1、 引言引言l 是是“不變革則滅亡不變革則滅亡”，還是，還是“變革即滅亡變革即滅亡”l 大多數(shù)人討厭那種對(duì)自己沒(méi)有好處的變革大多數(shù)人討厭那種對(duì)自己沒(méi)有好處的變革l 三星集團(tuán)三星集團(tuán)“新管理新管理”變革變革 線上停工體制線上停工體制 六西格瑪方案六西格瑪方案 除了妻兒之外可以改變一切除了妻兒之外可以改變一切l(wèi)識(shí)別那些推動(dòng)變革的力量，并比較有計(jì)劃的變革識(shí)別那些推動(dòng)變革的力量，并比較有計(jì)劃的變革和無(wú)計(jì)劃的變革和無(wú)計(jì)劃的變革l列出變革阻力的來(lái)源列出變革阻力的來(lái)源l比較四種主要的組織變革管理方法比較四種主要的組織變革管理方法l闡釋兩種創(chuàng)建變革文化的方式闡釋兩種創(chuàng)建變革文化的方式l定義壓力，并找出壓力的潛在

2、來(lái)源定義壓力，并找出壓力的潛在來(lái)源l指出壓力所導(dǎo)致的后果指出壓力所導(dǎo)致的后果l對(duì)比個(gè)體的和組織的壓力管理方法對(duì)比個(gè)體的和組織的壓力管理方法l解釋在組織變革和工作壓力方面的全球差異解釋在組織變革和工作壓力方面的全球差異變革的動(dòng)力變革的動(dòng)力p組織面對(duì)著動(dòng)態(tài)的、變化不定的環(huán)境（表組織面對(duì)著動(dòng)態(tài)的、變化不定的環(huán)境（表18-118-1）變革的動(dòng)力變革的動(dòng)力例子例子勞動(dòng)力的性質(zhì)勞動(dòng)力的性質(zhì)文化更加多元化文化更加多元化人口老齡化人口老齡化移民數(shù)量和業(yè)務(wù)外包的增長(zhǎng)移民數(shù)量和業(yè)務(wù)外包的增長(zhǎng)技術(shù)技術(shù)電腦和手持設(shè)備電腦和手持設(shè)備社交網(wǎng)站的出現(xiàn)和發(fā)展社交網(wǎng)站的出現(xiàn)和發(fā)展人類基因編碼的破譯人類基因編碼的破譯變革的動(dòng)力變

3、革的動(dòng)力例子例子經(jīng)濟(jì)沖擊經(jīng)濟(jì)沖擊全球房市的起落全球房市的起落金融行業(yè)的崩潰金融行業(yè)的崩潰全球衰退全球衰退競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)與兼并收購(gòu)與兼并政府對(duì)商業(yè)的更多管制政府對(duì)商業(yè)的更多管制社會(huì)潮流社會(huì)潮流環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)對(duì)同性戀對(duì)同性戀和和變性員工變性員工更寬容的態(tài)度更寬容的態(tài)度更多的接觸和任務(wù)多樣性更多的接觸和任務(wù)多樣性世界政治世界政治醫(yī)療成本日益提高醫(yī)療成本日益提高社會(huì)對(duì)企業(yè)及其高管的負(fù)面態(tài)度社會(huì)對(duì)企業(yè)及其高管的負(fù)面態(tài)度中國(guó)市場(chǎng)日益開(kāi)放中國(guó)市場(chǎng)日益開(kāi)放推行有計(jì)劃的變革推行有計(jì)劃的變革p案例：小型賓館與大型汽車(chē)制造商的變革案例：小型賓館與大型汽車(chē)制造商的變革p有計(jì)劃的

4、變革（主動(dòng)的、有目的的）有計(jì)劃的變革（主動(dòng)的、有目的的）p有計(jì)劃變革的目標(biāo)有計(jì)劃變革的目標(biāo)致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力致力于改變員工的行為致力于改變員工的行為p變革推動(dòng)者（變革推動(dòng)者（change agent）管理者，非管理者管理者，非管理者組織內(nèi)的員工，組織外的顧問(wèn)組織內(nèi)的員工，組織外的顧問(wèn)l 勞倫斯勞倫斯薩默斯（薩默斯（Lawrence Henry Summers，1954年年11月月30日），美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，日），美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，美國(guó)國(guó)家經(jīng)濟(jì)委員會(huì)主任。在克美國(guó)國(guó)家經(jīng)濟(jì)委員會(huì)主任。在克林頓時(shí)期擔(dān)任第林頓時(shí)期擔(dān)任第71任美國(guó)財(cái)政部任美國(guó)財(cái)政部部長(zhǎng)。因

