持續(xù)性轉(zhuǎn)型并非一步到位的過(guò)程，不是組織建立并整合相關(guān)能力后就大功告成了。Bancolombia 公司的 Juan Carlo Mora Uribe 對(duì)可持續(xù)發(fā)展的持久性有深刻認(rèn)識(shí)：“可持續(xù)發(fā)展方面的領(lǐng)先地位是短暫的，因?yàn)檫@是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就要求我們不斷努力跟上步伐，與時(shí)俱進(jìn)。”預(yù)測(cè)對(duì)新能力和新方法的需求，

52、是推動(dòng)持續(xù)進(jìn)步的一個(gè)重要組成部分。ATCO 的 Marshall Wilmot 認(rèn)為這是自己組織的責(zé)任。“我們有責(zé)任向客戶交付新的創(chuàng)新型技術(shù)和解決方案，思考問(wèn)題時(shí)不能局限于眼下的業(yè)務(wù)模式，始終要超前一到兩步。我認(rèn)為，如果我們不為將來(lái)做好準(zhǔn)備，確保能夠提供這些能力，那么就是失職。”他說(shuō)道。圖 13通尋求過(guò)增轉(zhuǎn)長(zhǎng)型，化轉(zhuǎn)型工作整合起來(lái)的將可持續(xù)發(fā)展工作與數(shù)字CEO 實(shí)現(xiàn)更高的收入增長(zhǎng)。持續(xù)發(fā)展工作與數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作協(xié)調(diào)一致的 CEO 所在組織的收入增長(zhǎng)要明顯高于沒(méi)有這樣做的組織。我們著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃是心聲。CEO在討論可持續(xù)發(fā)展事業(yè)時(shí)的共同看到運(yùn)營(yíng)類CEO 所在組織也實(shí)現(xiàn)了類似（如果不太明顯的話）的出色

53、業(yè)績(jī)，盡管他們采用了不同的可持續(xù)發(fā)展投資方法。而那些未使這些核心企業(yè)工作協(xié)調(diào)一致的轉(zhuǎn)型類 CEO所在的組織，收入增長(zhǎng)績(jī)效不僅落后于這樣做的同一群體中的同行，還落后于未這樣做的運(yùn)營(yíng)類群體的同行。對(duì)于志在轉(zhuǎn)型并且正在重塑組織的 CEO 而言，必須有目的地將可持續(xù)發(fā)展與數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃整合，這非常重要。Harley Davidson 的 CEO Jochen Zeitz 將企業(yè)在電氣化方面的投資與公司的歷史、現(xiàn)實(shí)與將來(lái)綜合考慮： “我們努力尋找長(zhǎng)期的解決方案 我們希望將品牌的傳 統(tǒng)和傳奇歷史作為基礎(chǔ)。”19.3%16.5%41%14.6%11%14.8%13.7%合規(guī)類運(yùn)營(yíng)類轉(zhuǎn)型類可持續(xù)發(fā)展與數(shù)字化轉(zhuǎn)

54、型不協(xié)調(diào)一致可持續(xù)發(fā)展與數(shù)字化轉(zhuǎn)型協(xié)調(diào)一致2021/20204140方法的關(guān)鍵所在。”“字推化進(jìn)工可作持是續(xù)我發(fā)們展前和瞻數(shù)性行不施建同議指路南徑：的實(shí)采取行動(dòng)刻不容緩。不能忽視可持CEO類型的 CEO 可以采取的下一步行動(dòng)，以續(xù)裹發(fā)足不展前工作的，代也價(jià)承。擔(dān)本不行起動(dòng)因指畏南難給情出緒了所而有領(lǐng)推導(dǎo)進(jìn)企持業(yè)久應(yīng)的對(duì)變革利性益可相持關(guān)續(xù)方發(fā)帶展來(lái)事的業(yè)壓。力，要充分發(fā)揮可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)潛力，企業(yè)需要在多個(gè)方面同心協(xié)力。正確的下一步行動(dòng)取決于貴企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展之路中所處的階段。根據(jù)您認(rèn)為自己的企業(yè)目前所處的階段，以及希望在未來(lái)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，我們?yōu)槟峁┝司唧w的行動(dòng)建議。博士德國(guó)紡織品和制服公司S

55、tefan Rennicke 博士KAYA&KATO，CEO4243所有行動(dòng)指南：CEO行轉(zhuǎn)動(dòng)型指南類：CEO452022 年 CEO 調(diào)研 | IBM 商業(yè)價(jià)值研究院來(lái)源。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加速企業(yè)發(fā)展。 捕獲將可持續(xù)發(fā)展融入核心的企業(yè)所獨(dú)有的新價(jià)值 與生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴一起擴(kuò)展技術(shù)能力，建立差異化計(jì)算。 采用更廣泛的價(jià)值定義和新的投資回報(bào)周期。充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)： 完善可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)和數(shù)據(jù)，重點(diǎn)關(guān)注如何改進(jìn) ROI察。重新定義指標(biāo)： 積極開展試驗(yàn)，整合新的數(shù)據(jù)來(lái)源，獲得更出色的洞 利用生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴關(guān)系，擴(kuò)展能力、知識(shí)和技能。過(guò)程。加速開放創(chuàng)新： 運(yùn)用變革管理，指導(dǎo)、鼓勵(lì)和支持人們參與整個(gè)轉(zhuǎn)型 加

