1、薪酬管理咨詢項目說明薪酬管理概念、觀點和技術薪酬管理概念、觀點和技術上海人才有限公司管理咨詢服務上海人才有限公司管理咨詢服務2目錄目錄薪酬管理的趨勢和部分概念薪酬管理的趨勢和部分概念 薪酬管理趨勢薪酬管理趨勢 薪酬的概念解釋薪酬的概念解釋 薪酬的構成薪酬的構成 薪酬與業績管理薪酬與業績管理 成功激勵薪酬體系的要素成功激勵薪酬體系的要素薪酬管理咨詢項目前期準備 需要了結的客戶背景信息 薪酬管理咨詢引發的其他管理問題 項目的界定薪酬管理咨詢項目的實施 薪酬數據的購買 薪酬結構設計步驟 工作分析 崗位評估 薪酬等級確立 市場薪酬曲線 市場定位 設定幅度其他討論內容 可變薪酬體系 銷售人員的薪酬設計薪

2、酬管理的趨勢和部分概念薪酬管理的趨勢和部分概念4薪酬管理的趨勢薪酬管理的趨勢將固定的薪酬成本轉化為可變的業績獎勵更為注重外部的競爭性，而非內部的公正性更寬的薪酬范圍以適應扁平的組織結構（“寬帶薪酬”）更注重對業績和資質的獎勵注重現金總額并將部分內容變為“風險”薪酬業績加薪與可變薪酬/獎金5概念澄清概念澄清關于關于“薪酬薪酬”的解釋的解釋基本固定薪酬：各個崗位中在職者基本工資（每月基本工資）12固定獎金/雙薪。本部分薪酬為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定確定獲得的薪酬補償。該部分薪金不與員工表現掛鉤不與員工表現掛鉤固定薪酬：基本固定薪金固定現金補貼（膳食補貼、交通補貼、住房補貼、服裝補

3、貼、洗衣補貼、生活補貼及其他現金補貼）浮動薪酬：（上一年度）績效獎金+業績提成+加班工資/輪班補貼。根據員工業績表現可以獲得的現金部分稅前薪酬總額：固定薪酬+浮動薪酬。本部分為一名正式員工可以獲得的全部現金收入薪酬構成：固定薪酬、浮動薪酬及稅前薪金總額相互間比例關系薪酬結構：公司整體薪酬水平在市場上的定位戰略及各薪酬級別員工的薪酬范圍6薪酬體系介紹薪酬體系介紹7薪酬管理的目的薪酬管理的目的吸引，激勵和保留有才干的員工達到組織目標提升員工滿意度企業在進行薪酬體系設計時，應該以上述為基本出發點。在設計的企業在進行薪酬體系設計時，應該以上述為基本出發點。在設計的每一階段，都應該考慮所作設計能否滿足上

4、述需要。這也是衡量新每一階段，都應該考慮所作設計能否滿足上述需要。這也是衡量新體系是否切實可行的重要指標。體系是否切實可行的重要指標。8廣義薪酬因素的影響廣義薪酬因素的影響薪酬對員工的影響薪酬對員工的影響薪酬組成要素薪酬組成要素吸引吸引激勵激勵保留保留基本工資高高中員工福利低中低特殊津貼低中低短期激勵高中高長期激勵中高中9薪酬和薪酬之外的激勵要素薪酬和薪酬之外的激勵要素報酬直接的直接的基本工資業績獎金股權紅利各種津貼間接的間接的保險福利補助優惠工作工作有趣的工作挑戰性責任感獎勵的機會成就感發展的機會工作環境工作環境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當的社會地位標志舒適的工作條件彈性時間工作制

5、共擔工作便利的通訊非經濟的經濟的10薪酬管理與業績管理相關聯薪酬管理與業績管理相關聯職位分析職位分析資質分析資質分析崗位評估崗位評估主要業績主要業績指標確認指標確認等級架構等級架構職位基準職位基準核心資質核心資質+ +專業能力確認專業能力確認設計薪酬設計薪酬結構結構業績管理業績管理系統系統固定薪酬固定薪酬變動薪酬變動薪酬11寬帶薪酬介紹寬帶薪酬介紹等級等級Grades寬級設計寬級設計Broad Grades12比較比率比較比率Compa-ratio比較比率為實際薪酬與中位值的比較或公司平均薪酬與市場平均薪酬的比較公司平均薪酬市場平均中值員工實際薪酬薪酬等級中值外部競爭比率（市場指數）內部競爭比

