1、一.名詞解釋 1.什么是8D？ D：Discipline 即解決問題的8個步驟。 2.源于福特公司。二.問題的來源 1.任何產生產品或提供服務的過程都會產生問題（問題的跡象可以從不同的角度傳遞給你）。 2.任何測量中存在的不可接受的行為趨勢表明了問題。 3.來自客戶的投訴是非常好的指引，讓你知道需要在什么地方集中解決問題。 4.顧客抱怨的放大效應。 5.雇員的內部反饋。 6.基于標準的審核。 7.任何違反政府的法律法規的現象。 8.失效模式及效果分析。三.注重關鍵的少數 1.80/20原則。原則。 2.使用數據而不是情緒來判斷要動手使用數據而不是情緒來判斷要動手解決哪些問題。解決哪些問題。 3

2、.排列圖分析可以幫助我們識別需要排列圖分析可以幫助我們識別需要組織關注的關鍵的少數問題。組織關注的關鍵的少數問題。 4.問題看起來圍繞著我們，并從不同問題看起來圍繞著我們，并從不同的方面而來。的方面而來。四.為什么需要采用結構化的方法 1.結構化的方法可以幫助在整個組織內建立一個共同的關于問題解決的語言。 2.大多數雇員很努力地工作，嘗試解決迎面而來的問題，但是他們受制于方向不明晰、貧乏的問題解決技巧、責任界限不清的影響，無法解決問題。 3.如果每個人都采取不同的方如果每個人都采取不同的方法去解決問題，那會出現什么法去解決問題，那會出現什么情況？情況？ 4.標準化的問題解決方法可以標準化的問題

3、解決方法可以讓組織節省時間和金錢。而且讓組織節省時間和金錢。而且你會反復地節省時間和金錢，你會反復地節省時間和金錢，因為問題不會再出現了。因為問題不會再出現了。 5.改進效果，提高效率。改進效果，提高效率。 6.標準化的問題解決方法迫使我們有標準化的問題解決方法迫使我們有條理地界定問題，使用數據發現真條理地界定問題，使用數據發現真正的根本原因，實施穩健的解決方正的根本原因，實施穩健的解決方法。這樣就會帶來持久的結果一永法。這樣就會帶來持久的結果一永久性地滅了火，而不只是踩滅它，久性地滅了火，而不只是踩滅它，使它有復燃的機會。使它有復燃的機會。 7.終結不增值的努力或嘗試。終結不增值的努力或嘗試

4、。課程重點回顧 作到不是反復去救同一堆火，節省時間和作到不是反復去救同一堆火，節省時間和金錢。金錢。 防止問題再發生，雇員可以完成更增值的防止問題再發生，雇員可以完成更增值的活動。活動。 使得每個人去解決問題或參與問題的解決。使得每個人去解決問題或參與問題的解決。 一個規范的問題過程給每個人創造了共同一個規范的問題過程給每個人創造了共同的語言和共同的方法。的語言和共同的方法。五.你需要一個小組嗎？ 1.每個組織需要有自己的標準來建立每個組織需要有自己的標準來建立小組和設立小組成員關系。小組和設立小組成員關系。 2.老問題或高風險老問題或高風險的問題需要小組。的問題需要小組。 3.跨功能或跨部門

5、跨功能或跨部門的問題需要小組。的問題需要小組。 4.涉及多種技術涉及多種技術的問題需要小組。的問題需要小組。 4.并不是所有的問題都需要小組：有并不是所有的問題都需要小組：有些問題可以由個人解決，如：個人技些問題可以由個人解決，如：個人技能獨有。能獨有。六.數據的重要性1.數據比較數據比較.組合和分析之后就成為了信息，組合和分析之后就成為了信息，有信息形成模式就得到知識了，知識提有信息形成模式就得到知識了，知識提供了問題發現的舞臺，從數據到信息再供了問題發現的舞臺，從數據到信息再到知識。到知識。2.數據分主觀的數據分主觀的.客觀的。客觀的。 -主觀的就是看法。主觀的就是看法。 定性的定性的.通

6、常用好通常用好.更好等表示更好等表示. -客觀的就是事實。客觀的就是事實。 通常情況下更重要。是確定的數據通常情況下更重要。是確定的數據. 定量的定量的.符合邏輯性的。符合邏輯性的。3.不要給事實著色。即使你已經收集了數據，用不要給事實著色。即使你已經收集了數據，用一個大家都理解的格式、方式、清晰地解釋給一個大家都理解的格式、方式、清晰地解釋給大家是不容易的事。大家是不容易的事。4.兩種客觀數據：計數型、計量型（優先選擇）。兩種客觀數據：計數型、計量型（優先選擇）。5.防止防止“肓人摸象肓人摸象”的故事發生。數據要全面。的故事發生。數據要全面。6.慎重數據在我們所掌握的數據范圍之外外推是慎重數

7、據在我們所掌握的數據范圍之外外推是非常危險的。非常危險的。7.多少數據是足夠的多少數據是足夠的? 如果你不能肯定自己是否有足夠的數據。安排如果你不能肯定自己是否有足夠的數據。安排一個測試檢查你已獲得的知識。如果有足夠的一個測試檢查你已獲得的知識。如果有足夠的數據再生問題。數據再生問題。七.解決問題的模式 1.PDCA循環循環. 2.8D問題解決模式問題解決模式. 3.DMAIC項目循環項目循環. 4.施樂問題解決過程施樂問題解決過程. 5.波音工作項目流程波音工作項目流程. 6.問題解決六步法問題解決六步法.第二章問題解決的方法8D方法對問題產生警覺對問題產生警覺運用小組的方法運用小組的方法問