56、強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展工作。以可持續(xù)發(fā)展為核心： 將可持續(xù)發(fā)展融入整個(gè)企業(yè)，并與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相結(jié)合。 推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)。灌輸使命感驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化：以身作則，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展：積極參與并推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。為企業(yè)描述并支持富有吸引力的可持續(xù)發(fā)展機(jī)遇。建立和維護(hù)技術(shù)基礎(chǔ)：投資于可互操作的開放式技術(shù)，從而能夠在整個(gè)企業(yè)范圍大規(guī)模快速應(yīng)用數(shù)據(jù)軟件和創(chuàng)新。打造技術(shù)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)以及治理架構(gòu)，以支持高效的統(tǒng)籌與合作，促進(jìn)共同創(chuàng)造和敏捷運(yùn)營(yíng)，幫助做出明智的決策。442022 年 CEO 調(diào)研 | IBM 商業(yè)價(jià)值研究院吸引和鼓勵(lì)員工和人才：吸引并保留由使命感驅(qū)使、具備相關(guān)技能和專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)的人才。積極鼓勵(lì)員工參與

57、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃的制定和執(zhí)行。讓可持續(xù)發(fā)展成為整個(gè)企業(yè)的焦點(diǎn)：讓各個(gè)職能領(lǐng)域和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)齊心協(xié)力參與可持續(xù)發(fā)展事業(yè)，并堅(jiān)持責(zé)任共擔(dān)。在各個(gè)核心職能領(lǐng)域灌輸可持續(xù)發(fā)展理念，推動(dòng)這項(xiàng)事業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。尋找與生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴的合作機(jī)會(huì)：積極建立和參與生態(tài)系統(tǒng)，為共同的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)而努力。通過(guò)集體的能力，推動(dòng)開放創(chuàng)新，從而加速獲得洞察、實(shí)施計(jì)劃、產(chǎn)生影響。預(yù)估挑戰(zhàn)并專注于結(jié)果：制定和監(jiān)控指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)透明度、長(zhǎng)期目標(biāo)和新價(jià)值來(lái)源。站在全局思考，從小規(guī)模起步，然后迅速擴(kuò)展，展示可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值，獲得利益相關(guān)方的支持。運(yùn)營(yíng)類行動(dòng)指南：CEO定義可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)：為整個(gè)組織最終確定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，明確打算如

58、何以及在何處開展運(yùn)營(yíng)式（而非轉(zhuǎn)型式）的可持續(xù)發(fā)展。使可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，以實(shí)現(xiàn)最大成效。夯實(shí)技術(shù)基礎(chǔ)：投資于混合云和 AI 等必要技術(shù)，以增強(qiáng)可擴(kuò)展性，優(yōu)化敏捷性，加速獲得數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的洞察。增強(qiáng)跨平臺(tái)的應(yīng)用程序、工作負(fù)載、資源和基礎(chǔ)架構(gòu)的協(xié)同和自動(dòng)化程度。重新調(diào)整指標(biāo)，鞏固可持續(xù)發(fā)展成果：將可持續(xù)發(fā)展納入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并提高ROI計(jì)算的可信度。將可持續(xù)發(fā)展的成果與廣大員工的薪酬激勵(lì)掛鉤。深化與供應(yīng)商和生態(tài)系統(tǒng)的合作：與供應(yīng)商以及業(yè)務(wù)合作伙伴合作開展共創(chuàng)活動(dòng)，改進(jìn)可持續(xù)發(fā)展解決方案和工作方式。借助數(shù)據(jù)平臺(tái)，確保供應(yīng)鏈的端到端可視性，識(shí)別改進(jìn)業(yè)務(wù)和可持續(xù)發(fā)展工作的機(jī)會(huì)。擴(kuò)大可持續(xù)

59、發(fā)展對(duì)業(yè)務(wù)的影響：充分調(diào)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者參與其中，高管層通力協(xié)作，以產(chǎn)生更大的影響。通過(guò)共同創(chuàng)造、集思廣益和創(chuàng)新研討會(huì)等形式，讓員工積極參與到可持續(xù)發(fā)展事業(yè)中。行動(dòng)指南：合規(guī)類CEO闡明可持續(xù)發(fā)展在企業(yè)中的重要性：將可持續(xù)發(fā)展視為需要把握的機(jī)遇，而非避之不及的代價(jià)。定義清晰的可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，明確優(yōu)化與根本性轉(zhuǎn)型之間的區(qū)別。擴(kuò)展能力：打造所需的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的透明度。重塑員工技能，鼓勵(lì)他們積極參與變革，為可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。評(píng)估新的指標(biāo)：定義指標(biāo)和數(shù)據(jù)要求，推動(dòng)組織中可持續(xù)發(fā)展工作的績(jī)效。識(shí)別并彌補(bǔ)數(shù)據(jù)和分析差距，提高 ROI 計(jì)算的可信度。擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)層參與度：鼓勵(lì)更多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參與可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃并對(duì)計(jì)劃的成功負(fù)責(zé)。通過(guò)將薪酬與可持續(xù)發(fā)展績(jī)效掛鉤，激勵(lì)高管和員工積極參與可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。接納合作者：將客戶、投資者和員工視為合作者和支持者，而非障礙。與供應(yīng)商以及生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴積極合作，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。462022 年 CEO 調(diào)研 | IBM 商業(yè)價(jià)值研究院2022 年 CEO 調(diào)研 | IBM 商業(yè)價(jià)值研究院 47評(píng)估類行動(dòng)指南：CEO激發(fā)針對(duì)可持續(xù)發(fā)展的緊迫感：承諾親自支持可持續(xù)發(fā)展。發(fā)起有關(guān)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的討論，并確定關(guān)鍵目標(biāo)。投資于基礎(chǔ)能力：擴(kuò)展技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和能力，進(jìn)行現(xiàn)代化改造，奠定未來(lái)增長(zhǎng)的基石。開始培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)所需的人才技