1、亞當斯密在國民財富的性質和原因的研究中提出：（1） 指出勞動是國民財富的源泉。各國人民每年消費的一切生活必需品的源泉是本國人民的勞動。這些必需品的好壞取決于兩個因素，一是勞動熟練程度、勞動技巧和判斷力的高低；二是從事有用勞動的人數和從事無用勞動人數的比例（2） 強調了勞動分工對于提高生產率的作用，所謂勞動分工，就是將工作分解成一些單一的和重復性的作業。（3） 提出了“經濟人”的觀點。發現經濟現象是基于人們的利己動機而產生的活動。巴貝奇（計算機之父）：（1） 贊同斯密關于勞動分工的種種好處，但認為斯密忽略了分工可以減少支付工人工資這一好處（2） 提出了“邊際熟練”原則，即對不同工序的技藝水平、勞

2、動強度定出界限，作為支付工人報酬的依據。（3） 主張勞資合作，認為工人同工廠主之間存在共同利益，提倡建立利潤分配制度，即工人可以按照其在生產中的貢獻，分的工廠利潤的一部分。（4） 重視對生產的研究和改進，鼓勵工人提出合理化建議。卡爾馮克勞斯威茨（1） 管理大型組織的必要條件是精心的計劃工作，規定組織的目標（2） 管理者應該承認不確定性，從而按照旨在使不確定性減少到最低限度的要求來全面分析與計劃（3） 決策要以科學而不是預感為依據，管理要以分析而不是直覺為依據。羅伯特歐文（行為學派的先驅者之一）：“新協和村”，重視人的因素安德魯尤爾為工廠制度輸送了大量的管理者，為正在發展的工廠制度做出了貢獻夏爾

3、迪潘工業教育19世紀以前的管理思想是不系統、不完整的，原因：（1） 早期人們研究的側重點是技術而不是管理本身（2） 當時的企業管理者多是發明家、掌握某種技術的人及工廠創始人，而且企業規模不大（3） 當時教育并不普及管理運動發生在美國的原因：（1）18世紀末期，美國經過獨立戰爭擺脫了英國的殖民統治，伺候，美國的工廠制度進入快速發展和形成時期（2）19世紀中葉，南北戰爭結束后，由于廢奴運動和開發西部，工廠制度得到蓬勃發展，而且由于社會穩定，吸引了大量歐洲移民來到美洲大陸，這些移民帶來了工業革命的豐碩成果，特別是鐵路的出現，極大地刺激了美國社會經濟、勞動分配和工廠制度的發展（3）1900年，美國人口

4、達到7600萬，其中工人占2700萬，許多工廠發展成為生產多種產品的大企業（4） 由于工廠制度的發展，企業的規模和數量不斷增長，也給管理人員帶來了前所未有的挑戰，人們提高了對管理的認識，他們深切感到迫切需要專業的管理人員和行政人員來對企業進行管理（5） 美國經濟發展的速度遠遠落后于當時科學技術和經濟條件下所應該具有的速度，最突出的問題是效率低下事故頻繁發生麥卡勒姆在伊利鐵路公司總結的管理原則：（1） 適當的職責劃分（2） 授與下屬充分的權力，以便其能夠充分履行責任，保證責任名副其實（3） 具備洞察下屬是否切實承擔起責任的手段（4） 迅速報告一切玩忽職守的情況，以便及時糾正錯誤行為（5） 通過每

5、日報告和檢查制度所了解到的這些情報既不會使主要負責人為難，也不會削弱他們對下屬的影響（6） 建立一項制度，使總監不僅能立即發現問題，而且還能找出失職者亨利普爾（1） 管理的改革必須通過培養一批專業管理人員來進行，而不是通過抽象的理論家和鼓吹建立國家運輸體系的人來進行。（2） 管理的基本原則是組織原則、溝通原則和信息原則。（3） 管理中要重視人的因素，要建立使組織協調，充滿團結精神，能克服因循守舊毛病的領導方式，最高領導層應成為企業的神經中樞。他還指出領導失敗的根源有兩個：一是不能根據能力和教育情況來選拔人才，二是不能建立一個有效的情報系統及時查明誰是無能的管理人員。推動科學管理的三個事件（1）

6、1911年東方鐵路公司提高票價的意見聽證會（2）1920年美國通用汽車公司的成功改革（3）1924-1932年梅奧在美國芝加哥西屋電氣公司霍桑工廠進行的實驗古典管理理論是管理理論發展的最初階段。側重于研究組織內部活動的管理，從組織職能、組織方式等方面研究效率問題，其本質特征是科學與效率。科學管理理論泰勒“科學管理之父”。著有科學管理原理1912（1） 泰勒試驗中最典型的是生鐵裝運實驗和鐵鍬實驗，分別研究理想裝運目標以及工具標準化對勞動生產率的影響（2） 核心是提高效率：工作定額原理。（管理理論的基礎）選擇、培訓和提高工人的勞動技藝。一流工人就是具有與工作性質相匹配的能力，并對所從事的工作有相應

