1、1行業銷售與市場營銷管理基準分析行業銷售與市場營銷管理基準分析 案例 寧波方太廚具有限公司寧波方太廚具有限公司慈溪 2002年9月2日2內容內容頁碼頁碼A.概述概述 3B.海爾案例海爾案例6C.西門子案例西門子案例 34D.櫻花案例櫻花案例 563A. 概述概述4羅蘭羅蘭貝格貝格選擇海爾、西門子與櫻花等選擇海爾、西門子與櫻花等 3 家行業優秀實施代表進行基準分析家行業優秀實施代表進行基準分析, 旨旨在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處西門子西門子外資家電品牌的成功代表白色家電的業界典范市場份額上升勢頭明顯其產品定位和目標消

2、費群與方太基本類似系統化的管理運作能力辦事處運作模式海爾海爾國內家電行業的常青樹具有國際影響力的品牌長期保持持續的增長潛在的主要競爭對手之一品牌認知度與方太相似追求持續變革高效的管理運作能力櫻花櫻花廚具行業的典型代表與方太的產品線近似, 高端市場定位現在的主要競爭對手之一分公司運作模式5行業基準分析概述行業基準分析概述 海爾清晰的業務發展戰略與清晰的對各營銷組織崗位的角色與職責定義, 有效的內部考核與激勵機制、對復雜的產品線的管理和對客戶的ABC分類管理等實施是值得方太借鑒的 西門子在全國的區域辦事處劃分、對辦事處的職能管理、促銷員管理、價格管理、獨立與銷售運作的物流運作體系和對二三級市場的管

3、理模式是值得方太借鑒的 櫻花在對全國零售覆蓋網絡的管理、零售終端表現的管理、新產品研發與上市流程、業績考核體系、銷售預測流程與服務體系等方面是值得方太借鑒的6B. 海爾案例海爾案例7海爾集團是國內家電制造業的優秀代表海爾集團是國內家電制造業的優秀代表1984/121991/12 (7年)名牌戰略階段1991/121998/12 (7年)多元化戰略階段1998/12國際化戰略階段海爾集團概況海爾集團概況主要表現主要表現2001年全球銷售收入: 602億元2001年出口額: 4.2億美元美國家電雜志世界家電企業排名: 海爾位居第九美國福布斯2001年8月號刊公布資料: 海爾在全球十大白色家電制造商

4、中位居第六公司總部公司總部: 山東青島市創立時間創立時間: 1984年經營產品經營產品: 冰箱, 洗衣機, 空調, 電視機, 計算機, 手機, 廚具, 廚柜等共86個門類, 13000個品種經營規模經營規模: 全球56個貿易中心, 15個設計中心, 10個工業園, 49個工廠, 11900個服務網點, 53000個營銷網點雇員人數雇員人數: 30,000人國際化戰略遠景國際化戰略遠景5年內進入世界500強五個 “全球化”“三位一體”“三個一”“三個零”“三融一創”數據來源: 羅蘭貝格咨詢訪談8通過速度和創新通過速度和創新, 開發差異化的開發差異化的、滿足消費者個性化需求的高附加值產品是海爾滿足

5、消費者個性化需求的高附加值產品是海爾產品戰略的準則產品戰略的準則競爭原則競爭原則差異化: 針對細分市場開發差異化產品, 使競爭對手難以模仿, 無法跟進保證差異化的手段保證差異化的手段速度: 以最快速度滿足用戶需求創新: 圍繞有價值的訂單而創造性的破壞產品生存原則產品生存原則高附加值: 滿足用戶個性化需求的基礎上, 基于用戶期望之外的服務和產品海爾產品戰略海爾產品戰略的核心內容的核心內容9海爾的海爾的現行現行定價策略定價策略是基于是基于為消費者創造的價值為關注點為消費者創造的價值為關注點, 并并充分考慮消費者需充分考慮消費者需求和外部市場等因素求和外部市場等因素, 確定產品銷售價格確定產品銷售價