6、率13成功的成功的激勵激勵薪酬的主要特征薪酬的主要特征激勵性激勵性 抓住員工的注意力 員工理解他們的工作和團隊 員工相信他們通過額外的努力就會有回報 公平公平 目標是公平和可以實現的 團隊內部和團隊之間遵守統一的規則 同高管人員的薪酬相聯系 舒展性舒展性 超越崗位的要求 面向目標的持續的改善 與業務相連與業務相連 業績考核關注關鍵的指標體系 適合適合 同業務戰略和企業文化相聯系 強調員工的投入 不斷發展不斷發展 管理人員掌握激勵體系，并將它視為改善業績的重要工具 考核指標隨業務的改變而改變 強調團隊合作，不斷審核改善 投資收益投資收益 關注投資收益 支持性支持性 管理的基本條件 不斷培訓將員工

7、與業務相聯系 14目錄目錄薪酬管理的趨勢和部分概念 薪酬管理趨勢 薪酬的概念解釋 薪酬的構成 薪酬與業績管理 成功激勵薪酬體系的要素薪酬管理咨詢項目前期準備薪酬管理咨詢項目前期準備 需要了結的客戶背景信息需要了結的客戶背景信息 薪酬管理咨詢引發的其他管理問薪酬管理咨詢引發的其他管理問題題 項目的界定項目的界定薪酬管理咨詢項目的實施 薪酬數據的購買 薪酬結構設計步驟 工作分析 崗位評估 薪酬等級確立 市場薪酬曲線 市場定位 設定幅度其他討論內容 可變薪酬體系 銷售人員的薪酬設計薪酬管理咨詢項目前期準備薪酬管理咨詢項目前期準備16薪酬管理咨詢項目需要了解的客戶背景資料薪酬管理咨詢項目需要了解的客戶

8、背景資料公司發展戰略規劃公司所屬行業公司的核心競爭力公司的規模公司性質公司薪酬管理面臨的問題公司招聘、激勵和保留員工的側重真實的咨詢目的真實的咨詢目的客戶決策者關心的問題客戶決策者關心的問題客戶執行者關心的問題客戶執行者關心的問題何時保持中立發表態度何時保持中立發表態度何時有立場發表態度何時有立場發表態度？17建立薪酬制度所需要的信息建立薪酬制度所需要的信息外部信息外部信息工作信息勞動市場信息業績信息機構經濟實力法律要求內部信息內部信息雇員對薪酬的期待值雇員更愿獲得的利益雇員更愿接受的管理雇員的公平感18薪酬管理咨詢引發的其他管理問題薪酬管理咨詢引發的其他管理問題公司文化公司制度政策導向流程重

9、組組織結構設計職位說明書業績管理/考評體系員工招聘員工激勵員工保留19薪酬管理咨詢項目內容界定薪酬管理咨詢項目內容界定關鍵因素基本工資基本工資 崗位在公司的相對價值 市場薪酬 員工技能根據崗位價值與市場薪酬確定每個崗位的薪酬級別，根據員工的技能確定基本工資浮動薪酬浮動薪酬( (獎金獎金) ) 公司盈利情況 當前工資水平 工作業績銷售額x傭金比例，或者目標獎金x業績評估得分決定的獎金比例 銷售傭金 業績獎金 超額獎金福利福利 政府規定 公司規定根據政府和公司具體規定 現金福利 非現金福利長期激勵長期激勵 員工業績 對公司業績重要程度根據具體方案 股票期權（上市后） 業績股票 分紅權計算方法可選擇

10、方案總薪酬工資領先策略工資適中策略工資滯后策略20目錄目錄薪酬管理的趨勢和部分概念 薪酬管理趨勢 薪酬的概念解釋 薪酬的構成 薪酬與業績管理 成功激勵薪酬體系的要素薪酬管理咨詢項目前期準備 需要了結的客戶背景信息 薪酬管理咨詢引發的其他管理問題 項目的界定薪酬管理咨詢項目的實施薪酬管理咨詢項目的實施 薪酬數據的購買薪酬數據的購買 薪酬結構設計步驟薪酬結構設計步驟 工作分析工作分析 崗位評估崗位評估 薪酬等級確立薪酬等級確立 市場薪酬曲線市場薪酬曲線 市場定位市場定位 設定幅度設定幅度其他討論內容 可變薪酬體系 銷售人員的薪酬設計薪酬管理咨詢項目的實施薪酬管理咨詢項目的實施22薪酬數據購買的分析