8、題說明問題說明執行臨時措施執行臨時措施計劃計劃定義和驗證根本定義和驗證根本原因原因制定改善措施制定改善措施執行改善措施執行改善措施防止再發生防止再發生祝賀你的小組祝賀你的小組一、Discipline-1運用小組的方法 1.建立小組建立小組 必須考慮小組成員資格，成員角色，活動界限，開始必須考慮小組成員資格，成員角色，活動界限，開始啟動。啟動。 2.小組的規模小組的規模 通常小組由通常小組由3至至6人組成。我們不推薦小組成員超過人組成。我們不推薦小組成員超過6人。成員超過人。成員超過6人的小組就成了委員會了，而且當解人的小組就成了委員會了，而且當解決一個問題時往往陷入困境。在組成決一個問題時往往

9、陷入困境。在組成2個人甚至個人甚至3個人個人的小組之前，必須確保每個人擁有必要的技巧、知識的小組之前，必須確保每個人擁有必要的技巧、知識經驗和時間去解決問題。經驗和時間去解決問題。 3.小組的構成小組的構成 一個綜合的跨功能小組通常是最成功的問題解決小組。一個綜合的跨功能小組通常是最成功的問題解決小組。（如組織內跨部門、跨級別、涉外供應商、顧客、專（如組織內跨部門、跨級別、涉外供應商、顧客、專家）家） 4.挑選小組成員挑選小組成員 毛遂自薦法毛遂自薦法 指派指派 招聘招聘 注意：不要重復使用同樣的人員注意：不要重復使用同樣的人員 原因：不易于培養新人原因：不易于培養新人 人員精力有限人員精力有

10、限 對固有問題原有人員不易突破對固有問題原有人員不易突破 5.成員的角色成員的角色. (1).組長的角色組長的角色. 可以幫助挑選小組成員可以幫助挑選小組成員,協調后勤、幫助小協調后勤、幫助小組拔除障礙，參與但并不支配。組拔除障礙，參與但并不支配。 (2).主題專家主題專家(SME). 起咨詢作用起咨詢作用SME最好作為一種外部資源。最好作為一種外部資源。 (3).小組成員小組成員. 積極參與積極參與.作好準備作好準備.同主管溝通同主管溝通.履行第二種履行第二種角色。角色。 (4).其他角色其他角色. 抄寫員、工作時間記錄員、小組冠軍。抄寫員、工作時間記錄員、小組冠軍。 6.小組的活動界限小組

11、的活動界限. 定義小組什么可以做定義小組什么可以做,什么不可以做什么不可以做.由管理層來設定由管理層來設定.同小組進行溝通。同小組進行溝通。 7.已確定的界線已確定的界線. 運用數據驅動的問題解決方法運用數據驅動的問題解決方法. 保持同法律、法規以及政策的一致保持同法律、法規以及政策的一致性。確保核心價值。性。確保核心價值。 保持同遠景和使命的一致性。保持同遠景和使命的一致性。 8.可移動的界線可移動的界線. 工作范圍工作范圍. 預算預算. 最終期限最終期限. 時間約束時間約束. 溝通。溝通。 9.其他的考慮其他的考慮. 讓主管了解最新的情況讓主管了解最新的情況.將進展告知所涉將進展告知所涉及

12、的工作區域及的工作區域.如果小組不同意活動的范如果小組不同意活動的范圍圍,將如何處理將如何處理?有人有否決權嗎有人有否決權嗎? 10.使小組開始啟動使小組開始啟動. 理解活動的界線理解活動的界線. 確立小組的角色確立小組的角色. 設立基本規則。設立基本規則。 11.處理不同意見. 不是“我”而是“我們”. 聚焦在過程上. 保持客觀。有用的工具 小組啟動工作單小組啟動工作單 小組會議記錄工作單小組會議記錄工作單 會議記錄必須簡捷包括：會議記錄必須簡捷包括： -目標目標 -數據來源數據來源 -小組決定小組決定 -將要采取的步驟將要采取的步驟課程重點回顧 有些問題不需要小組也可以解決有些問題不需要小

13、組也可以解決 36人的小組通常是最佳的人的小組通常是最佳的 小組結構是跨功能的小組結構是跨功能的 小組成員的角色應加以明確小組成員的角色應加以明確 小組應了解他們工作的范圍小組應了解他們工作的范圍 每個小組應花時間經歷正式的小組啟動每個小組應花時間經歷正式的小組啟動二、Discipline-2問題說明 8-D問題解決過程中的第二步常常比第一步優先。有時候如果問題的范圍沒有定義清楚，要挑選和組成一個小組幾乎是不是可能的。 1.為什么要進行問題陳述? (1).表明工作范圍. 涉及的產品或服務,出現的數量,問題波及的客戶。 (2).使小組集中注意力. 有多少或何時被發現? 問題發生在多少(產品)上?

14、 問題在哪里被發現的?是哪個過程產生了相關產品或服務。 (3).提供相關信息. 發生了什么?沒有發生什么? 問題什么時候發生?什么時候不發生? 問題發生在誰身上?沒有發生在誰身上? 2.是什么、不是什么分析。(比較分析) 從兩個方面觀察. 是什么 不是什么 事情發生在誰身上? 事情沒有發生在誰身上? 問題什么時候發生? 問題什么時候不發生? 問題發生在哪里? 問題沒有在哪里發生? 涉及了哪些供應商? 沒有涉及哪些供應商？ 發生了什么? 什么是你估計要發生但卻沒有發生? 3.澄清期望.在問題陳述中確切地表明期望可以確保,無論是小組內部還是管理層,都不會有錯誤的期望.課程重點回顧 問題陳述是一個明