5、為研究宏觀經(jīng)濟(jì)的成就部長(zhǎng)。因?yàn)檠芯亢暧^經(jīng)濟(jì)的成就而獲得約翰而獲得約翰貝茨貝茨克拉克獎(jiǎng)。克拉克獎(jiǎng)。l 畢業(yè)了，就真的從一個(gè)畢業(yè)了，就真的從一個(gè)“拿拿”和和“吸收吸收”的時(shí)期進(jìn)入一個(gè)的時(shí)期進(jìn)入一個(gè)“給給”和和“奉獻(xiàn)奉獻(xiàn)”的時(shí)期。的時(shí)期。l 生命中最輕松的時(shí)段是分清對(duì)與生命中最輕松的時(shí)段是分清對(duì)與錯(cuò)，最艱難是犯錯(cuò)時(shí)要勇敢承認(rèn)。錯(cuò)，最艱難是犯錯(cuò)時(shí)要勇敢承認(rèn)。l 這個(gè)世界能夠并且將會(huì)朝向更好這個(gè)世界能夠并且將會(huì)朝向更好的地方前進(jìn)，并不是因?yàn)檫M(jìn)步已的地方前進(jìn)，并不是因?yàn)檫M(jìn)步已經(jīng)預(yù)定，也不是因?yàn)檫M(jìn)步是某種經(jīng)預(yù)定，也不是因?yàn)檫M(jìn)步是某種天賜之物，而是因?yàn)槿藗兡軌蛲ㄌ熨n之物，而是因?yàn)槿藗兡軌蛲ㄟ^(guò)自己的貢獻(xiàn)取得進(jìn)步

6、。過(guò)自己的貢獻(xiàn)取得進(jìn)步。變革的阻力變革的阻力p組織和成員可能抵制變革組織和成員可能抵制變革p變革阻力的積極意義變革阻力的積極意義使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性可能成為建設(shè)性的沖突源可能成為建設(shè)性的沖突源p變革阻力變革阻力阻礙了適應(yīng)和進(jìn)步阻礙了適應(yīng)和進(jìn)步阻力可以是公開(kāi)的、潛在的、直接的或沿阻力可以是公開(kāi)的、潛在的、直接的或沿后的后的個(gè)體的阻力源和組織的阻力源個(gè)體的阻力源和組織的阻力源個(gè)體個(gè)體阻力阻力選擇性信息選擇性信息加工加工經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素對(duì)未知的恐懼對(duì)未知的恐懼習(xí)慣習(xí)慣安全感安全感表表18-218-2（1 1） 變革的個(gè)體阻力變革的個(gè)體阻力組織組織阻力阻力表

7、表18-218-2（2 2） 變革的組織阻力變革的組織阻力對(duì)已有資源對(duì)已有資源分配的威脅分配的威脅對(duì)專業(yè)知識(shí)對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅的威脅對(duì)已有權(quán)力對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅關(guān)系的威脅結(jié)構(gòu)惰性結(jié)構(gòu)惰性有限的有限的變革關(guān)注變革關(guān)注群體惰性群體惰性克克服服變變革革阻阻力力變革的政治活動(dòng)變革的政治活動(dòng)教育和溝通教育和溝通參與參與支持與承諾支持與承諾發(fā)展積極的關(guān)系發(fā)展積極的關(guān)系操縱和收買(mǎi)操縱和收買(mǎi)選擇接受變革的人選擇接受變革的人強(qiáng)制強(qiáng)制公正地實(shí)施變革公正地實(shí)施變革管理組織變革的方法管理組織變革的方法p盧因的三步驟模型盧因的三步驟模型解凍解凍移動(dòng)移動(dòng)重新凍結(jié)重新凍結(jié)圖圖18-1 18-1 盧因的三步變革模型盧因的三步