11、工作薪酬數據購買的分析工作范圍確認 行業 區域崗位選取 公司關鍵崗位 高級管理人員 技術人員職位說明書崗位匹配 舉例 運營總監副總經理？ 總經理助理招商代表？2324薪酬結構設計薪酬結構設計26薪酬體系設計步驟薪酬體系設計步驟階段二階段二外部競爭性外部競爭性工作分析工作分析階段三階段三完善薪資結構完善薪資結構基準崗位基準崗位評估評估崗位分級崗位分級市場薪酬市場薪酬曲線曲線市場市場定位線定位線市場薪酬市場薪酬戰略戰略設定級別設定級別幅度幅度納入其他納入其他崗位崗位階段四階段四個體差異性個體差異性設定目標獎金設定目標獎金和個人工資和個人工資階段一階段一內部公平性內部公平性27崗位說明書樣本崗位說明

12、書樣本- -總經理（總經理（1）崗位名稱崗位名稱管理幅度管理幅度直屬上級直屬上級所屬部門所屬部門工工作作內內容容 總經理董事會4人無1.組織提出、制定公司的戰略規劃，報董事會討論審批2.按照董事會下達的年度經營目標組織制定、修改、實施公司年度經營計劃，并對結果負全面責任3.組織制定和實施公司的年度財務預算方案及利潤分配、使用方案；審批預算外支出4.負責與董事會保持良好溝通；負責建立并協調處理與媒體、政府部門、大客戶等的重要關系5.組織建立健全公司的規章制度體系，及時進行組織和流程的優化調整6.主持運營工作的正常開展，處理公司重大的突發事件、緊急情況，并及時向董事會報告7.領導財務部、業務部、人

13、力資源部等分管部門開展工作，負責制定直接下屬的業績指標并對其進行考核崗位目標崗位目標虛線匯報虛線匯報內外合作內外合作對內：50%，對外：50%無領導制定和實施智高公司戰略，確保完成公司經營目標；建設高效的管理團隊舉例說明舉例說明28崗位說明書樣本崗位說明書樣本- -總經理（總經理（2）工作權限工作權限人員要求人員要求工作重點工作重點對董事會經營目標的建議權公司經營計劃的控制權董事會預算內的公司財務預算的審批權，預算外支出自主額度內的審批權副總經理、財務經理的人事任免建議，對部門經理的人事任免權信息、數據信息、數據匯報匯報季度：半年度：年度：業績報告每天：每周：每月：學歷：大學本科及以上學歷 經

14、驗：五年以上廣告、媒體行業相關工作經驗，兩年以上高層管理經驗知識：具備系統的綜合管理知識技能：具有優秀的領導能力；具備較強的戰略思考、判斷與決策能力、人際溝通能力、組織與協調能力、計劃與執行能力；其他：熟悉媒體和廣告行業舉例說明舉例說明29崗位價值評估小組的構成及標準崗位價值評估小組的構成及標準企業高層人力資源部各部門經理適當考慮基層員工一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞的重要指標所選專家在群眾中應有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結果更具權威性從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質和職

15、能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員方法介紹方法介紹30評估小組工作規則評估小組工作規則代表公司利益，而不是某個部門的利益評估的是崗位而不是該崗位的任職者崗位評估是基于對崗位的了解，所以必須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，需要與崗位任職者的直接主管聯系。評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）每個專家小組成員都要發表自己的意見組長負責討論的整體協調保密很重要，任何人不得向外透露評估結果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集

16、體決策可降低偏頗）方法介紹方法介紹31設計統一標準評估各崗位價值的相對重要性設計統一標準評估各崗位價值的相對重要性崗位要素崗位評估要素素權重層級與分數八要素ABCDEF輸入專業知識與經驗15%810121520253140516275管理技能15%810121520253140516275過程人際溝通10%579121621283750問題復雜度10%579121621283750創新程度10%579121621283750決策力10%579121621283750輸出崗位產出15%81013182432425675崗位影響15%81013182432425675100%方法介紹方法介紹32崗

17、位價值評估注意事項崗位價值評估注意事項崗位評估要素的選擇基于崗位輸入過程輸出的各個要素組成模型模型中組成要素的權重分別為輸入（30%） - 過程（40%） - 輸出（30%）在組織內進行崗位評估所得的各個崗位評估分數是可比的評估層級間的級差分數是使用幾何積數累進法計算得出的該評估方法中的最高崗位價值分數為500分使用評估要素對所選擇的崗位進行分析，編寫崗位描述，并根據完整崗位描述的內容匹配相應的評估要素層級定義，然后決定該崗位各評估要素的適當層級，累加所有評估因素相關層級的分數，得出評估總分（即反映該崗位相對價值的分數）并進行排序，即可得出初步的崗位級別結構方法介紹方法介紹33其他崗位評估方法