7、興趣的、勝任工作的工人。實行“職能工長制”。他認為這種制度有三大好處：一可減少培訓管理者的時間；二可使管理者的職責明確，效率提高；三可降低生產成本。把計劃職能同執行職能分開實行刺激性的計件工資制。1） 根據工時研究進行觀察和分析，制定出一個有科學依據的工資標準2） 采用“差別計件制”3） 把錢給人而不是給職位勞資雙方為提高效率而合作實行組織控制的例外原則。在規模較大的企業或組織中，要防止高級管理人員陷入煩瑣的日常事務之中，應當建立“例外原則”，授權下級管理人員去處理例行的日常事務，自己只保留對例外事項的決定權和監督權（3） 局限性：只適合于勞動密集型的企業，缺乏對管理較高層次的研究，理論深度不

8、足，主張階級調和。吉爾布雷斯夫婦吉爾布雷斯：把最基本的動作進行細致的分析；利用電影攝影機和燈光技術來研究工人最微小的動作所用的時間，被人們成為“動作專家”吉爾布雷斯夫人研究工人的心理，把人的因素帶進科學管理“管理的第一夫人”甘特發明獎金制度。甘特圖：在一個坐標軸上標示出計劃的工作與完成的工作，在另一個坐標軸上標識出已經過去的時間巴思泰勒思想最正統的追隨者，他的計算尺是獨特有效的，為泰勒的工時研究、動作研究、金屬切削等研究工作提供了理論依據。哈林頓埃莫森十二個效率原則前五個關于人員關系，后七個關于方法、體制和系統。明確的思想；常識；與能力的顧問；紀律；待人公平；可靠、迅速、準確和經常的記錄；派遣

9、；標準和進度表；標準化的條件；標準化的操作；標準做法的書面說明書以及效率報酬。管理過程理論法約爾“管理理論之父”1916工業管理和一般管理（1） 企業職能與管理職能的關系企業職能主要是經營職能，經營包括技術、商業、財務、安全、會計和管理活動，管理處于核心。（2） 管理的14項原則1） 勞動分工2） 權力與責任（權力就是智慧和要求別人服從的權利；權力分為管理人員的職務權力和個人權力；特別強調權力與責任的統一關系）3） 紀律。紀律是管理所必須的，實質上是以公司及其雇員之間的服從和尊重為基礎的。紀律是成功的根本保證，要盡可能維護紀律的嚴肅性。4） 統一指揮。一個雇員不管采取什么行動，只接受一位上級的

10、命令5） 統一指導。一個組織對于目標相同的活動，只能有一個領導，一個計劃。6） 個人利益服從整體利益。整體利益大于個人利益的總和。7） 個人報酬。報酬與支付的方式要公平。8） 集權。集權與分權是一個聯系的統一體，集權的程度取決于管理人員的個性、道德品質、下屬的可靠性及企業的條件等因素。9） 等級鏈。指從權力的最高一級到最低一級的部門負責人的等級，它是指權力等級的順序和傳遞消息的途徑。（是指從權力的最高一級到最低一級的部門負責人的等級，表明權力等級的順序和傳遞消息的途徑。為了解決統一指揮原則可能引起的信息傳遞方面的延誤，法約爾提出了允許橫跨權力線進行交往聯系的“跳板”原則，使得橫向聯系可以迅速有

11、效的進行，便于及時溝通消息、迅速解決問題。也叫法約爾橋）10） 秩序。組織中的人和物應該有其各自的崗位。11） 平等12） 保持人員的穩定13） 主動性14） 團結精神。（3） 管理的職能。比喻為“進港路線”也叫管理的要素計劃。計劃應具有統一性、連續性、靈活性和精確性。強調制定長期計劃組織。組織要素為組織工作和人員配備指揮。協調。是一種平衡行動控制。是檢查所進行的一切活動是否符合制定的計劃、發出的指示和既定的原則。目的是查明錯誤，以便糾正和防止重犯。控制對前四個職能具有綜合作用，使管理活動的周期得以完成。官僚行政組織理論馬克思韋伯（組織理論之父）是德國著名的社會學家，主要貢獻是提出了“理想的”

12、官僚行政組織體系，反映在他的代表作社會組織與經濟組織。（1） 其理論的核心是組織活動要通過職務或職位而不是通過個人或世襲地位來管理，他也認識到個人魅力對領導績效的重要意義，他所說的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指現代社會最有效和合理的組織形式。（2） 其官僚行政組織結構的模式是：明確勞動分工自上而下的等級系統人員的任用職業管理人員行政遵守嚴格的規則，紀律和制約組織中人員的關系（3） 韋伯認為權力有三種形式：合理-合法的權力，它是以“法律”或“升上掌權地位的那些人發布命令的權力”為基礎的。傳統的權力，它是以古老的傳統神圣不可侵犯的信念，以及對其下屬行使權力的人的地位的合法性為基礎的神授的權力