6、格定價策略定價策略方法方法分析分析變動成本導向變動成本導向以產品的變動成本為基數, 加成固定的毛利率, 推導出產品定價計算方法簡單確保毛利率缺乏對消費者與競爭產品的考慮, 潛在較大風險利潤率導向利潤率導向設定利潤率目標 (稅前凈利潤), 基于對市場銷售預測, 固定成本, 變動成本結構的財務分析, 推導出產品定價充分運用財務預測分析以凈利率為目標常適用于創新產品推出定價海爾海爾:外部市場導向外部市場導向比較市場上同類產品的定價水平競爭對手的定價策略消費者對價格敏感程度測試消費者感知的價值等于或超過定價消費者感知的價值等于或超過定價成熟市場的新產品推出定價與產品線延伸定價的常用方法通常結合利潤率測

7、算的財務分析模型10海爾通過構建工貿公司形式的分銷網絡海爾通過構建工貿公司形式的分銷網絡, 直接覆蓋零售終端直接覆蓋零售終端. 整個營銷體系的未來整個營銷體系的未來遠景是成為全國最大的家電分銷企業遠景是成為全國最大的家電分銷企業海爾海爾銷售渠道總視圖銷售渠道總視圖海爾海爾消費者消費者傳統百貨店家電專業賣場家居連鎖賣場連鎖大賣場海爾專賣店網點建設, 銷售目標, 費用控制資金回籠商流本部銷售管理商流本部銷售管理海爾區域銷售形式海爾區域銷售形式工貿公司管理工貿公司管理消費者消費者消費者消費者消費者消費者消費者消費者消費者消費者10個大區事業部個大區事業部42個工貿公司個工貿公司數據來源: 羅蘭貝格咨

8、詢訪談11海爾物流系統將在承擔海爾電器產品配送的基礎上海爾物流系統將在承擔海爾電器產品配送的基礎上, 轉向第三方公共物流平臺轉向第三方公共物流平臺, 成成為海爾未來重要的利潤來源之一為海爾未來重要的利潤來源之一物流本部采購事業部配送事業部分撥物流事業部采購活動全部集中, 規模化經營, 全球化采購采購JIT模式供應商網絡優化負責集團產品成本控制零距離銷售JIT配送42個配送中心網絡運輸資源體系管理生產JIT配送強調零庫存資金周轉4小時內配送模式第三方公共第三方公共物流平臺物流平臺12“1234” 服務模式和業務外包是海爾服務戰略的最大特點服務模式和業務外包是海爾服務戰略的最大特點服務是海爾的核心

9、競爭力之一, 在整體戰略中具有最高優先級服務戰略選擇差異化戰略領先戰略服務戰略目標: 1234服務模式一個結果: 服務圓滿兩個理念: 煩惱到零, 真誠到永遠三個控制: 3個10PPM四個不漏: 記錄用戶問題, 處理用戶問題, 復審處理結果, 反饋與追究責任戰略定位戰略定位商流本部的核心部門之一以特約維修站方式外包管理模式管理模式三層結構: 總部呼叫中心, 42區域電話中心和特約維修站網絡服務網點覆蓋至縣級根據服務量預測與分析, 規劃服務網點數量服務網絡服務網絡服務系統定位信息中心: 收集用戶需求和市場信息文化中心: 傳播海爾文化培訓中心: 培訓用戶和員工服務設施定位集成化的呼叫中心與服務信息系

10、統平臺服務系統服務系統海爾服務戰略海爾服務戰略概述概述13海爾集團營銷組織結構海爾集團營銷組織結構 海爾集團海爾集團產品本部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進本部企劃部廣告部顧客服務部人力資源部工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業部西南事業部 網絡訂單部14海爾各地工貿公司的組織結構海爾各地工貿公司的組織結構總經理財務經理區域A市場經理區域B市場經理區域C市場經理區域D市場經理產品直銷經理產品型號經理冰箱彩電空調洗衣機冰箱彩電空調洗衣機促銷員電話中心信息員售后服務經理區域A區域B區域C區域D財務部人事部綜合部15海

11、爾的營銷組織有利于貼近市場終端海爾的營銷組織有利于貼近市場終端, 但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題問題優點優點海爾營銷組織的特點海爾營銷組織的特點矩陣管理: 企劃部、廣告部、顧客服務部、財務部等對各工貿公司進行業務歸口管理, 收集信息, 并負責監控各工貿公司的政策宣傳、貫徹與執行情況內部優化: 企劃部負責對商流本部所有部門的管理體系進行審核和評價, 對于體系問題有權責成整改費用整合: 本部廣告部負責整體形象、活動，各地工貿公司負責當地市場推廣和促銷活動; 產品事業部負責新產品上市推廣, 并會同各地工貿公司產品經理和市場經理共同實施當地新產品市場推廣和