18、介紹其他崗位評估方法介紹產出產出對企業影響決策之影響投入投入知識培訓及工作經驗職業技能人際交往能力過程過程管理復雜度工作活動影響人際關系 內部 外部工作環境資源支配能力(人財物)獨立決策能力工作壓力，腦力要求34其他崗位評估方法介紹其他崗位評估方法介紹崗位所要求的任職者素質崗位所要求的任職者素質 因素 1 = 職業技能因素 2 = 溝通技能組織對崗位行為的限制組織對崗位行為的限制因素 3 = 解決問題能力因素 4 = 創新能力崗位工作業績對企業影響崗位工作業績對企業影響因素 5 = 計劃組織能力因素 6 = 對企業影響投入投入 :限制限制 :產出產出 :=崗位價值崗位價值35崗位評估結果（崗位

19、評估結果（1/21/2）序號序號職位名稱職位名稱評估要素評估要素總分總分崗位輸出崗位輸出工作過程工作過程崗位產出崗位產出專業知識專業知識與經驗與經驗管理技能管理技能人際溝通人際溝通問題復雜度問題復雜度創新程度創新程度決策權決策權崗位產出崗位產出崗位影響崗位影響9總經理447550394250757545087運營總監33513829313447453086媒體合作經理2731372722283231235市場發展部經理3631252720212832220人力資源部經理32342821192128272105財務部經理3831211615212728197業務部經理25312121211632

20、28195流程管理部經理2431212018192923185設計部經理2631211620182622180IT主管30151724201723231694行政部經理1923181314172021145策劃主管2910162119121213132市調主管2881518161212141233設計主管2512131116121312114人力資源主管2113161210101211105舉例說明舉例說明36崗位評估結果（崗位評估結果（2/22/2）序號序號職位名稱職位名稱評估要素評估要素總分總分崗位輸出崗位輸出工作過程工作過程崗位產出崗位產出專業知識專業知識與經驗與經驗管理技能管理技能人際

21、溝通人際溝通問題復雜度問題復雜度創新程度創新程度決策權決策權崗位產出崗位產出崗位影響崗位影響2IT技術支持228111411810993廣告編輯1991191679989行政主管1710111098101085文案2010971669885設計員208881668983會計238910689982廣告審查員12813979109771業務主管109138889974業務助理1191088710972出納141177668867檔案管理員11977779865前臺接待9877668859舉例說明舉例說明37薪酬等級的確認薪酬等級的確認薪酬等級是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的，它將崗位價值相近

22、的崗位歸入同一個管理等級內，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題常規的薪酬等級通常在8-16級，甚至更多（視組織類型、規模及行業特點而不同）等級越多，薪酬管理制度和規范要求越明確，但容易導致機械化；等級越少，相應的靈活性也越高，但容易使管理失去控制薪酬等級劃分的考慮要素公司文化公司所屬行業公司員工人數公司發展階段公司組織架構薪酬等級的確認薪酬等級的確認方法介紹方法介紹38薪酬級別劃分經驗參考薪酬級別劃分經驗參考公司規模公司規模/人數人數薪酬級別薪酬級別跨國公司25級10,000 20,00020 - 21級2,000 3,00018 - 19級1,00015 - 16級500 600

23、13 - 14級200 30012 - 13級1009 - 10級100以下6 - 7級39薪酬體系設計步驟薪酬體系設計步驟階段二階段二外部公平性外部公平性工作分析工作分析階段三階段三完善薪資結構完善薪資結構基準崗位基準崗位評估評估崗位分級崗位分級市場薪資市場薪資曲線曲線市場市場定位線定位線市場薪酬市場薪酬戰略戰略設定設定級幅度級幅度納入其納入其他崗位他崗位階段四階段四個體公平性個體公平性設定目標獎金設定目標獎金和個人工資和個人工資階段一階段一內部公平性內部公平性40薪酬報告術語釋義薪酬報告術語釋義中位值及各百分位值是表示數據集中程度及分布的統計特征數。將某職位的全部樣本薪酬數據從低到高排列，