13、，它是以“對個人的明確而特殊的尊嚴、英雄主義或典范的品格的信仰”為基礎的。官僚行政組織就建立在合理-合法的基礎之上。厄威克的貢獻：（1） 提出和進一步豐富、完善了“組織設計論”是為了有效的達到經營目的而實際探索應該如何設計組織結構的理論，包括組織與管理的關系、組織的職能、職權的基礎作用、控制的集中原則、控制職能的細分等（2） 提出了適用于一切組織的八項管理原則，即目標、權責相符、職責、組織階層、控制幅度、專業化、協調和明確性原則（3） 促進了古典管理理論的系統化，主要包括管理職能的系統化及行政管理原則的提出（4） 提出了Z理論，目的在于彌補麥格雷格人性假設理論的缺陷。古利克的主要貢獻：（1）

14、自由民主的政府觀。主要涉及政府存在的必要性與目的、政府應該與社會合作、政府行動的依據、民主制和集權制政府的優劣、公眾、政府與立法機關的職責以及職能劃分等（2） 政治、政策與行政的關系。行政意味著要決定重要政策，要開發和采納具體的方案，要創立組織，要配備人員，要核準資金，要對活動進行行政監督、協調和控制，并且要對結果進行審計和復審。他強調行政必然要涉及政治和政策過程，政治-行政二分法是不合適的。（3） 行政組織理論，主要涉及行政機構改革的若干原則（4） 行政機構的職能，即計劃、組織、人事、指揮、協調、報告和預算七項職能（與厄共同提出）古利克的行政思想明顯的“具有一體化和實踐性的特征”。古利克的思

15、想具有改革運動特征，反映了20世紀早期改革運動的許多重要問題，其思想被廣泛應用于公共部門的組織與管理古典管理學派對管理實踐的貢獻（1） 指明了管理是有組織社會的一個特殊的要素（2） 提出了管理的基本職能（3） 發展了許多管理的技術和方法。人際關系學說（側重在工作周圍的環境上，而古典管理理論則主要關注物質環境）（1）霍桑實驗是行為科學理論研究的起點，分為四個階段：工場照明實驗（有關車間照明變化對生產效率的影響的試驗）繼電器裝配室實驗（有關工作時間和其他條件的變化對生產效率的影響的試驗）大規模的訪問和調查（是為了了解工人的工作態度和思想感情而進行的全廠范圍的談話階段）接線板接線工作室實驗（是起作用

16、的社會組織的試驗與分析）這個階段的實驗得出結論，一個工作小組為每個成員規定了合理的工作定額。每個職工在其集體中的融洽性和安全感較獎勵工資計劃有更為重要的作用。霍桑實驗的意義就在于它大大推動了關于對工作場所人的因素的研究。（2） 工業文明中人的問題提出的觀點：工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經紀人”企業中不僅存在正式組織，還存在著非正式組織新型的領導在于通過提高員工的“滿意度”和“士氣”來提高效率培養新的人際關系領導者的方法是，在各級領導層進行有關人際關系技能的訓練；可以通過邀請企業職工參與企業決策的辦法，改善管理者與員工之間的關系；領導者可以通過完善傾聽下屬的意見和進行信息交流的技能

17、來加強與下屬的溝通，培養一種在正式組織的經濟需求與非正式組織的社會需求之間維持平衡的能力，從而達到提高效率的目的。行為科學學說（1）代表人物，梅奧，馬斯洛，赫茨伯格。是指運用科學方法對企業組織中的人的可見的與能證實的行為進行研究。主要是以問題為中心的推理歸納，在研究中集中于研究人的行為，注意引用相關文獻，尤其是心理學、社會學、人類學的有關文獻。具體研究方法是試驗法、抽樣調查、案例研究（2）行為科學在二戰后的發展：關于人的需要、動機和激勵的理論。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論關于管理中的“人性”的認識理論。麥格雷格的X和Y理論，阿吉里斯的“不成熟-成熟”關于領導方式的理論。俄亥俄州立

18、大學的二維構面理論和密歇根大學的兩個維度理論、布萊克和莫頓的管理方格理論關于企業組織中非正式組織及其作用研究的理論。巴納德的平衡理論，盧因的群體動力學行為科學理論的貢獻：（1） 強調管理者應重視人的因素對于管理科學的進步和發展的重要意義（2） 為從事管理實踐的人們和學習管理的學生提供了許多有用的知識，提醒管理人員應該注意調動人的積極性等問題。管理過程學派早期創始人是亨利法約爾，20世紀50年代后為哈羅德孔茨該學派認為管理可以被看做是人們有組織的集合起來以實現目標的過程。（1） 管理是一個過程，在對管理人員的功能進行分析后，可將這個過程進行最優化的分解。（2） 眾多企業長期形成的管理經驗可以被作

19、為獲取一些基本概念和普遍原則-一般被稱為原理-的基礎。在對管理加以改進和認識時，這些原理具有幫助澄清認識和增強預見性的價值（3） 這些基本概念可以成為研究的焦點，以確定他們的正確性，并提高他們在實踐中的意義和可行性（4） 這些基本概念被證明是正確的并經過了完善以后，可以成為一個有價值的管理理論的組成部分（5） 管理是一種技能，像醫學和建筑一樣，通過掌握其基本規律可以得到提高（6） 即使在某些情況下，實踐者在提出的方案中回避原理以節約必要的費用，但原理依然存在（7） 管理理論沒必要涵蓋知識的各個領域，把它們作為自己學科的基礎經驗主義學派美國，德魯克（1） 德魯克的管理思想主要體現為以人為本的管理