15、確的指令以幫助小組集中注意力 在問題陳述中不要提出解決方案 如果可能應包括具體的信息 在進入下一步之前，應檢討問題陳述，以使每個人都明確期望是什么三、Discipline-3執行臨時措施計劃 8-D過程的第三步包括設計和實施臨時措施，并驗證其可操作性。 1.臨時措施示例. (1).從好的部件中篩選出壞的部件.研究表明,外觀篩選的效率約為80%,這意味著約有20%的環品依然會漏過篩選工序,同時一些良品會被當做壞品篩選出來。 （2）增加工序通常是既費錢又費時.額外的工序除了增加成本和工時外,它并不增值,它可能會制造更多的問題. （3）工序中使用額外的人力.使工序的運行速度減慢或增加人手獲得額外的勞

16、動時間來克服工序中的困難,也不失為一種遏制問題的臨時手段。但也不要將該臨時措施當作永久解決問題的方法。 （4）小修小補.臨時修理.在投入使用之前,臨時修理措施應經過仔細思考和充分的驗證.當實施臨時措施時,對法法潛在的安全問題進行檢查總是十分重要的。（5）附加的檢驗 -工序中增加檢驗： 可避免報廢及返工。 -最終增加檢驗： 成品后增加專項檢查 可避免問題流向客戶。 -出貨前增加檢驗： 出貨前再增加專項檢查可以避免一部分問題流向客戶。但是：附加的檢驗通常增加了成本，不會增值。 課程重點回顧: 臨時措施是一種短期的方法,而不是針對問題的永久解決辦法。 篩選產品或增加檢查,防止問題流向顧客。 增加人手

17、或“小修小補”可以短期內防止問題發生。 要確保臨時措施不會造成其他生產能力、品質或安全問題。四、Discipline-4定義和驗證根本原因 8-D問題解決過程的核心部分，通常也是小組問題解決過程的核心部分，通常也是小組解決問題過程中最艱苦的方面。畢竟，如果解決問題過程中最艱苦的方面。畢竟，如果問題的根本原因是顯而易見的，那么它應該問題的根本原因是顯而易見的，那么它應該早被解決了。早被解決了。 要分清問題是表面現象還是根本原因？要分清問題是表面現象還是根本原因？ 對我們所碰到的問題，通常有兩個原因在起對我們所碰到的問題，通常有兩個原因在起作用：第一類常常是征兆表現而不是根本原作用：第一類常常是征

18、兆表現而不是根本原因。因。 第二類是使得表面上的原因或征兆發生的就第二類是使得表面上的原因或征兆發生的就是根本原因，常常深藏在流程中。是根本原因，常常深藏在流程中。 首先檢討什么改變了1.使用因果圖是一種透過現象看本質（根本原因）的好方法。人員機器設備原材料方法環境測量過程輸出天馬目前存在問題 許多變的東西未規范總結記錄歸檔，到頭來許多變的東西未規范總結記錄歸檔，到頭來不知道變了什么。具體表現：不知道變了什么。具體表現： 1）設備參數，部分調節隨意無現場記錄和總結。）設備參數，部分調節隨意無現場記錄和總結。 2）工藝參數，部分調節走試驗但無總結記錄。）工藝參數，部分調節走試驗但無總結記錄。 3

19、）人員，流動性大，隨意操作較普遍。）人員，流動性大，隨意操作較普遍。 4）方法，）方法，“個人技巧個人技巧”方法多，未規范，或有方法多，未規范，或有規范不執行。規范不執行。 5）材料，替代材料較多，較難把握特性。）材料，替代材料較多，較難把握特性。運用系統的方法 查明造成問題的根本原因需要運用系統的方法收集數據和分析數據，以下五步方法可以幫助問題解決小組盡快得出結論。界定流程分析過程中使用的數據根本原因質詢驗證或駁斥DISCIPLINE 5YESNG界定流程界定流程 系統的方法始于對包含問題的流程的范圍進行界定。最好的方法可能就是使用流程圖來明確流程的范圍。 繪制流程圖可以使整個小組理解流程，

20、在尋找根本原因的過程中不會忽略任何事情分析過程中使用的數據分析過程中使用的數據 一旦流程被很好地理解，用數據分析它。對問題解決小組應予考慮的工具，比如一些最佳的數據收集、展示、分析工具，我們將會簡單介紹。但要注意，幾乎沒有一樣工具可但要注意，幾乎沒有一樣工具可以向你提供你所需要的所有答案以向你提供你所需要的所有答案。5個為什么 它保持問為什么，直到我們滲透進流程，找出根本原因的可能所在。 有時使用這種方法，問了幾個為什么根本原因就已經顯而易見了。 不過，要回答有些“為什么”，我們可能需要收集和分析數據。比較分析比較分析 比較分析針對我們可以比較分析針對我們可以 想到的想到的某個過程的方方面面和

21、相關問題某個過程的方方面面和相關問題提問，什么發生了，什么沒發生。提問，什么發生了，什么沒發生。這有利于我們找到根本原因，或這有利于我們找到根本原因，或者向我們展示在那里我們還需要者向我們展示在那里我們還需要更多的數據。更多的數據。數據收集數據收集 我們需要從流程中采集數據，或建立同流程相關的數據。 我們需要良好設計并易于使用的數據收集表單。失效分析失效分析 從失效分析中收集數據的技術包含： 檢討確鑿的證據、專門的測試、加速實驗、有限元分析。 你可能需要專門的工具或技術來檢討實際的證據，或者你需要對產品或工序本身進行專門的實驗。仿真仿真 可以使用仿真技術來收集數據。 實現仿真可以利用計算機模擬