8、變革模型理想狀態(tài)現(xiàn)狀現(xiàn)狀時(shí)間時(shí)間抑制力抑制力推動(dòng)力推動(dòng)力圖圖18-2 18-2 解凍現(xiàn)狀解凍現(xiàn)狀p行動(dòng)研究行動(dòng)研究指的是這樣一種變革過(guò)程：首先系統(tǒng)地收集信息，指的是這樣一種變革過(guò)程：首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為。然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為。五個(gè)階段：診斷、分析、反饋、行動(dòng)和評(píng)價(jià)五個(gè)階段：診斷、分析、反饋、行動(dòng)和評(píng)價(jià)好處：著眼于問(wèn)題；減弱變革阻力好處：著眼于問(wèn)題；減弱變革阻力p組織發(fā)展組織發(fā)展包含著建立在人文與民主價(jià)值觀基礎(chǔ)上、所有有計(jì)包含著建立在人文與民主價(jià)值觀基礎(chǔ)上、所有有計(jì)劃的變革干預(yù)的總和。劃的變革干預(yù)的總和。致力于增進(jìn)組織的有效性和員工的主觀幸福感致力

9、于增進(jìn)組織的有效性和員工的主觀幸福感所依賴的價(jià)值觀：對(duì)人尊重；信任和支持；權(quán)力均所依賴的價(jià)值觀：對(duì)人尊重；信任和支持；權(quán)力均等；正視問(wèn)題；參與等；正視問(wèn)題；參與變革推動(dòng)者使用的六種組織發(fā)展技術(shù)變革推動(dòng)者使用的六種組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋調(diào)查反饋過(guò)程咨詢過(guò)程咨詢團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)價(jià)值探索價(jià)值探索p 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織：不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織學(xué)習(xí)型組織：不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織 雙環(huán)學(xué)習(xí)（雙環(huán)學(xué)習(xí)（VS單環(huán)學(xué)習(xí)）單環(huán)學(xué)習(xí)） 學(xué)習(xí)型組織的五個(gè)特征（表學(xué)習(xí)型組織的五個(gè)特征（表18-4） 解決傳統(tǒng)組織中固有的三個(gè)問(wèn)題：分工

10、、競(jìng)爭(zhēng)和反應(yīng)性。解決傳統(tǒng)組織中固有的三個(gè)問(wèn)題：分工、競(jìng)爭(zhēng)和反應(yīng)性。 管理學(xué)習(xí)：確立戰(zhàn)略；重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；重塑組織文化。管理學(xué)習(xí)：確立戰(zhàn)略；重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；重塑組織文化。 出色案例：美國(guó)軍隊(duì)出色案例：美國(guó)軍隊(duì)p 激發(fā)一種創(chuàng)新文化激發(fā)一種創(chuàng)新文化p 管理變革：它受文化制約管理變革：它受文化制約 （1）人們認(rèn)為變革是可能的嗎？）人們認(rèn)為變革是可能的嗎？ （2）如果可能，實(shí)行變革需要多長(zhǎng)時(shí)間？）如果可能，實(shí)行變革需要多長(zhǎng)時(shí)間？ （3）是否在某些文化中變革的阻力比其他文化更大？）是否在某些文化中變革的阻力比其他文化更大？ （4）文化會(huì)影響到實(shí)施變革的努力嗎？）文化會(huì)影響到實(shí)施變革的努力嗎？ （5）在

11、不同的文化下，成功的新思想推動(dòng)者所做的事情是）在不同的文化下，成功的新思想推動(dòng)者所做的事情是否相同？否相同？工作壓力及其管理工作壓力及其管理p 什么是壓力：什么是壓力： 是一種動(dòng)態(tài)條件，在這種條件中，個(gè)體要面對(duì)與自己所渴是一種動(dòng)態(tài)條件，在這種條件中，個(gè)體要面對(duì)與自己所渴望的目標(biāo)相關(guān)的機(jī)遇、限制及要求，而且個(gè)體感覺(jué)到的是望的目標(biāo)相關(guān)的機(jī)遇、限制及要求，而且個(gè)體感覺(jué)到的是其其結(jié)果非常重要卻又不確定結(jié)果非常重要卻又不確定。 一般來(lái)說(shuō)，壓力總是與限制和要求聯(lián)系在一起的。一般來(lái)說(shuō)，壓力總是與限制和要求聯(lián)系在一起的。 潛在壓力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)壓力需要具備兩個(gè)條件：活動(dòng)結(jié)果必潛在壓力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)壓力需要具備兩個(gè)條件