20、體系，以成就與道德為中心的管理價值觀，以自我控制為主的管理目標化，以實踐為核心的管理本質論和以高層戰略管理為中心的管理戰略觀等。重視人的作用，“人是企業最重要的資源”是他最主要的觀點。（2） 德魯克最重要的貢獻：很早就認識到管理已經成為組織社會的基本器官和功能指出管理不僅是“企業管理”，而且是所有現代社會機構的器官創建了管理學圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科以德魯克為代表的經驗主義學派強調通過成功的管理案例來學習管理經驗。管理在本質上屬于實踐行為，管理行為必須根據不同的條件來加以現實的處理。不存在普遍適用的管理理論，但承認在成熟的管理案例中存在普遍性因素，認為應該從企業的管理實

21、際出發，研究企業的成功經驗和失敗的教訓，加以總結歸納，找出有共性的東西，上升到理性認識。社會合作系統學派巴納德美 （現代管理理論之父）（1） 他從社會學的角度研究組織，指出組織是“有意識地加以協調的兩個或兩個以上的人的活力或力的系統”，他關于組織的主要觀點是：組織就是一個社會合作系統系統的存在取決于三個要素：統一的目標、協作的意愿、信息的聯系組織的管理者是系統有效運行的關鍵。（2） 組織這種系統是否能長期存在和發展，取決于系統的效率和效果。只有具備以下四個條件，個人才會承認這種命令的權威而接受命令：個人理解這個命令個人認為這個命令同組織的目標是一致的個人認為這個命令同自己的個人利益是相符的個人

22、有執行這個命令的能力（3） 從組織是任何人之間協作關系的角度，巴提出“組織平衡論”（也稱組織存續的理論），他認為組織的生存和發展除了取決于組織成員自覺自愿接受權威外，還取決于組織成員之間的協作關系，即參加和不愿意離開組織，為實現組織的共同目標作出貢獻。這涉及兩個方面：一是組織對其成員的吸引力，二是組織成員對組織的貢獻。（4） 巴還探求了非正式組織的情況。非正式起著三種作用：信息交流；通過對協作意愿的調節，維持正式組織內部的團結；維護個人品德和自尊心。人際關系學派羅特利斯伯格和梅奧他們的根本依據是：管理是通過人來完成某些事情的活動，因此研究管理必須著重與人與人之間的關系，尤其要注意研究個人心理及

23、其動機，他們以心理學作為研究的理論基礎，就激勵和領導方式問題的研究提出了對管理人員頗有啟發的見解。群體行為學派此學派側重于研究各種群體行為方式，而不是研究一般的人際關系和個人行為。其具體表現為：研究非正式組織對正式組織的影響；研究組織中個人的從眾行為以及組織中的信息溝通等，以社會學、人類學和社會心理學為了理論基礎。克里斯阿吉里斯美國，其研究成果：（1） 主要研究人性與組織的關系問題，以及組織需要和個人需要之間的契合問題，代表理論是“人性與組織”也成為“不成熟-成熟”理論（2） 尋找促進組織變革的方法，并且提出把行為科學作為一種轉變組織行為的工具來運用，代表理論“行為科學”（3） 研究組織知識的

24、作用，代表理論“組織學習”社會技術系統學派英國 特里司特。在管理實踐中，必須把社會系統和技術系統結合起來考慮，管理者的任務就是要確保這兩個系統的協調。決策理論學派赫伯特西蒙（1） 西蒙以事實因素與價值因素的區別為其方法論的出發點，事實命題是關于客觀世界中可觀察的事物及其運作方式的陳述，價值命題是關于偏好的表達。西蒙根據二者在決策中所占地位與程度的差別區分了決策問題與行政問題。（2） 提出“有限理性”-“行政人”假設（3） 西蒙管理決策過程的基本觀點：管理主要包括決策與執行，執行過程也是決策的過程。“管理就是決策”決策包括四個階段：情報收集階段，設計活動階段，抉擇活動階段，審查活動階段決策標準為

25、滿意標準，其人性假設是“行政人”或“管理人”根據決策內容的重復程度，把決策分為程序性和非程序性決策； 根據決策面臨的自然狀態，分為確定型、風險型、和不確定型決策決策過程與組織的集權和分權有關。事關整個組織的發展決策要集權，其他性質可以分權管理科學學派美國伯法（1）該學派認為，管理就是制定和運用數學模式與程序的系統，就是用數學符號和公式來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優的答案，以實現管理的目標。所以，管理科學就是制定用于管理決策的數學和統計模式，并把這種模式通過電子計算機應用與管理之中。（2）主要內容：1）關于組織的基本觀點。認為組織是由經濟人組成的一個追求經濟利益的系統，同