22、軟件、實驗工廠實驗法、實際工序實驗。 運用適當的模型，計算機可以幫助引導我們通往問題的根本原因。 再現問題更易于發現根本原因。數據表現數據表現 一旦數據收集完畢，有很多利于圖形表現的簡單方法來分析數據。 數據表現工具將數據轉化為圖形，著有利于我們理解究竟發生了什么，引導我們找出問題的真正原因。統計分析 雖然數據表現工具通常較易使用，雖然數據表現工具通常較易使用，有時還需要統計技術來探索數據所有時還需要統計技術來探索數據所蘊涵的真正意義。蘊涵的真正意義。 SPC控制圖可以及時地反映工序中控制圖可以及時地反映工序中的問題。的問題。 使用軟件程序，相關分析、回歸分使用軟件程序，相關分析、回歸分析、多

23、元分析表現不俗。析、多元分析表現不俗。故障樹分析 一種至上而下的分析工具，從一一種至上而下的分析工具，從一個潛在的或真實的問題開始，然個潛在的或真實的問題開始，然后向下追溯所有可能導致問題出后向下追溯所有可能導致問題出現的事件。現的事件。實驗設計（DOE） 實驗設計（實驗設計（DOE）是一族強有力）是一族強有力的過程改進技術，它可以識別過的過程改進技術，它可以識別過程中最顯著的變量，并幫助確定程中最顯著的變量，并幫助確定這些變量的最佳設置。這些變量的最佳設置。闡述對根本原因的推測對數據的跟蹤必然導致有關根本對數據的跟蹤必然導致有關根本原因是什么的推測。你甚至可能原因是什么的推測。你甚至可能會詫

24、異為什么以前你沒有發現它。會詫異為什么以前你沒有發現它。根本原因質詢一旦你認為自己找到了根本原因，先問一旦你認為自己找到了根本原因，先問問自己有關根本原因的問題：問自己有關根本原因的問題：-“這個這個原因解釋了所有涉及相關問題的方方面原因解釋了所有涉及相關問題的方方面面了嗎？面了嗎？”（“是什么是什么”，“不是什不是什么么”）。如果你所測試的所謂的根本原）。如果你所測試的所謂的根本原因不符合要求，那么它可能就不是根本因不符合要求，那么它可能就不是根本原因。小組必須回過頭來進一步考查問原因。小組必須回過頭來進一步考查問題。題。驗證（或駁斥）驗證根本原因常常要求對流程的輸驗證根本原因常常要求對流程

25、的輸出進行統計分析。有時，驗證根本出進行統計分析。有時，驗證根本原因的唯一方法是通過一系列的確原因的唯一方法是通過一系列的確認行動。驗證和確認保障了將來的認行動。驗證和確認保障了將來的投資。投資。不能發現根本原因有時候看起來不管小組如何努力，有時候看起來不管小組如何努力，都無法找到根本原因。如果這樣，都無法找到根本原因。如果這樣，小組需要小組需要換個角度審視數據和嘗試過換個角度審視數據和嘗試過的工具的工具。或者可能有其他更好的工。或者可能有其他更好的工具。尋尋外部資源也是可以考慮的具。尋尋外部資源也是可以考慮的方法方法發現了根本原因如果你已經發現并驗證了根本原因，如果你已經發現并驗證了根本原因

26、，你已經完成問題解決任務中最困難你已經完成問題解決任務中最困難的部分。接下來就是制定改善措施。的部分。接下來就是制定改善措施。有用的工具和技術因果圖因果圖 流程圖流程圖 過程能力測量過程能力測量五個為什么五個為什么 比較分析比較分析 方差分析方差分析數據收集表單數據收集表單 圖表圖表 重復性再現性重復性再現性時間軸分析時間軸分析 直方圖直方圖 餅圖餅圖散布圖散布圖 控制圖控制圖 排列圖排列圖趨勢圖趨勢圖 多元分析多元分析 力場圖力場圖相關相關/回歸分析回歸分析 實驗設計實驗設計 調查調查故障樹分析故障樹分析 顯著性分析顯著性分析 檢查表檢查表課程重點回顧課程重點回顧 小組可能需要涉及兩類原因：

27、小組可能需要涉及兩類原因： 觸發問題解決小組的征兆觸發問題解決小組的征兆 真正的根本原因真正的根本原因 運用結構化、系統的方法對發現根本原因是有運用結構化、系統的方法對發現根本原因是有益的；益的； 在發現根本原因方面，有許多工具可以使用；在發現根本原因方面，有許多工具可以使用； 一旦發現了根本原因，把它看成一種推測，在一旦發現了根本原因，把它看成一種推測，在繼續向前之前驗證它；繼續向前之前驗證它； 1.根本原因是理解. 如果你已經發現了根本原因。現在如何？找到如果你已經發現了根本原因。現在如何？找到了根本原因，說明你已經從數據轉向信息，從了根本原因，說明你已經從數據轉向信息，從信息轉向知識，從

28、知識轉向了理解。接下來要信息轉向知識，從知識轉向了理解。接下來要做的是將理解轉化為明智的行為做的是將理解轉化為明智的行為針對問題的針對問題的解決方案。解決方案。數據信息知識領會舞臺五、五、Discipline-5制定改善措施制定改善措施 問題解決辦法問題解決辦法使小組重新聚焦制定和選擇針對問使小組重新聚焦制定和選擇針對問題的正確解決辦法，我們要回到問題的正確解決辦法，我們要回到問題陳述。題陳述。 重在預防重在預防在問題陳述中一個固有的期望就是在問題陳述中一個固有的期望就是問題得到解決，不僅是為了現在，問題得到解決，不僅是為了現在，而且要著眼于將來。我們要具備的而且要著眼于將來。我們要具備的思想

