1、福建三木集團股份有限公司福建三木集團股份有限公司管理模式和人力資源咨詢項目管理模式和人力資源咨詢項目- 如何進行崗位評價 -2002年12月第2頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓今日議題今日議題工作評價的定義工作評價的定義工作評價的意義工作評價的意義工作評價的注意事項工作評價的注意事項工作評價的方法介紹工作評價的方法介紹2002年12月第3頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓工作評價的定義工作評價的定義工作評價工作評價：也稱職務評價或崗位評價,指采用一定的方法對企業(yè)中各 種工作崗位的價值作出評定,以作為員工工資分配的依據(jù)。職位職位：指一個組織中特定人員承擔的各種職責的集合

2、。例如，秘書是一個職位，處理函件、管理文件、人事接待、會議記錄等職責構成了秘書職位。工作工作：指組織中一組職責相似的職位的集合。例如，某企業(yè)辦公室有三個秘書,這三個秘書職位就構成一個秘書工作。它在我國企業(yè)人事管理中與崗位、職務同義。2002年12月第4頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓今日議題今日議題工作評價的定義工作評價的定義工作評價的意義工作評價的意義工作評價的注意事項工作評價的注意事項工作評價的方法介紹工作評價的方法介紹2002年12月第5頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓工作評價是薪酬制度設計過程的重要環(huán)節(jié)工作評價是薪酬制度設計過程的重要環(huán)節(jié)制定薪酬策略工作分析

3、工作評價薪酬調(diào)查定額、定薪設計薪酬結構薪酬政策整理成文薪酬制度執(zhí)行薪酬制度評價與調(diào)整2002年12月第6頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓工作評價的意義工作評價的意義可以為比較廣泛范圍的人事管理提供依據(jù)可以為比較廣泛范圍的人事管理提供依據(jù) 工作評價中所搜集的信息和結果可以為人力資源管理提供依據(jù)，例如確定招聘條件、培訓技術標準等。容易被理解和受歡迎容易被理解和受歡迎 工作評價可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標準，引導員工朝更高的效率發(fā)展。2002年12月第7頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位

4、工資評分法培訓工作評價的意義工作評價的意義有利于改善勞動關系有利于改善勞動關系 工作評價為員工參與工資確定過程的各個方面提供了機會，并且為工資結構的確定提供了一個十分準確和值得信賴的基礎。有利于實現(xiàn)同工同酬有利于實現(xiàn)同工同酬 一各個崗位在整體工作中的相對重要性來確定其工資等級，能夠保證同工同酬原則的實現(xiàn)，有利于消除工資結構中的不公正因素，維護企業(yè)工資等級間的邏輯和公正關系。2002年12月第8頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓今日議題今日議題工作評價的定義工作評價的定義工作評價的意義工作評價的意義工作評價的注意事項工作評價的注意事項工作評價的方法介紹工作評價的方法介紹2002年12

5、月第9頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓第一，是“對事不對人”。此方法只根據(jù)被評職務本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其職務描述為基礎，不考慮擔任該職務特定人物的特點與情況，也不需考慮外界人才市場的價格與條件；2002年12月第10頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓第二，工作評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。工作評價是根據(jù)預先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎；2002年12月第11頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓第三，評分時僅考慮該職務相對于本公司的貢獻，不必考慮其它公司或其它行業(yè)

6、該職務的情況。2002年12月第12頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓今日議題今日議題工作評價的定義工作評價的定義工作評價的意義工作評價的意義工作評價的注意事項工作評價的注意事項工作評價的方法介紹工作評價的方法介紹2002年12月第13頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓工作評價方法介紹工作評價方法介紹參照對象定性分析定量分析與工作對比工作排序法因素比較法與量級對比工作分類法點數(shù)法海氏系統(tǒng)方法2002年12月第14頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓工作排序工作排序法法根據(jù)各種工作的相對價值或它們各自對組織的貢獻來由高到低進行排列定義：q成立評價委員會和選擇需要