26、時又是由物質技術和決策網絡構成的系統。2）科學管理的目的是將科學原理、方法和工具應用于管理過程，以提高管理的效率，實現管理目標。應用范圍主要集中在管理程序中的計劃和控制兩項職能上。3）管理科學的應用方法。包括線性規劃、決策樹、計劃評審法等4）管理科學的基本工具為計算機溝通（信息）中心學派李維特 善農 韋弗（1） 把管理人員看成一個信息中心，并圍繞這一概念來形成管理理論。管理人員的作用就是接受、儲存和發出信息。（2） 強調計算機技術在管理活動和決策中的作用，強調計算機科學同管理思想和行為的結合系統管理學派美國 卡斯特，羅森茨韋克，約翰遜。（1）將管理看作一個系統，而這個系統又是環境大系統中的一個

27、分系統，它與環境系統進行各種資源的交換。作為組織的管理者，就要使組織內部的各個子系統互相協調，同時又要使組織系統適應環境，求得生存和發展。（2）特點：以目標為中心，始終強調系統的客觀成就和客觀效果以整個系統為中心，強調整個系統的最優化以責任為中心，分配給每個管理人員一定的任務，而且要衡量其投入和產出以人為中心，給每個員工都安排具有挑戰性的工作，并根據其業績支付報酬。（3） 在系統管理中，有四個階段緊密聯系。創建系統的決策，系統的設計，系統的運轉和控制，系統運轉的評價與檢查。（4） 系統動態學強調政策，通過定量分析，把政策和其他系統因素結合起來構成時機模型，并分析系統的管理過程。（5） 不足：抽

28、象，不成熟，難以實施，復雜，可變量過多，不便于研究權變理論學派所謂權變，即隨機應變的意思。權變理論的核心就是力圖研究組織的各個子系統內部之間的相互聯系，以及組織和它所處的環境之間的聯系，并確定各種變數的關系類型和結構。它強調在管理中要根據組織所出的外部條件隨機應變，針對不同條件尋求合適的管理模式、方法。英國伍德沃德認為管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實際情況而定，沒有任何一種理論和方法適用于所有情況，即“權宜應變”“管理學叢林”學派的主要貢獻（1） 強調系統化管理（2） 重視定量分析（3） 重視人的因素（4） 重視非正式組織（5） 重視信息和溝通工作（6） 管理的權變觀點

29、（7） 管理的技術系統的觀點全面質量管理理論美國戴明（1） 含義是：組織通過樹立“堅持不斷的改進”的理念，強烈關注每個與組織的產品和服務打交道的顧客的需求，精確地度量組織作業中的每個關鍵變量，堅持不斷地改善產品和服務的質量，改進組織每項工作的質量，從而使組織獲取高績效的過程。（2） 戴明環：計劃、執行、檢查、行動（3） 戴明理論的核心是：高層管理者的決心與參與；群策群力的團隊精神；通過教育來提高質量意識；質量改進的技術訓練；制定衡量質量的標準；對質量成本的認識及分析；不斷改進質量；各級員工的參與（4） 朱蘭三部曲：質量計劃、質量控制、質量改進戰略管理理論（1） 產生于20世紀60年代的美國（2

30、） 核心是對企業現在和未來的整體效益活動進行全向性的管理，其內容包括從闡明企業戰略的任務、目標、方針到戰略實施的全過程，這個過程由戰略規劃、戰略實施、戰略評價及戰略控制組成。（3） 分類：20世紀60-70年代的以環境為基礎的企業戰略管理理論20世紀80年代的以產業結構分析為基礎的競爭戰略管理理論20世紀90年代的以資源、知識為基礎的核心競爭力（4） 戰略概念最初提出者是美國的錢德勒。以環境為基礎的戰略管理研究形成了計劃學派（美國安索夫）、設計學派（安德魯斯；提出了SWOT）（5） 邁克爾波特。競爭戰略的出版將戰略管理理論推進到以產業結構分析為基礎的競爭戰略管理階段，也標志著戰略管理理論的成熟

31、。波特的五力模型（進入威脅、替代威脅、現有競爭對手的競爭以及客戶、供應商討價還價的能力），三種基本戰略（成本領先、標新立異和目標集聚）、價值鏈分析等。波特的競爭戰略競爭優勢國家競爭優勢成為“波特三部曲”（6） 普拉哈拉德，哈默爾提出企業核心能力“組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的知識”，并認為企業戰略的核心是培養發展核心能力。（7） 戰略資源學派提出“公司戰略三角形”，中心是公司遠景、公司目標與目的，其三條邊分別是資源和業務以及結構、體制與過程組織文化管理理論（1） 產生于20世紀80年代中期的美國，其根源在于競爭的危機，組織理論的危機，社會的危機以及美

32、國管理學界長期存在的學術缺陷的相互作用（2） 特倫斯迪爾和艾倫肯尼迪的“強勢文化”學派 托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼的“卓越文化”學派（3） 迪爾肯尼迪合著公司文化，認為企業文化可以通過發展“強勢文化”來建立，會使組織提高個人和組織的工作績效。（4） 彼得斯和沃特曼合著了追求卓越，他們認為組織文化的構成要素至少有七中，硬件-經營戰略、組織結構 軟件-管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值（5） 組織文化學派形成的標志：沙因組織文化與領導的出版沙因認為，要理解組織生活，了解組織發展的原動力，就要建立組織文化的概念組織文化是一種基本假設的模型-由一個特定群體在它學習解決外在適應和內在整合