29、和防錯的技術。思想和防錯的技術。 防錯是一種幻想嗎？防錯是一種幻想嗎？你是否在想，讓一個問題不可能再發生你是否在想，讓一個問題不可能再發生是不現實的？想一想在你身邊有多少事是不現實的？想一想在你身邊有多少事情你認為理所應當如此，但已經運用了情你認為理所應當如此，但已經運用了防錯法吧。那么，現在你還認為自己不防錯法吧。那么，現在你還認為自己不能提出針對問題的解決方法，而且既穩能提出針對問題的解決方法，而且既穩健又防錯呢？健又防錯呢？ 防錯的效果防錯的效果防錯法可以分成四類不同的效果。將防防錯法可以分成四類不同的效果。將防錯的效力按降序排列，這些效果分別是錯的效力按降序排列，這些效果分別是強制的控

30、制、中斷、警告、傳感警報。強制的控制、中斷、警告、傳感警報。 防錯的技術防錯的技術防錯法的范圍可以從高度穩健的強制控防錯法的范圍可以從高度穩健的強制控制，以及自動觸發方法，到需要操作員制，以及自動觸發方法，到需要操作員干預來阻止問題發生的效力較低的傳感干預來阻止問題發生的效力較低的傳感警報方法。警報方法。 解決辦法清楚嗎解決辦法清楚嗎 如果你的確找到問題的根本原因，一如果你的確找到問題的根本原因，一個或多個可能的解決方法一般是顯而個或多個可能的解決方法一般是顯而易見的。但是，有時候即使找到了根易見的。但是，有時候即使找到了根本原因，我們仍不能拿出一個好的解本原因，我們仍不能拿出一個好的解決辦法

31、。接下來我們對這兩種情況分決辦法。接下來我們對這兩種情況分別分析一下。別分析一下。 當解決辦法清楚時當解決辦法清楚時 對根本原因分析就是發現問題。當你對根本原因分析就是發現問題。當你發現了根本原因，你也發現了問題發現了根本原因，你也發現了問題/有有時候，解決辦法就如此明顯，以至你時候，解決辦法就如此明顯，以至你都無法相信自己以前為什么沒有覺察都無法相信自己以前為什么沒有覺察到。到。 測試解決辦法，即使是顯而易見測試解決辦法，即使是顯而易見的辦法的辦法 即使你的解決方案是清楚明白的，花即使你的解決方案是清楚明白的，花點時間去驗證它的確是一個好的方法。點時間去驗證它的確是一個好的方法。首先，驗證方

32、案的首先，驗證方案的實用性、可行性和實用性、可行性和成本效益成本效益。其次，檢查并確認方案是。其次，檢查并確認方案是穩健的，并且可以防止問題再發生。穩健的，并且可以防止問題再發生。最穩健的解決方案通常是防錯的、強最穩健的解決方案通常是防錯的、強制控制的。制控制的。 實用性和可行性檢查實用性和可行性檢查 利用這張表來檢驗一個問題解決方案利用這張表來檢驗一個問題解決方案的實用性和可行性。注意：即使某個的實用性和可行性。注意：即使某個方案通過了此項檢驗，仍然要檢查成方案通過了此項檢驗，仍然要檢查成本效益。本效益。 判斷方案的效力和付出的努力判斷方案的效力和付出的努力 對方案的效力從弱到強、方案推行所

33、對方案的效力從弱到強、方案推行所做的努力從高到低進行判斷存在的主做的努力從高到低進行判斷存在的主觀性。你也許想量化等級分類，那么觀性。你也許想量化等級分類，那么可以考慮這些要點。可以考慮這些要點。 成本效益檢查成本效益檢查 這張表實際上是成本這張表實際上是成本-效益分析表格效益分析表格,當當然然,還可以使用更常規的成本效益分析還可以使用更常規的成本效益分析工具工具,如回報估計、投入回報（如回報估計、投入回報（ROI）估計等。估計等。 使用有限的嘗試（如果可能）使用有限的嘗試（如果可能） 一旦你有了最好的一旦你有了最好的(一個或兩個一個或兩個)解決解決方案要執行方案要執行,如果可能如果可能,在全

34、面實施之前在全面實施之前先嘗試方案。先嘗試方案。 當解決辦法不清楚時當解決辦法不清楚時 如果解決方案仍不明顯如果解決方案仍不明顯,跟蹤數據軌跡跟蹤數據軌跡.其實其實,這也意昧著根本原因還沒有被找這也意昧著根本原因還沒有被找到到.回過頭來看看確鑿的數據回過頭來看看確鑿的數據.借助數據借助數據圖形工具圖形工具,使用數據來確確實實地勾勒使用數據來確確實實地勾勒有關問題的畫面。有關問題的畫面。 數據圖形工具數據圖形工具 趨勢圖、直方圖、濃度圖甚至工作流趨勢圖、直方圖、濃度圖甚至工作流程圖，提供了有關問題和它的原因的程圖，提供了有關問題和它的原因的可視化考查線索。對同一個問題，每可視化考查線索。對同一個

35、問題，每個數據圖形工具會給你不同的但互為個數據圖形工具會給你不同的但互為補充的觀點。補充的觀點。 頭腦風暴法頭腦風暴法 利用所展示的數據利用所展示的數據,發動一次頭腦風暴發動一次頭腦風暴會議會議,激發有關解決辦法的主意激發有關解決辦法的主意.在短時在短時間內間內,你就會得到風暴般的想法你就會得到風暴般的想法 潛在解決辦法的其它來源潛在解決辦法的其它來源 頭腦風暴會議并不是小組尋找解決方法頭腦風暴會議并不是小組尋找解決方法的唯一場所的唯一場所.設備和原材料供應商是提設備和原材料供應商是提供意見的特別有價值的來源供意見的特別有價值的來源-事實上事實上,他他們也許甚至可以提供現成的方法們也許甚至可以