12、促銷活動雙重管理: 工貿公司財務與人事系統受商流本部與集團相應本部雙重領導物流整合: 物流業務完全與各工貿公司相分離, 在總部層面實現整合缺點缺點組織扁平化, 反應速度快地區決策權力大, 有利于區域營銷貼近市場, 強化終端目標管理為主, 目標量化, 分解可行, 考核嚴格, 考核體系較為科學人財物資源配置既有統一性, 又考慮當地實際需求, 有利于終端營銷存在多頭管理, 交叉管理難度大人員費用大, 組織體系龐大過分要求量化, 缺乏靈活性人員激勵多為負激勵, 人員積極性受挫16海爾商流本部對各地工貿公司的人員編制有嚴格的規定和統一的規劃海爾商流本部對各地工貿公司的人員編制有嚴格的規定和統一的規劃,

13、強調人才強調人才的本土化的本土化依據歷史銷售數據/人力成本構成/人力成本效率/年度經營目標等制定各地工貿年度人力資源編制按照編制和工資水平確定各地工貿人力資源費用預算確定統一的招聘流程和標準對工貿公司招聘人員進行抽查按照總部統一規定的人員編制, 并結合工貿公司業務需求確定具體招聘計劃實施招聘日常人事管理除總經理和財務經理由總部派駐外, 其他人員全部本地化實際需求與規劃存在差異, 需向商流本部人力資源部提出申請海爾商流本部人力資源部海爾商流本部人力資源部工貿公司人事部工貿公司人事部17通過以市場鏈為紐帶的通過以市場鏈為紐帶的BPR, 海爾的市場與營銷組織結構基本實現從直線職能制海爾的市場與營銷組

14、織結構基本實現從直線職能制到扁平化、以流程為導向的組織結構到扁平化、以流程為導向的組織結構職能導向流程導向1999年9月前2003年以后1999/92002直線職能型組織結構流程導向的矩陣結構流程導向的價值鏈結構海爾組織結構變革歷程海爾組織結構變革歷程以市場鏈為紐帶的以市場鏈為紐帶的BPR核心理念核心理念市場鏈目標: 創造市場美譽, 贏得用戶的心實行市場鏈的三個轉化:把外部市場目標轉化為企業內部目標把企業內部目標轉化為每個人的工作目標把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入組織結構轉變:扁平化: 以顧客至上為中心, 流程間互為市場, 成為扁平而非直線職能的結構信息化: 以顧客至上為中心, 各流程成為

15、過程連續信息暢通的市場鏈數據來源: 羅蘭貝格咨詢訪談18海爾實地銷售組織的核心功能是網點建設與終端管理、區域市場營銷、產品管理海爾實地銷售組織的核心功能是網點建設與終端管理、區域市場營銷、產品管理和服務網點管理和服務網點管理工貿公司組織職能界定較清晰工貿公司核心功能工貿公司核心功能市場經理按區域/客戶劃分零售終端建設零售終端管理產品直銷經理產品型號經理售后服務經理促銷執行促銷員管理銷售預測/計劃管理按產品/區域劃分項目銷售客戶關系管理銷售預測/計劃管理按產品劃分消費者需求調查/分析市場調查/分析新產品型號規劃促銷方案設計/計劃/實施促銷員培訓按區域/產品劃分服務網點開發服務網點管理服務人員培訓

16、19SST管理機制是海爾內部市場鏈運作模式的重要考核與激勵手段管理機制是海爾內部市場鏈運作模式的重要考核與激勵手段 TSS索酬索酬通過市場鏈為服務對象服務好, 向服務對象索取報酬索賠索賠如果不能履約, 將被索賠跳閘跳閘如果既不索酬, 也不索賠, 那么就會跳閘, 閘出問題市場鏈模式市場鏈模式SST管理機制管理機制20海爾每個崗位都有基于流程的海爾每個崗位都有基于流程的, 明確的明確的 “兩書一表兩書一表”, 結合結合SST機制保證組織橫機制保證組織橫向與縱向溝通的有效性向與縱向溝通的有效性海爾集團海爾集團產品事業部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進部企劃部廣告部顧客服務部人力資源部工貿公司工