33、的問題時而創造、發現和發展出來的-由于運作良好而被認為有效，因此將其傳播給組織新成員以作為正確理解、思考和感受這些問題的方法。組織文化是一種群體現象，是一個基本假設的模型，是一種顯現和發展的過程，是一種社會化的過程組織文化第一個層次是人工產品，第二個層次是價值觀，由個人或群體的價值觀構成，第三個是基本的假設組織再造理論（1）“企業再造”這一概念首先由美國的邁克爾哈默博士提出，1993年哈默與美國管理學家詹姆斯錢皮合著再造企業-管理革命宣言書正式建立企業再造理論。（2）是企業適應環境變化的需要。企業要適應環境的變化，首先要認清環境變化的趨勢，哈默將企業面對的環境概況為3C，顧客、競爭、變化（3）

34、含義是：在強調以顧客為導向的基礎上，對企業的整個業務流程進行根本性的再思考并加以徹底性的改造，以期在產品成本、質量、服務以及對市場的反應速度上獲得較大的改善。企業再造的核心是工作方式的重大變化和管理策略的極大靈活性。（4）途徑：抓住時機。讓組織成員理解，組織必須做出改造，別無選擇以流程改造為管理的中心。每個組織都要找出核心的流程，還必須設計出恰當的計算機網絡來管理這個流程，這將極大地提高管理的效率改變領導方式。領導的角色應是流程再造的強力推動著，并更多的激勵組織成員，盡量減少對組織成員的控制。改造自我的技巧。“企業再造”就是組織的重新設計，必須堅信這一過程的重要性和必要性，全身心投入。（5）

35、影響-“重塑政府”勞倫斯R瓊斯和弗雷德湯普森提出了5R戰略-重構、重建、重塑、重組、重思要重構組織的核心能力；重建組織的工作流程，以改善服務為宗旨，并減少時間和成本；重塑組織的戰略計劃； 重組組織的行政與責任的結構、控制與報酬的結構，并使二者相結合；重思組織的定位、決策及行動速度，以改善績效和建立學習型組織。戴維奧斯本和彼得普拉斯特里克也提出了再造政府的五項戰略，即核心戰略-確定公共體制和公共組織的目標結果戰略-確定公共組織的激勵機制顧客戰略-主要關注責任，即組織對誰負責的問題控制戰略-強調授權于下文化戰略-主要關注公共組織文化的塑造他們稱之為改變政府的DNA的5C戰略。學習型組織理論“渾序組

36、織”是把組織學習、知識管理和復雜性科學整合在一起的組織，不僅將組織學習與知識管理整合起來，而且借助復雜性理論闡述了人類組織中學習是如何發生的，涉及知識和學習的本質問題。（1） 彼得圣吉將其定義為：不斷創新、進步的組織。在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。（2）學習型組織的實質可以理解為：有寬廣心胸和前瞻性目光、勇于自找麻煩、自我反省、不斷創新的決策層；有為共同目標而不斷學習。追求超越的員工隊伍；有工作即學習的良性機制；有個性得到充分舒展、互相協作、激勵創新的氛圍等特征的，充滿生機和活力的組

37、織結構。（3）圣吉模型“五項修煉”實際上就是五項技能：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考（4） 基本特征：組織成員擁有共同的愿景組織由多個創造性個體組成善于不斷學習以“地方為主”的扁平結構自主管理組織的邊界將被重新界定員工家庭與事業平衡領導者擔當設計師、仆人和教師的角色（5） 原則承諾原則 起步穩健原則 目標明確、行動一致的原則 集中精力的原則 靈活機警其他人性假設理論 1.行政人假設20世紀50年代中期西蒙提出的人性假設。其觀點是：客觀現實充滿局限，決策者的知識和能力有限，決策者不是“經濟人”，知識“行政人”2. 文化人假設德國哲學家卡西爾提出的。主要觀點是：人是符號的

38、動物人的勞動創造了自身的文化，也體現了人的本質把人看作是文化的存在，認為人是社會文化積淀的產物，人的文化結構內在的包含著自我與他人、個體與社會的對立統一的兩個方面。文化人理論擺正了自我利益與社會利益、人性中的為我性與為他性的關系，強調科學文化是人類活動體系中一個非常重要的維度。文化人具有相對的穩定性，但易于將自己封閉起來孤芳自賞。3. 創新人假設楊俊一2000年提出，基本觀點是：創新是人與動物的本質區別，是人類社會發展的動力創新是人的大腦系統穩定和發展的必然要求，即人自身的本質需求，普遍存在于人類社會中打破常規，適時創新，才能適應多變的競爭環境，才能實現自我目標。人力資本不斷提高，要實現高成就