7、評價的工作q通過工作分析，以職務說明書作為排序依據(jù)q進行評價排序 簡單排序法：簡單高低排序 交錯排序法：先挑出價值最高的工作，再挑出價值最低的工作， 然后在選次高次低等等 成對比較法：把工作對象兩兩比較，然后將對比的結果綜合比 較，得出全部工作的排序結果。方法：q缺乏時間和財力作規(guī)劃工作的公司q結構穩(wěn)定的公司q勢力單薄的公司適用范圍：2002年12月第15頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓工作排序法工作排序法q簡單方便q容易理解和應用優(yōu)點：q難以避免主觀性 標準定義寬泛，沒有明確的補償因素作參考和修正q評價主體要非常熟悉評估的客體q缺乏定量分析 可以按價值大小進行排序，但無法顯示崗

8、位之間價 值差距的大小缺點：2002年12月第16頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓因素比較法因素比較法因素比較法可以看作是工作排序法的改進定義：q成立評價委員會和選擇需要評價的工作q通過工作分析，以職務說明書作為排序依據(jù)q進行評價排序 簡單排序法：簡單高低排序 交錯排序法：先挑出價值最高的工作，再挑出價值最低的 工作，然后在選次高次低等等 成對比較法：把工作對象兩兩比較，然后將對比的結果綜 合比較，得出全部工作的排序結果。方法：q時間和財力匱乏的公司q結構穩(wěn)定的公司q勢力單薄的公司適用范圍：2002年12月第17頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓海氏系統(tǒng)方法：海氏系統(tǒng)

9、方法：“三分一統(tǒng)三分一統(tǒng)”的組成形式的組成形式1 1、三個分表：依據(jù)三種付酬因素：知識技能、解決問題能力及職務所承擔的責任，把職務進行量化分解，形成相應的三個分表分別進行評分。2 2、統(tǒng)一加權匯總：最后根據(jù)各職務的特點賦予不同的權重計算出加權總分，即為該職務對公司的貢獻分值。2002年12月第18頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓海氏系統(tǒng)方法的適用范圍海氏系統(tǒng)方法的適用范圍q管理類工作崗位管理類工作崗位q專業(yè)技術類工作崗位專業(yè)技術類工作崗位2002年12月第19頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓海氏職務分析指導量表之一：智能水平指導量表海氏職務分析指導量表之一：智能水平

10、指導量表付酬因素之一：智能水平智能水平智能水平智能水平是指使工作達到規(guī)定的標準所需要的、通過任何方式所獲得的各種技術和技巧的總和。智能水平智能水平的衡量包括廣度和深度，即綜合性和透徹性兩個方面。一種工作可能需要涉及大量事物的某一方面知識，也可能需要涉及少量事物的大量知識。因此，智能水平智能水平是廣度和深度的乘積。它包括三個子因數(shù) 。2002年12月第20頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗用來反映任職者教育背景和工作經(jīng)驗方面的要求。A、B、C、D表示訓練有素的程度，是由受教育的程度加工作經(jīng)

11、驗所決定的。E、F、G、H表示建立在中等教育學科基礎之上的專門技術和專業(yè)技 能，是通過長期工作實踐獲得的。 2002年12月第21頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗qA. 基本的業(yè)務水平: 達到基本的工作規(guī)則要求與工作訓練qB. 初等的業(yè)務水平: 熟悉不很深入的、標準的工作規(guī)則，并使用簡單的設備和機器qC. 中等的業(yè)務水平: 指精通整個過程或整個系統(tǒng)，并熟悉的掌握某種專門設備和使用 方法2002年12月第22頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)