17、貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司工貿公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業部西南事業部 網絡訂單部“兩書一表兩書一表”崗位職責書業務操作書日清表SST管理機制管理機制21海爾在各地工貿公司設有產品型號經理海爾在各地工貿公司設有產品型號經理, 以期獲得區域化差異性消費需求以期獲得區域化差異性消費需求, 規劃真規劃真正滿足消費需求的新產品正滿足消費需求的新產品海爾集團市場部產品經理空調產品事業部產品本部工貿公司產品型號經理分析分析海爾產品管理模式海爾產品管理模式優點優點貼近零售終端獲取區域差異化需求快速反應市場/需求變化提高新產品成功率貫徹力度強缺點缺點人力資源投入大雙

18、重管理, 潛在沖突年度產品規劃新產品上市計劃與監督執行市場推廣/促銷方案監督執行管理/業務培訓支持消費者/市場調查與分析產品型號規劃新產品上市執行情況市場推廣/促銷效果評估22海爾制定銷售目標和銷售計劃的主要方式是海爾制定銷售目標和銷售計劃的主要方式是 “自下而上自下而上”, 強調銷售目標的唯一強調銷售目標的唯一性和挑戰性性和挑戰性最終目標和計劃區域市場銷售目標/計劃1區域市場銷售目標/計劃2區域市場銷售目標/計劃3區域市場銷售目標/計劃4區域市場經理工貿公司A工貿公司銷售目標/計劃+B工貿公司銷售目標/計劃+商流本部商流本部銷售目標/計劃分析分析“自下而上” 的計劃方式強調銷售目標的唯一性和

19、挑戰性目標分解到每個人, 與每個人的考核激勵掛鉤優點: 充分考慮當地實際和變化趨勢計劃準確性高缺點:傾向較低的銷售目標銷售預測分析能力不一致23海爾商流本部在客戶分類的基礎上海爾商流本部在客戶分類的基礎上, 制定統一的銷售政策基準制定統一的銷售政策基準. 各地工貿可以在不各地工貿可以在不違反統一政策的前提下違反統一政策的前提下, 可以結合當地需求可以結合當地需求, 制定差異化的銷售政策制定差異化的銷售政策客戶分類管理客戶分類管理客戶分類標準歷史交易記錄A類客戶C類客戶B類客戶統一的銷售政策統一的銷售政策+-優惠程度A套銷售政策B套銷售政策C套銷售政策各地工貿公司按照不同類別的客戶所對應的銷售政

20、策基準, 在不違反統一政策的前提下, 可結合當地實際需求, 制定差異化的實際銷售政策24海爾的終端促銷員由各區域市場經理海爾的終端促銷員由各區域市場經理 (銷售經理銷售經理) 直接管理直接管理, 促銷員的選聘和評估促銷員的選聘和評估由工貿公司根據總部統一規定進行管理由工貿公司根據總部統一規定進行管理人員編制計劃日常管理人員調動促銷員績效評估促銷員增減申請區域市場經理區域市場經理工貿公司人事部工貿公司人事部產品本部市場部產品本部市場部促銷員招聘人事管理工資/獎金/福利組織培訓培訓教材編寫培訓計劃制定促銷員培訓實施合理配置資源管理控制提高人員素質控制人員流失率提升業務能力高效的高效的, 穩定的促銷

21、員隊伍穩定的促銷員隊伍25產品本部市場部負責制定促銷計劃和促銷方案產品本部市場部負責制定促銷計劃和促銷方案, 并支持和監督各地工貿的實施并支持和監督各地工貿的實施, 促促銷活動完成后市場部需要進行效果評估銷活動完成后市場部需要進行效果評估, 并編寫報告并編寫報告 廣告促銷計劃與執行流程廣告促銷計劃與執行流程促銷方案設計促銷方案設計/計劃計劃促銷執行促銷執行促銷效果評估促銷效果評估產品本部市場部商流本部企劃/廣告部門工貿公司市場經理產品經理促銷方案設計計劃制定為區域市場促銷方案提供支持參與設計參與方案評估區域市場促銷方案設計計劃制定進度監控階段評估/調整成本控制質量控制媒體/展臺設計, 制作媒體