39、感、高責任感、高目標追求，唯有創新才能激發其積極性假設該強調人在創新中的核心作用，認為只有冒險、創新與智力的有機結合，才能體現出競爭優勢。特質理論是研究領導者的性格特征的理論。（1）吉賽利的研究最有影響，1971出版管理才能探索提出：八種個性特征：才智，語言和文辭方面的才能；首創精神，開拓創新的愿望；督查能力，指導別人的能力；自信心，自我評價較高；適應性，為下屬所親近；決斷能力；性別；成熟程度五種激勵特征：對工作穩定的需求；對金錢獎勵的需求；對指揮別人的權力需求；對自我實現的需求；對事業和成就的需求。（2） 這一研究發現了領導者擁有不同于非領導者的六項特質，即：進取心、領導和影響他人的欲望、正

40、直和誠實、自信、智慧、與工作有關的高技能（3） 缺陷：忽視了被領導者的影響因素，下屬們對領導者完成的工作具有重大的影響除吉賽利外，沒有指出不同性格特征的相對重要性忽略了環境的影響因素研究證據不一致行為理論是關于領導者行為及其結構、構成要素和實際效果的理論領導行為有兩種情況：一是建立規章的行為，一是關心下屬的行為1. 領導行為連續統一體理論理論內容：領導行為與經理們運用權威的程度和下屬們在制定決策時的自由權限有關，領導風格是多種多樣的，從以領導者為中心的專制風格到以下屬為中心的民主風格，中間根據領導者授與下屬自由權的程度不同有7種領導風格：不存在永遠正確和永遠錯誤的領導風格。有效的領導者應當是那

41、些適應性強的人，即考慮到自己的能力，下屬的能力和需要完成的任務而將權力有效下放的人。其中有代表性的領導風格：領導者獨自作出決策，要求被領導者無條件接受決策領導者獨自決策，在取得下屬的接受之前必須“推銷”決策，即說服下屬接受其決策領導者提出決策，但歡迎被領導者提出問題，并對被領導者問題加以處理領導者提出決策草案，征求被領導者意見后修改草案領導者提出問題，征求被領導者的意見后再行決策領導者規定一定范圍，由被領導者決策在組織制約因素許可范圍內領導者與被領導者共同決策，被領導者有充分的自由，自己確認問題，并決定如何行動，但要向領導者負責。還要考慮：領導者的個性因素被領導者的因素管理環境因素：組織內外部

42、環境利克特的領導方式（1） 以工作為中心的領導者：為下屬規定工作，嚴密的進行監督以完成指定的任務，使用各種激勵手段以促進生產，并以諸如時間研究的等措施為基礎來確定令人滿意的生產率（2） 以員工為中心的領導者：把注意力集中于下屬問題中人的因素方面和建立能完成高效率的目標的有效作業小組上。領導者明確規定目標，將其傳達給下屬，并給下屬以較多的自由來完成他們的工作任務和目標。（3） 領導方式極大的影響著各種不同的效率指標，以員工為中心更有效。（4） 利用-命令式：領導者獨自發布命令，決策中沒有下屬參與，管理手段主要是恐嚇和處分，習慣自上而下傳遞信息溫和-命令式：決策時征求下屬一些意見，但對下屬有嚴格的

43、限制，管理手段建立為主，處罰為輔，也允許信息自下而上商議式：高層領導者制定一般情況的決定，低級領導者制定具體的決策，盡量采納下屬的建議，以獎勵和讓員工參與管理的方式來激勵，偶爾處罰，雙向溝通結合集體參與式：領導者掌握最后的決策，決策是以各部門廣泛參與的方式進行。領導者對下屬提出挑戰性的目標，并與下屬共同制定目標與評價目標的進展，對下屬充分信任，上下級地位平等，相互協商。以獎賞和參與決策的作為管理手段，雙向溝通與平行溝通相結合。二位構面理論（1） 美國俄亥俄州立大學開始了關于領導行為最早的研究，研究者以斯特格迪爾和沙特爾為核心，他們認為領導行為就是領導者領導群體去發現目標的行為。他們期望通過研究

44、確認領導者行為的獨立維度，得出定規維度和關懷維度，稱為“俄亥俄學派”和“二維構面理論”（2） 定規指為了達到組織目標，領導者傾向于界定和構造自己與下屬的角色，強調組織的要求。它包括給下屬安排工作、明確工作關系和組織目標的行為，具有高定規特點的領導者會向下屬分配具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調工作的最后期限。（3） 關懷維度指領導者傾向于具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關系。高關懷的領導者幫助下屬解決個人問題，友好而平易近人，公平對待每一位下屬，并對下屬的生活、健康、地位與滿意度等問題十分關心。（4） 研究者發現，在生產部門，工作績效與定規程度呈正相關，與關懷程度呈負相關；在