12、技術和實踐經(jīng)驗智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗qD.高等的業(yè)務水平: 通過各種途徑獲得的，能夠給某一單一職能工作提供額外的廣度和深度的某種專門（非技術性的）技巧。qE.基本的專門技術： 需要掌握需的深入的實踐技能和慣例，或科學知識，或者兩者兼?zhèn)涞某浞旨夹g 2002年12月第23頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗智能水平子因素之一：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗qF. 熟練的專門技術: 通過在一個專門的或技術的領域中的廣泛實踐或經(jīng)驗而獲得的、深入掌握的實踐技能和慣例或科學理論，或者兩者綜合的精通的技術。qG. 精通的專門技

13、術： 通過廣泛的、提高性或?qū)ｉT性的訓練而獲得的，對關鍵性的技術、實踐和理論的精通。qH. 權威的專門技術： 對科學知識或某種學科特殊的、無比的精通。 2002年12月第24頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓智能水平子因素之二：管理技巧和要求智能水平子因素之二：管理技巧和要求 指在經(jīng)營、輔助和直接管理領域中，協(xié)調(diào)涉及各種管理情景的各種職能，并使之一體化的技巧。這種技巧既可以執(zhí)行性的應用，也可以商議性的運用，還涉及組織、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和評價職能的綜合運用。它分為以下幾個等級：q起碼的q相關的q多樣的q廣博的q全面的2002年12月第25頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓智

14、能水平子因素之三：人際關系技巧智能水平子因素之三：人際關系技巧 指人際關系方面積極的、熟練的、面對面交往的技巧。人際關系有三個等級：q基本的：一般的禮貌就夠了q重要的：在作出某種決策之前，需要事先對可能產(chǎn)生的反應進行估計，但不作為影響決策的關鍵因素來考慮。q關鍵的：激勵他人去作某件事情是工作的一個關鍵性的要求。如果不注重人際關系技巧，工作就無法完成。2002年12月第26頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓智能水平指導量表說明智能水平指導量表說明 以上三個因素的每種組合分值如量表所示，即為該職位智能水平的相對價值。表中各數(shù)值的相對差異，遵循心理測量學所謂15%韋伯分級定律。2002年

15、12月第27頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓智能水平指導量表智能水平指導量表基本 重要關鍵 基本重要關鍵基本重要 關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215

16、217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600152175

17、200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080

18、08009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920 1056 105612161400140016001840權威的專門技術廣博的人際關系技巧基本的專門技術科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗起碼的

19、有關的多樣的基本的業(yè)務水平熟練的專門技術精通的專門技術管理技巧和要求中等的業(yè)務水平高等的業(yè)務水平全面的初等的業(yè)務水平2002年12月第28頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓智能水平指導量表應用舉例智能水平指導量表應用舉例舉例：小車司機班班長、產(chǎn)品研發(fā)工程師、營銷副總進行評分2002年12月第29頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓智能水平指導量表應用舉例：小車司機班班長智能水平指導量表應用舉例：小車司機班班長小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務水平；在管理技巧方面，管理一批司機，工作簡單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高

20、級管理人員提供服務，長期與高管人員在一起，他們在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性人際處理技巧。所以其技能因素價值分數(shù)為175基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023

21、023026430487100115115132152152175200200230264264304350871001151151321521521752002002302642643043501001151321321521751752002302302643043043504001151321521521752002002302642643043503504004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751752002302302643043043504004004605281521752002002302642643

22、043503504004604605286001521752002002302642643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056264304

23、3503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920 1056105612161400140016001840熟練的專門技術精通的專門

24、技術管理技巧和要求中等的業(yè)務水平高等的業(yè)務水平全面的初等的業(yè)務水平權威的專門技術廣博的人際關系技巧基本的專門技術科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗起碼的有關的多樣的基本的業(yè)務水平2002年12月第30頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓智能水平指導量表應用舉例：產(chǎn)品研發(fā)工程師智能水平指導量表應用舉例：產(chǎn)品研發(fā)工程師產(chǎn)品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作，要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，其主要工作是獨立開展研究活動，無須管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。基本重要關鍵基本重要