22、采購促銷品采購實地協助實施促銷效果分析編制評估報告收集市場信息收集銷售數據媒體數據調查協助完成促銷評估26海爾通過各地工貿公司直接覆蓋到縣級零售終端海爾通過各地工貿公司直接覆蓋到縣級零售終端分析分析 人力成本高 自建分銷體系前期投入大 管理難度增加 有利于傳播海爾文化和海爾品牌 政策貫徹能力強 統一協調, 統一行動海爾銷售覆蓋模式海爾銷售覆蓋模式各地工貿公司大型城市省會城市地級城市縣級城市縣/鎮零售商零售商零售商零售商零售商27客戶分為客戶分為ABC三類三類, 并制定不同的價格政策并制定不同的價格政策, 統一供價統一供價, 但不同返利但不同返利. 全國統一零全國統一零售價售價. 通過分級授權審

23、批和事后追蹤通過分級授權審批和事后追蹤/監控手段來控制整個價格體系監控手段來控制整個價格體系 海爾銷售價格體系海爾銷售價格體系全國統一零售價全國統一供價返利空間A類客戶B類客戶C類客戶全國統一零售價全國統一供價按照客戶分類, 提供不同返利比率分級授權審批返利政策通過事后追蹤/監控手段進行監管28海爾成品物流運作體系概述海爾成品物流運作體系概述 海爾成品物流總視圖海爾成品物流總視圖2個全自動物流中心42個配送中心可調用1.6萬輛車輛資源SAP管理信息系統生產基地基地成品物流中心配套48小時42個物流配送中心客戶客戶客戶一次物流二次物流29海爾物流運作完全與銷售體系相分離海爾物流運作完全與銷售體系

24、相分離, 依托信息系統支撐依托信息系統支撐, 實現快速響應的流程化實現快速響應的流程化運作運作分析分析海爾客戶訂單全部集中處理工貿公司只負責訂單審核、收款和開具發票工貿公司和總部, 總部和各地物流中心, 各地物流中心和工貿公司實現在線連接訂單處理、生產排程、配送計劃、運輸管理、倉儲管理等全部通過信息系統完成訂單訂單/物流配送流程物流配送流程客戶工貿公司物流本部產品本部訂單/付款審核/開票配送單生產生產計劃訂單處理運輸交貨吉大訂單系統/用友財務系統SAP ERP系統30海爾物流系統整合前后的海爾物流系統整合前后的KPI指標對比指標對比物流整合前物流整合前 (99年末年末)客戶訂單響應時間: 36

25、天原材料庫存資金周轉天數: 30天原材料庫存資金占用: 15 億元基地倉庫面積: 20 萬平方米供應商數量: 2336家成品到貨及時率: 95%物流整合后物流整合后 (2001年末年末)客戶訂單響應時間: X 人民幣部分廣告類別: 如車身廣告, 報紙/雜志廣告, 地方電視媒體等品牌形象和價值的維護廣告費用的控制73櫻花在總部建立完整的全國零售覆蓋網點檔案櫻花在總部建立完整的全國零售覆蓋網點檔案, 以隨時提供相關資料制定行銷和以隨時提供相關資料制定行銷和產品企劃方案產品企劃方案, 同時總部通過跟蹤網點信息變更考核分公司現有客戶的穩定性同時總部通過跟蹤網點信息變更考核分公司現有客戶的穩定性櫻花全國

26、零售覆蓋網點檔案櫻花全國零售覆蓋網點檔案所在區域公司名稱/地址營業面積/職工總數聯系電話/負責人財務信息財務信息基本信息基本信息業務信息業務信息稅號/帳號公司歷史業態類型年總銷售額相關產品線銷售額當地零售份額/排名商品品類/數量經營相關產品線品牌經營作風輻射能力注冊資本資信評級資產負債率非零售產業投資掌握客戶動態跟蹤考核分公司客戶管理水平 (網點/客戶的長期性和穩定性)為總部制定相關計劃提供基礎信息74櫻花櫻花的店內形象在零售終端的表現相對于方太有明顯優勢的店內形象在零售終端的表現相對于方太有明顯優勢, 其關鍵在于建立細致其關鍵在于建立細致完全的相應標準和衡量方法完全的相應標準和衡量方法, 通

27、過培訓和監控確保有效地執行通過培訓和監控確保有效地執行櫻花零售終端店內形象管理現狀櫻花零售終端店內形象管理現狀櫻花在各地零售終端的展臺質量較為穩定整體制作質量較高VI設計標準化 (圖案及字體顏色/尺寸/位置等高度一致)展臺新舊程度較一致設有明確的店內形象標準定義, 廣告部通過定期的訪問檢查, 確保各地店內形象的一致性產品貨架擺放有明確統一的標準和要求通過培訓強化對標準的理解設立相應的衡量辦法考核店內形象促進銷量提升品牌形象提升零售終端表現75櫻花管理層已開始關注促銷員的有效性對銷售的戰略重要意義櫻花管理層已開始關注促銷員的有效性對銷售的戰略重要意義, 已經建立起基本已經建立起基本的促銷員培訓與