45、非生產部門，工作績效與定規程度呈負相關，與關懷程度呈正相關。管理方格論布萊克和莫頓提出了管理方格理論，它在兩個坐標軸上分別劃出9個等級，從而形成了81種不同的領導類型。1.1貧乏型：領導者對工作和員工都不關心，以最小的努力去完成工作9.1任務型：領導者及其重視任務及效果，忽略或不關心員工的發展和士氣1.9鄉村俱樂部型：特別重視支持和關懷員工，但不關心工作任務和效率5.5中庸之道型：既關心工作又關心員工，適度兼顧二者9.9團隊型：能使組織目標與員工的個人的需求有效結合起來，通過協調和綜合工作的相關活動而使下屬共同參與管理，協同配合，構成一個戰斗集體權變理論是將領導素質、行為與情境等因素結合起來研

46、究領導有效性的理論1.費德勒的權變理論（1）有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導風格，情境對領導者的控制和影響程度（2）測定領導風格通過設計LPC問卷，即“你最不喜歡的同事”，如果一個領導者對其最不喜歡的同事仍能給予好的評價，他就是關系取向型，給予低的評價，就是任務取向型確認環境因素I領導與下屬的關系、指下屬對領導的信任程度，同時也包括下屬對領導表現的忠誠及領導者對下屬的吸引力II任務結構。下屬任務的常規化程度III職位權力。領導職位所固有的權力評估情境領導者與下屬關系越好，任務結構化程度越高，職位權力越大，領導者擁有的控制力和影響力越大，領導情境最有利進行領導風格

47、與情境的匹配任務取向型的領導者在非常有利和非常不利的情境下績效最好，關系取向型的領導者在中等時領導績效最好。領導績效的改進I替換領導者以適應情境II改變情境以適應領導者（3） 這個模型實際上提出了這樣一種領導理論，即不僅要考慮領導者的個性，同時還要考慮環境的可變因素，從而為我們理解領導績效提供了非常有價值的工具；但該模型目前也存在一些缺陷，需要增進一些變量進行改進和補充。（4） 盡管如此，該模型為解釋領導有效性做出了卓越的貢獻赫賽斯和布蘭查德的生命周期理論（1） 定義成熟度并劃分階段：成熟度是指個體對自己的直接行為負責人的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度第一階段：既無能力又不情愿第二階段

48、：無能力但有工作積極性第三階段：有能力卻不愿意從事領導希望他們做的工作第四階段：既有能力又愿意做他們的工作（2） 確認領導風格使用任務行為和關系行為指示（高任務-低關系）推銷（高任務-高關系）參與（低任務-高關系）授權（低任務-低關系）路徑-目標理論羅伯特豪斯（1）核心是領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。（2）概念：即有效的領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項路障和危險，從而使下屬的工作路途更為順暢。（3）內容目標設置：目標具有導向作用，領導者應該讓下屬了解組織的目標并引導下屬為組織的目標的

49、實現積極工作路徑改善：通過對下屬提供指導、幫助、支持和激勵下屬的行為改善路徑。（4） 領導行為：指導型、支持性、參與性、成就型（5） 上述四種領導行為能取得多大成效，還取決于兩類權變因素：環境和下屬的權變因素（6） 引申假設：當任務不明或壓力過大時，指導型領導導致了更多的滿意度當下屬從事結構化任務時，支持性領導導致了下屬的高績效和滿意度對知覺能力強或經驗豐富的下屬，指導型領導可能被視為多余組織中的正式權力關系越明確，越官僚化，領導者越應表現出支持型行為，降低指導型控制點為外部的下屬，更喜歡指導型風格當任務結構不清時，成就導向型領導將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預期。（7） 意義：告訴

50、領導者，沒有固定不變的領導方式，要根據不同的環境選用合適的領導方式領導者參與模型弗洛姆和耶頓提出，根據不同的情境類型，遵循一定的規則設計了規范化的決策樹模型，包括7項權變因素和5種可供選擇的領導風格。歸因理論我們對個體的不同判斷取決于我們對給定行為歸因于何種意義的解釋，主要用于搞清 原因-因果-關系魅力型領導理論（1）羅伯特豪斯認為領導者個性特點：極高的自信、支配力以及最自己信仰的堅定信念（2）魅力型領導者都有一個他們希望達到的理想目標，為此能夠進行全身心的投入和奉獻；反傳統；非常固執而自信；被人為是激進改革的代言人而不是傳統現狀的衛道士（3）有領袖魅力領導者的關鍵特點：自信 遠見清楚表述目標

51、的能力對目標的堅定信念不循規蹈矩的行為作為變革的代言人出現環境敏感性（4） 有魅力的領導者對于激發下屬的高績效水平而言并不總是必要的，它只在下屬的任務包含觀念性要素使才有必要。換言之，只有在政治、宗教與組織面臨危機時才變得十分必要。但也存在缺陷，過于自信會產生許多問題。變革型領導理論（1） 是富有領袖魅力又具有改革精神的領導者，他們把“事情可能是什么樣”變成了“事情就是什么樣”，即他們把愿景變成了現實，使人們為了群體而超越個人利益，并建立起富有活力的組織（2） 交易型領導是指“把管理看作一系列的商業交易，此時領導者運用其合法權、獎勵權、強制權來發布命令及對已實施的服務交換以獎勵”，與變革型相比，其管理方式公平公正，但缺乏變革和制造興奮點的能力（3） 變革型四種特質：擁有一個引人注目的發展