25、關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350871001151151321521521752002002302

26、642643043501001151321321521751752002302302643043043504001151321521521752002002302642643043503504004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751752002302302643043043504004004605281521752002002302642643043503504004604605286001521752002002302642643043503504004604605286081752002302302643043

27、043504004004605285286087002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056264304350350400460460528608608700800800920105630435040040046052852860870070080092092010561216

28、3504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920 1056105612161400140016001840權威的專門技術廣博的人際關系技巧基本的專門技術科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗起碼的有關的多樣的基本的業(yè)務水平熟練的專門技術精通的專門技術管理技巧和要求中等的業(yè)務水平高等的業(yè)務水平全面的初等的業(yè)務水平2

29、002年12月第31頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓智能水平指導量表應用舉例：營銷副總智能水平指導量表應用舉例：營銷副總營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，它需要熟練的人際技巧，這是關鍵的。因此技能價值分為1400。基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵505766667687871001151151321521521

30、752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350

31、400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460

32、460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504

33、00460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920 1056105612161400140016001840熟練的專門技術精通的專門技術管理技巧和要求中等的業(yè)務水平高等的業(yè)務水平全面的初等的業(yè)務水平權威的專門技術廣博的人際關系技巧基本的專門技術科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗起碼的有關的多樣的基本的業(yè)務水平2002年12月第32頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓海氏職務分析指導量表之二：解決問題能力指

34、導量表海氏職務分析指導量表之二：解決問題能力指導量表q 解決問題過程包括考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清已找出問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性地擬出若干備選對策，在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上做出決策，然后據(jù)此付諸實施等環(huán)節(jié)。q 關于“解決問題能力” ，與工作職位要求承擔者對環(huán)境的應變力和要處理問題的復雜度有關，海氏評價法將之看作是“智能水平”的具體運用，因此以智能水平利用率（%）來測量。q 解決問題的能力可以分解為兩個成分：2002年12月第33頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓海氏職務分析指導量表之二：解決問題能力指導量表海氏職務分析指導量表之二：解決問題能力指導量表q思維

35、環(huán)境：指定環(huán)境對任職者思維所設定限制的松緊程度或環(huán)境要求任職者的應變能力；從幾乎一切都按規(guī)定辦的第一級（高度常規(guī)的），到只作了含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的），此成分共分八級。q思維難度：指解決問題時當事者需要進行創(chuàng)造性思維的程度，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復性的），到完全無規(guī)范可供借鑒的第五級（無先例的），此成分共設了五個等級。2002年12月第34頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓解決問題能力指導量表解決問題能力指導量表10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33

36、%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般規(guī)定無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的常規(guī)性的半常規(guī)性的標準化的有明確的規(guī)定規(guī)定較為廣泛抽象規(guī)定思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的2002年12月第35頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓解決問題能力指導量表應用舉例解決問題能力指導量表應用舉

37、例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%抽象規(guī)定思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的思維環(huán)境高度常規(guī)性的常規(guī)性的半常規(guī)性的標準化的有明確的規(guī)定規(guī)定較為廣

38、泛只有一般規(guī)定無先例的 司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。2002年12月第36頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓解決問題能力指導量表應用舉例解決問題能力指導量表應用舉例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%2

39、9%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般規(guī)定無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的常規(guī)性的半常規(guī)性的標準化的有明確的規(guī)定規(guī)定較為廣泛抽象規(guī)定思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的 產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程種受到行業(yè)規(guī)范、各種技術標準等的限制，其思維環(huán)境為“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高創(chuàng)造性的活動，其思維難度為“無先例的”。2002年12月第37頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓解決問題能力指導量表應用舉例解決問題能力指導量表應用舉例10%1

40、4%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%抽象規(guī)定思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的思維環(huán)境高度常規(guī)性的常規(guī)性的半常規(guī)性的標準化的有明確的規(guī)定規(guī)定較為廣泛只有一般