12、：活動(dòng)結(jié)果必須是不確定的，而且這個(gè)結(jié)果必須很重要。須是不確定的，而且這個(gè)結(jié)果必須很重要。p 了解壓力的起因與后果了解壓力的起因與后果 壓力的潛在來(lái)源：環(huán)境的、組織的、個(gè)體的。壓力的潛在來(lái)源：環(huán)境的、組織的、個(gè)體的。 壓力的潛在來(lái)源能否轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)的壓力，還取決于個(gè)體差壓力的潛在來(lái)源能否轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)的壓力，還取決于個(gè)體差異。異。 當(dāng)個(gè)體體驗(yàn)到壓力時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出三類癥狀：生理的、心理當(dāng)個(gè)體體驗(yàn)到壓力時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出三類癥狀：生理的、心理的和行為的。的和行為的。圖圖18-3 18-3 壓力模型壓力模型環(huán)境因素環(huán)境因素l經(jīng)濟(jì)的不確定性經(jīng)濟(jì)的不確定性l政治的不確定性政治的不確定性l技術(shù)的變革技術(shù)的變革個(gè)體因素個(gè)體

13、因素l家庭問(wèn)題家庭問(wèn)題l經(jīng)濟(jì)問(wèn)題經(jīng)濟(jì)問(wèn)題l人格特點(diǎn)人格特點(diǎn)組織因素組織因素l任務(wù)要求任務(wù)要求l角色要求角色要求l人際要求人際要求u組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)u組織領(lǐng)導(dǎo)組織領(lǐng)導(dǎo)u組織生命周期組織生命周期個(gè)體差異個(gè)體差異l認(rèn)知認(rèn)知l工作經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)l社會(huì)支持社會(huì)支持l控制點(diǎn)觀念控制點(diǎn)觀念l自我效能感自我效能感l(wèi)敵意敵意體驗(yàn)到壓力體驗(yàn)到壓力潛在的壓力源潛在的壓力源結(jié)果結(jié)果心理癥狀心理癥狀l焦慮焦慮l情緒低落情緒低落l工作滿意感降低工作滿意感降低生理癥狀生理癥狀l頭痛頭痛l高血壓高血壓l心臟病心臟病行為癥狀行為癥狀l生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率l缺勤率缺勤率l流動(dòng)率流動(dòng)率低低壓力壓力低低高高高高工作績(jī)效工作績(jī)效圖圖18-4

14、 18-4 壓力和工作績(jī)效之間的倒壓力和工作績(jī)效之間的倒U U曲線關(guān)系曲線關(guān)系p 管理壓力管理壓力 一定的壓力有助于促進(jìn)員工的工作績(jī)效一定的壓力有助于促進(jìn)員工的工作績(jī)效 個(gè)人的解決途徑個(gè)人的解決途徑 實(shí)行時(shí)間管理技術(shù)實(shí)行時(shí)間管理技術(shù) 增強(qiáng)體育鍛煉增強(qiáng)體育鍛煉 進(jìn)行放松訓(xùn)練進(jìn)行放松訓(xùn)練 擴(kuò)大社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò) 組織的解決途徑組織的解決途徑 改進(jìn)員工甄選和工作安置過(guò)程改進(jìn)員工甄選和工作安置過(guò)程 設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo) 對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì) 增強(qiáng)員工的參與程度增強(qiáng)員工的參與程度 增強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通增強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通 為員工提供輪流休假為員工提供輪流休假 設(shè)立公司的健康項(xiàng)目設(shè)立公司的健康項(xiàng)目n 閱讀：閱讀： 對(duì)于大多數(shù)人而言，工作是壓力最主要的來(lái)源對(duì)于大多數(shù)人而言，工作是壓力最主要的來(lái)源 “工作壓力能殺了你工作壓力能殺了你” 道德抉擇：對(duì)你自己的壓力負(fù)責(zé)道德抉擇：對(duì)你自己的壓力負(fù)責(zé) 應(yīng)對(duì)壓力：東西方差異應(yīng)對(duì)壓力：東西方差異 觀點(diǎn)碰撞：管理變革是一種階段性的活動(dòng)觀點(diǎn)碰撞：管理變革是一種階段性的活動(dòng)n 復(fù)習(xí)題（復(fù)習(xí)題（1，2，7）n 道德困境：壓榨員工是你的工作道德困境：壓榨員工是你的工作n 案例分析案例分析1：豐田的創(chuàng)新及持續(xù)性：豐田的創(chuàng)新及持續(xù)性n 案例分析案