28、激勵體系以發展強大的促銷員隊伍的促銷員培訓與激勵體系以發展強大的促銷員隊伍櫻櫻花花促促銷銷員員管管理理部分核心的促銷員與櫻花有正式的勞動雇傭關系, 以保障促銷員的工作穩定性與提供長期激勵總部設有統一的促銷員招聘流程, 包括對形象/素質, 知識/技能和實際促銷演示的考核, 規定必須由業務主管和分公司經理面試考核促銷員有較為規范的培訓計劃, 包括一對一的在職崗位培訓, 和由業務主管提供的初級, 中級培訓等定期由總部對分公司經理、業務主管, 業務員進行培訓區分促銷員的能力與表現, 提供更有競爭力的薪資和更為長期的激勵手段促銷員流失率較低組織能力穩定發展76櫻花的櫻花的促銷管理結合總部對大型整體促銷企

29、劃方案的設計和實地區域促銷計劃的促銷管理結合總部對大型整體促銷企劃方案的設計和實地區域促銷計劃的補充補充, 分別控制相應的費用以平衡費用控制和靈活性分別控制相應的費用以平衡費用控制和靈活性櫻花促銷設計與執行櫻花促銷設計與執行總部制定年度整體促銷方案: 如五一, 國慶, 元旦等大型節假日促銷促銷費用預算與使用相對靈活 (控制年度整體費用, 月度跟蹤)總部定期為分公司經理和業務主管提供促銷計劃與實施的相應專業技能培訓總部針對整體市場或渠道的促銷保持一致性 (如針對競爭對手的全國新品上市計劃)實地針對局部市場差異化保持靈活性 (如針對區域客戶新店開張的促銷支持)77櫻花對于櫻花對于零售終端價格管理較

30、為規范零售終端價格管理較為規范, 堅持利潤合理化原則堅持利潤合理化原則, 各地零售價格差異各地零售價格差異相對較小相對較小, 代表機型的最大價格差異在正負代表機型的最大價格差異在正負716%之內之內櫻花零售價格現狀櫻花零售價格現狀代表機型在各地的零售價格各地區零售價格差異最大幅度在716%, 以下圖代表機型為例：櫻花價格管理現行實施櫻花價格管理現行實施總部嚴格控制各地零售價格, 把“堅持合理利潤”作為3個銷售最基本的原則之一部分合資公司(如南昌)的價格相對高(相對與地區最低零售價高7%16%, 其他地區的價格差異在10%之內0200400600800100012003655E3625E南昌成都

31、上海南京寧波單位: 元資料來源: 賽諾2002年7月抽油煙機零售監測報告型號78櫻花通過用戶回函管理客戶檔案和信息櫻花通過用戶回函管理客戶檔案和信息, 采取主動的采取主動的服務流程如免費寄送油網服務流程如免費寄送油網, 定期上門安檢定期上門安檢, 使用三年后客戶回訪等使用三年后客戶回訪等, 能夠有效地提升服務滿意度和品牌形象能夠有效地提升服務滿意度和品牌形象免費送油網作業流程免費送油網作業流程 安檢作業流程安檢作業流程 服務流程特點服務流程特點 利用信息技術系統化管理客戶擋案主動性服務, 預測客戶需求預防性服務 (技術檢查, 安全教育等)終身服務, 長期承諾, 能有效提升客戶的滿意度79櫻花在績效考核方面的實施對于方太有一定的借鑒意義櫻花在績效考核方面的實施對于方太有一定的借鑒意義, 通過部分定量和定性的通過部分定量和定性的考核將員工表現分級考核將員工表現分級, 更為較為全面、有效地評估員工綜合績效更為較為全面、有效地評估員工綜合績效櫻花績效考核體系櫻花績效考核體系業績考核業績考核銷售額/回款額產品線銷售額/回款額分項考核財務考核管理能力考核管理能力考核 (考核各部門負責人)客戶管理水平工作指令完成情況組織內部培