36、提供現成的方法.另外另外,可以查詢本組織內其它場所類似工序的可以查詢本組織內其它場所類似工序的情況情況.還有一些其它來源。還有一些其它來源。 確定確定“最好的最好的”解決方案解決方案 我們首先編制一個潛在解決方法的清我們首先編制一個潛在解決方法的清單，合并類似的方法單，合并類似的方法.篩選并剔除不實篩選并剔除不實用、不可行和成本效益不佳的條目用、不可行和成本效益不佳的條目.從從篩選后的清單篩選后的清單,通過決策工具來選擇最通過決策工具來選擇最佳或要推行的方法。佳或要推行的方法。 親和歸類親和歸類 當我們編制了一個可能解決方法的清當我們編制了一個可能解決方法的清單后，檢討清單并合并類似的想法。單

37、后，檢討清單并合并類似的想法。在合并想法時，在確保它們的確是類在合并想法時，在確保它們的確是類似的或是各自的延伸。似的或是各自的延伸。 進行現實性檢驗進行現實性檢驗 進行現實性檢驗進行現實性檢驗,剔除那些不實用或剔除那些不實用或不可行的想法不可行的想法.對剩下的條目還要檢對剩下的條目還要檢查成本效益。查成本效益。 在放棄想法前要先考量在放棄想法前要先考量 放棄一個想法并不是件容易的事放棄一個想法并不是件容易的事.盤問盤問提出將某個想法撇在一邊的人提出將某個想法撇在一邊的人.別太小別太小看這件事看這件事.要問問為什么要問問為什么.要問問后的問要問問后的問題。題。 不要丟失那些不要丟失那些“不可行

38、不可行”的想的想法法 即使某個潛在的方法要被放棄即使某個潛在的方法要被放棄,不要將沒不要將沒有通過現實性檢驗的潛在方法輕易丟掉有通過現實性檢驗的潛在方法輕易丟掉.技術和成本上的考慮會發生戲劇性的變化技術和成本上的考慮會發生戲劇性的變化,今天看起來不實用、不可行、成本效益今天看起來不實用、不可行、成本效益不好的想法，明天或許有用。將不好的想法，明天或許有用。將“放棄的放棄的”意見保存起來并放進最終報告里，或許意見保存起來并放進最終報告里，或許某天你需要它們。某天你需要它們。 決策的標準決策的標準 要在幾個可行的方案中選擇哪一個可以要在幾個可行的方案中選擇哪一個可以推行并總是容易的事。有幾個好的工

39、具推行并總是容易的事。有幾個好的工具可以幫助小組做出決策。不管哪種情況可以幫助小組做出決策。不管哪種情況，都有一個共通的起點，都有一個共通的起點-列出針對方案列出針對方案要求的執行標準。在大多數情況，這些要求的執行標準。在大多數情況，這些標準有些是必須滿足的，有些是我標準有些是必須滿足的，有些是我 們可們可能或期望達到的能或期望達到的。 必須滿足的和想要滿足的必須滿足的和想要滿足的 對于對于“必須必須-想要想要”決策模型決策模型,我們首先將我們首先將執行標準分成兩類執行標準分成兩類,一類是我們的解決方一類是我們的解決方案必須滿足的案必須滿足的(MUST),一類是我們可能一類是我們可能或期望達到

40、的或期望達到的.必須滿足的標準通常來源必須滿足的標準通常來源于問題陳述于問題陳述.任何解決方法如果不能滿足任何解決方法如果不能滿足必須滿足的標準必須滿足的標準,就無須考慮了。就無須考慮了。 分析想要滿足的標準分析想要滿足的標準 對于通過對于通過“必須必須”檢驗的解決方法檢驗的解決方法,“想想要要”的分析基本上是一個決策矩陣的分析基本上是一個決策矩陣,它它可以幫助我們從幾個備選方法中選擇最可以幫助我們從幾個備選方法中選擇最佳方案佳方案.對每標準提供權重對每標準提供權重(從從1到到5)以表以表明它的相對施行要求明它的相對施行要求.;加權總分最高的加權總分最高的備選方法就是最好的解決方法備選方法就是

41、最好的解決方法。 列名分組技術列名分組技術 列名分組技術利用小組集體的知識來運列名分組技術利用小組集體的知識來運選擇某個方法選擇某個方法.盡管它比盡管它比“必須必須-想要想要”決策方法要主觀決策方法要主觀,在某些情況下還是非在某些情況下還是非常有用的。常有用的。 投資回報率和回報投資回報率和回報 公司會鑒定你如何通過衡量財務回報來公司會鑒定你如何通過衡量財務回報來證明解決方案的推行情況證明解決方案的推行情況.有些公司會有些公司會要求更廣泛的回報估計要求更廣泛的回報估計,如投資回報率如投資回報率(ROI) 。推行成本 固定設備成本；固定設備成本； 安裝成本；外部承包單位、內部資源安裝成本；外部承

42、包單位、內部資源（如維護或機械加工車間）（如維護或機械加工車間） 推行所需的人力成本；推行所需的人力成本； 其它他供給；其它他供給； 當考量推行某個方法的成本時，要確保當考量推行某個方法的成本時，要確保獲得所有的成本。獲得所有的成本。計算基本影響 節約：節約： 人力減少人力減少 材料節約材料節約 能源節約能源節約 輔料節省輔料節省 外部承包服務的削減外部承包服務的削減 逐漸增長的直接貢獻逐漸增長的直接貢獻 因為生產力的提高和正常運行時間的改因為生產力的提高和正常運行時間的改善，生產的產品的價值（提高）善，生產的產品的價值（提高）無形的成果 不要忘記無形的回報，如客戶的滿意度不要忘記無形的回報，