41、規(guī)定無先例的 營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立作出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度為“無先例的”。2002年12月第38頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓海氏職務分析指導量表之三：承擔的職務責任指導量表海氏職務分析指導量表之三：承擔的職務責任指導量表職務所承擔的責任是指擔任職務人員的行動對工作最終結果可能造成的影響。包括以下三個衡量因素：q 職務責任：可能造成的經(jīng)濟后果，分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的。每一級都有相應的金

42、額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定q 職務對結果的作用，分為四級：2002年12月第39頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓海氏職務分析指導量表之三：承擔的職務責任指導量表海氏職務分析指導量表之三：承擔的職務責任指導量表 第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上做一點貢獻。 第二級是咨詢性作用，即出點主意和建議，補充些解釋與說明，或提供點方便。這兩種作用都是間接性的、輔助性的。 第三級是分攤性作用，即共同負責的，指跟本企業(yè)內(nèi)部（不包括本人的下級和上司）其他部門或企業(yè)外部的別人合作，共同行動，因而責任分攤。 第四級是主要的，即由本人承擔主要責任，獨立承擔或雖然有別人參與，但

43、他們是次要的、附屬的、配角性的。這兩種作用都屬直接性的、主角性的。2002年12月第40頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓海氏職務分析指導量表之三：承擔的職務責任指導量表海氏職務分析指導量表之三：承擔的職務責任指導量表q 行動的自主程度：職務在多大程度上受到指導與控制，分為九級。這一方面是從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）。2002年12月第41頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓承擔的職務責任指導量表承擔的職務責任指導量表大小等級金額范圍后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要10141925141925331

44、925334325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066875066871

45、156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002645776100132761001321751001321752301321752303046687115152871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350460100132175

46、230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920200264350460264350460608350460608800460608800105623030440052830440052

47、87004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行動的自主程度有規(guī)定的受控制的標準化的一般性的有指導的受到方向性指導受到廣泛性指引受到戰(zhàn)略性指引僅有一般性指引職務對結果的

48、作用間接直接間接直接間接直接間接直接職務責任微小略有中等巨大2002年12月第42頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓承擔的職務責任指導量表應用舉例承擔的職務責任指導量表應用舉例大小等級金額范圍后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要1014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293

49、850293850663850668750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230

50、304668711515287115152200115152200264152200264350761001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020

51、026435046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608

52、800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112職務責任微小略有中等巨大職務對結果的作用間接直接間接直接間接直接間接直接行動的自主程度有規(guī)定的受控制的標準化的一般性的有指導的受到方向性指導受到廣泛性指引受到戰(zhàn)略性指引僅有一般性指引 小車司機班班長行動自由度小，只屬“標準化的”；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是“主要的”；不過他級別太低，對經(jīng)濟后果的責任也是“微小的”。2002年12月第43頁管理模式和人力資源咨詢項目崗位工資評分法培訓承擔的職務責任指導量

53、表應用舉例承擔的職務責任指導量表應用舉例大小等級金額范圍后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776162229382229385029385066385066871925334325334357334357764357761002229385029385066385066875066871152533435733435776435776100577610013229385066385

54、066875066871156687115152334357764357761005776100132761001321753850668750668711566871151528711515220043577610057761001327610013217510013217523050668711566871151528711515220011515220026457761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132

55、175230304175230304400871151522001151522002641522002643502002643504601001321752301321752303041752303044002303044005281151522002641522002643502002643504602643504606081321752303041752303044002303044005283044005287001522002643502002643504602643504606083504606088001752303044002303044005283044005287004005

56、2870092020026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行動的自主程度有規(guī)定的受控制的標準化的一般性的有指導的受到方向性指導受到廣泛性指引受到戰(zhàn)略性指引僅有一般性指引職務對結果的作用間接直接間接直接間接直接間接直接職務責任微小略有中等巨大 產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于“受到方向性指導”；職務責任不大，“略有”影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步