43、如客戶的滿意度提高或者安全提高或者安全/環境表現的改善。環境表現的改善。 如果某個解決方案可以幫助某個客戶節如果某個解決方案可以幫助某個客戶節約資金，即使我們無法直接衡量成本上約資金，即使我們無法直接衡量成本上的節省，這個方案也是值得投資的。的節省，這個方案也是值得投資的。有用的工具和技術Discipline 5：制定改善措施 問題陳述問題陳述 防錯法防錯法 趨勢圖趨勢圖 直方圖直方圖 頭腦風暴法頭腦風暴法 工作流程圖工作流程圖 濃度圖濃度圖 列名分組技術列名分組技術 必須一想要法必須一想要法 親和分組技術親和分組技術 投票和分級投票和分級 投資回報計算投資回報計算 回報計算回報計算課程重點回

44、顧課程重點回顧 使用防錯的解決方法；使用防錯的解決方法； 優先考慮強制控制或中斷優先考慮強制控制或中斷 預防要優于事后的糾正；預防要優于事后的糾正； 如果解決方法不明確，運用頭腦風暴法如果解決方法不明確，運用頭腦風暴法拿出可能解決方法的清單；拿出可能解決方法的清單； 基于回報來驗證解決方法；基于回報來驗證解決方法； 不要忽略了無形的成果；不要忽略了無形的成果；Discipline-6執行改善措施 有些方法易于推行，有些就比較困有些方法易于推行，有些就比較困難。無論是哪種情況，你都要策劃難。無論是哪種情況，你都要策劃方案的推行。方案的推行。檢查小組活動范圍的界線 工作范圍工作范圍 -過程界限過程

45、界限 -僅僅分析？分析并提出建議？僅僅分析？分析并提出建議？ 不僅分析并提出建議，而且還付諸于行動？不僅分析并提出建議，而且還付諸于行動？ 預算預算 最終期限最終期限 時間約束時間約束 溝通溝通 -關于現狀和結果關于現狀和結果 -關于協作關于協作 如果小組正確啟動，許多活動范圍的界線之前如果小組正確啟動，許多活動范圍的界線之前應該早已確立。小組只可以實施某些解決方案。應該早已確立。小組只可以實施某些解決方案。什么是小組可以實行？ 假如小組擁有所需要的技能和知識，通假如小組擁有所需要的技能和知識，通常他們可以簡單的、低成本的解決方案。常他們可以簡單的、低成本的解決方案。即使方案是在小組的可實行范

46、圍內，小即使方案是在小組的可實行范圍內，小組也應該和本部門或及到的部門的每個組也應該和本部門或及到的部門的每個人一起檢討他們的方案。人一起檢討他們的方案。管理層的認可 如果推行的（先不考慮財務回報）高于確定的支出水平，管理層或公司的認可通常是需要的。客戶的認可 接下來是客戶的認可。有些客戶要求由接下來是客戶的認可。有些客戶要求由他們來批準工序或原材料的任何變更。他們來批準工序或原材料的任何變更。小組可能需要銷售或市場部門的協助，小組可能需要銷售或市場部門的協助，確認他們要實行的某項方案是否要客戶確認他們要實行的某項方案是否要客戶的認可。當計劃方案推行的時間表時，的認可。當計劃方案推行的時間表時

47、，要充分認識到，獲得客戶的認可是一個要充分認識到，獲得客戶的認可是一個耗時的過程。耗時的過程。制定行動計劃 綜合行動計劃綜合行動計劃 完成工作完成工作 一旦解決方案及其推行被認可，小組就需要建一旦解決方案及其推行被認可，小組就需要建立行動計劃。行動計劃概述了要推行解決方案，立行動計劃。行動計劃概述了要推行解決方案，需要哪些步驟，誰來執行這些步驟，什么時候需要哪些步驟，誰來執行這些步驟，什么時候完成這些步驟。一個簡單的行動計劃僅僅將上完成這些步驟。一個簡單的行動計劃僅僅將上述內容文件化。而綜合的行動計劃則需要更充述內容文件化。而綜合的行動計劃則需要更充分的計劃文件編制。分的計劃文件編制。不要忽視

48、最終期限 任何行動計劃中任何活動，最終期限是任何行動計劃中任何活動，最終期限是必須遵循的。不管什么理由，如果你預必須遵循的。不管什么理由，如果你預見到自已可能會錯過某個最終期限，在見到自已可能會錯過某個最終期限，在事情正發生前，你要讓小組成員了解到事情正發生前，你要讓小組成員了解到這個情況。這個情況。調整工藝流程 在計劃推行和培訓中，利用在計劃推行和培訓中，利用PDCA循循環來檢查和改進項目的結果。環來檢查和改進項目的結果。部分有用的工具和技術Discipline 6:執行改善措施 活動范圍的界限活動范圍的界限 問題陳述問題陳述 活動計劃活動計劃 波特圖波特圖 甘特圖甘特圖課程重點回顧 在實施

49、解決方案之前，檢討活動范圍的在實施解決方案之前，檢討活動范圍的界限；界限； 建立實施的行動計劃；建立實施的行動計劃； 將小組的問題解決方案文件化；將小組的問題解決方案文件化； 向受設備或程序任何變更影響的每個人向受設備或程序任何變更影響的每個人提供培訓；提供培訓； 執行改善措施后，還要進行第執行改善措施后，還要進行第7個步驟，個步驟，防止問題再發生。確保火已經被一勞永防止問題再發生。確保火已經被一勞永逸地撲滅。逸地撲滅。防止再發生 檢驗和證實檢驗和證實 文件編制文件編制 知識的轉移知識的轉移 審核審核 要避免問題再發生，小組必須檢驗行動計劃的要避免問題再發生，小組必須檢驗行動計劃的結果是起作用

50、的，并且證實該結果是符合目標結果是起作用的，并且證實該結果是符合目標的。防止問題再發生不應只應用于最初定義的的。防止問題再發生不應只應用于最初定義的部門、流程或單位。將獲得的知識、道理和經部門、流程或單位。將獲得的知識、道理和經驗教訓傳授給其它作業單位。驗教訓傳授給其它作業單位。檢驗和證實 解決方案的結果起作用嗎？解決方案的結果起作用嗎？ 起作用的程度如何？起作用的程度如何？ 在任何條件下都起作用嗎？在任何條件下都起作用嗎？ 有沒有引起更多的問題？有沒有引起更多的問題？ 使用數據來決策。使用數據來決策。 檢驗的目的是考查解決方案產生期望的檢驗的目的是考查解決方案產生期望的結果。證實的目的是確定

51、解決方案的結結果。證實的目的是確定解決方案的結果真正解決問題。果真正解決問題。檢驗和證實不要延緩檢驗 任何時候，針對某個問題的解決方案投任何時候，針對某個問題的解決方案投入使用，它的有效性須得到檢驗和證實。入使用，它的有效性須得到檢驗和證實。如果你不立刻進行，解決方案可能不能如果你不立刻進行，解決方案可能不能“完全完全”起作用即使是次要的、初期的起作用即使是次要的、初期的故障會使再導入解決方案變得更加困難，故障會使再導入解決方案變得更加困難，同時也難以克服方案不起作用的印象，同時也難以克服方案不起作用的印象，即使方案已經改善。即使方案已經改善。檢驗和證實包括所有的參與者 檢驗和證實檢查應該包括

52、過程中涉及的檢驗和證實檢查應該包括過程中涉及的每一個人。問題解決方案是否牽涉到幾每一個人。問題解決方案是否牽涉到幾個過程或部門？如果是的、取得所有部個過程或部門？如果是的、取得所有部門的支持幫助檢驗和證實。門的支持幫助檢驗和證實。檢驗和證實“向我展示” 眼見為實，耳聽為虛。眼見為實，耳聽為虛。檢驗和證實統計分析 Z檢驗檢驗 t 檢驗檢驗 卡方檢驗（卡方檢驗（Chi-Squaue-Test) F-檢驗檢驗 如果問題解決小組正處理涉及可測量的如果問題解決小組正處理涉及可測量的產品或過程表現的問題，項目小組應使產品或過程表現的問題，項目小組應使用假設檢驗統計檢驗實績。用假設檢驗統計檢驗實績。檢驗和證

53、實穩健的解決方案穩健的解決方案 解決方案會被遺棄嗎？解決方案會被遺棄嗎？ 解決方案隨時間推移是可維解決方案隨時間推移是可維持的嗎？持的嗎？ 可以被工人隨意更改成過一可以被工人隨意更改成過一段時間就不起作用的方案，段時間就不起作用的方案，以應用上講是不能夠穩健的。以應用上講是不能夠穩健的。文件編制文件編制 文件編制是預防問題再發文件編制是預防問題再發生環節的部分。生環節的部分。文件編制更新品質體系更新品質體系 對品質體系而言，做的要說對品質體系而言，做的要說到，說的要做到。小組的解到，說的要做到。小組的解決方案可能要求品質體系的決方案可能要求品質體系的基本些部分作出變更。基本些部分作出變更。文件

54、編制更新控制計劃更新控制計劃 如果問題解決方案影響測試、如果問題解決方案影響測試、抽樣或測試方法，不要忽略抽樣或測試方法，不要忽略了更新控制計劃。了更新控制計劃。文件編制更新FMEA 問題解決方案很大程度上會問題解決方案很大程度上會改變過程改變過程FMEA的評分等級。的評分等級。有必要計算新的有必要計算新的RPN值。值。文件編制最終項目報告最終項目報告 每一個完成項目都應該有最終項每一個完成項目都應該有最終項目報告。報告并非需要精雕細刻，目報告。報告并非需要精雕細刻，只要求包括做過什么，加上來自只要求包括做過什么，加上來自小組的建議。小組的建議。轉交知識轉交知識 問題解決小組有責任通過將問題解

55、決小組有責任通過將所獲得的知識轉交把接力棒所獲得的知識轉交把接力棒傳給組織內其他單位。傳給組織內其他單位。轉交知識類似的工藝流程類似的工藝流程 在公司內我們還有其他什么在公司內我們還有其他什么類似的工藝流程？類似的工藝流程？ 公司內其他什么地方存在類公司內其他什么地方存在類似的問題？似的問題？ 小組應該問問自已這兩個問小組應該問問自已這兩個問題？題？轉交知識不要只是派送一分報告不要只是派送一分報告 將獲得的知識轉交并不是簡將獲得的知識轉交并不是簡單地將小組的最終報告派發單地將小組的最終報告派發了事。轉變知識的最佳方法了事。轉變知識的最佳方法是面對面的移變。是面對面的移變。審核審核 許許多多的國際質量標準依許許多多的國際質量標準依靠文件編制。任何工藝流程靠文件編制。任何工藝流程的改變不僅需要文件化，也的改變不僅需要文件化，也需要審核。需要審核。內部審核內部審核 項目小組也可能會被咨詢，項目小組也可能會被咨詢，但操作部門現在應該但操作部門現在應該“擁有擁有”這個方案。這個方案。有用的工具和技術有用的工具和技術Discipline 7:防止再發生防止再發生 顯著性統計檢驗顯著性統計檢驗 潛在失效模式及效果分析潛在失效模