24、取相應的百分位處的數值，即得各百分位值。25百分位值:在全部數據中從低到高排列在第25位的數據值，也表示25%的數據低于該數值。中位值在全部數據中排列在中間的數據值，也表示50%的數據低于或高于該數值。75百分位值在全部數據中從低到高排列在第75位的數據值，也表示75%的數據低于該數值。平均值所有數據之和除以數據個數得到的數值41確定公司結構政策滯后政策結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始開始Start結束結束End計劃年度計劃年度Plan Year確定和調整市場薪資曲線確定和調整市場薪資曲線方法介紹方法介紹42開始開始Start結束結束End計劃年度計劃年度Plan Year確定和調整市

25、場薪資曲線確定和調整市場薪資曲線確定公司結構政策領先政策結構與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配方法介紹方法介紹43開始開始Start結束結束End計劃年度計劃年度Plan Year確定和調整市場薪資曲線確定和調整市場薪資曲線確定公司結構政策領先滯后政策結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配方法介紹方法介紹44不同崗位的薪酬側重不同崗位的薪酬側重基礎員工基礎員工公司應該提供一般員工處于市場平均水平的薪酬，并著重體現公司內部的公平性薪酬數據建議參考市場中位值（50P）或以上中層管理人員中層管理人員中層管理人員是公司戰略執行的重要力量薪酬數據建議參考市場75百分位（75P）數值高層管理人員高層管理人員關

26、鍵崗位員工和高層管理人員對公司經營計劃實施影響重大對這部分人員應該提供具有競爭力的薪酬水平薪酬數據建議參考市場75百分位（75P）數值并考慮長期激勵計劃長期激勵計劃45客戶客戶- -市場薪酬基礎數據比較市場薪酬基礎數據比較序號崗位名稱崗位價值客戶平均50P75P90P比較行業數值取樣1總經理450312,000154,444 308,178 707,306 廣告業行業平均2副總經理117,331 192,509 302,922 廣告業行業平均3運營總監308234,600120,097 202,183 327,053 廣告業行業平均4媒體合作經理23564,030 85,357 106,623

27、 廣告業行業平均5市場發展部經理22076,325 114,139 178,079 廣告業行業平均6人力資源部經理21068,80085,389 118,059 171,891 所有行業行業平均7財務部經理19772,00083,012 124,952 198,976 所有行業行業平均8業務部經理/客戶經理195210,30059,376 87,983 130,993 廣告業行業平均9流程管理部經理18578,64010設計部經理18011IT主管16912行政部經理14551,091 71,422 98,451 所有行業行業平均13策劃主管13272,00045,771 61,125 77,

28、981 所有行業行業平均14市調主管12340,00046,898 67,176 93,462 廣告業行業平均舉例說明舉例說明46薪酬擬合趨勢線比較薪酬擬合趨勢線比較客戶薪酬曲線市場50P市場75P市場90P舉例說明舉例說明47薪酬區間中值的確認薪酬區間中值的確認等級中值是每個薪酬等級幅度內的中間數值，這一數值往往作為該等級薪酬管理的控制點，同等級的付薪應在兼顧業績、資質、工作年限等情況的同時，以趨向等級中點為管理目標等級中點設置通常優先參照市場薪酬的定位線，這意味著薪酬管理應當盡量貼近公司的薪酬市場定位等級中點同設置時還考慮內部相鄰等級的平滑增長，以體現內部公平某客戶的市場定位：高層管理崗位

29、（薪酬級別在7-9級）薪酬政策線參照市場75P值中層管理崗位（薪酬級別在3-6級）薪酬政策線參照市場75P值一般基層崗位（薪酬級別在1-2級）薪酬政策線參照市場50P值經過擬合趨勢線方程確認各薪酬區間中值。50P Y =943.9X0.820375P Y = 635.49X0.9725中值的確認中值的確認舉例說明舉例說明48薪酬體系設計步驟薪酬體系設計步驟階段二階段二外部公平性外部公平性工作分析工作分析階段三階段三完善薪資結構完善薪資結構基準崗位基準崗位評估評估崗位分級崗位分級市場薪資市場薪資曲線曲線市場市場定位線定位線市場薪酬市場薪酬戰略戰略設定設定級幅度級幅度納入其納入其他崗位他崗位階段四

30、階段四個體公平性個體公平性設定目標獎金設定目標獎金和個人工資和個人工資階段一階段一內部公平性內部公平性49薪酬區間幅度的確認薪酬區間幅度的確認等級幅度是圍繞等級中點上下浮動的付薪范圍，它為該等級上的薪酬管理提供了靈活性通常等級越多，各等級幅度越小；等級越少，則各等級幅度越大通常低等級幅度較小，高等級受市場實際情況影響，等級幅度設置較大結合客戶實際情況，我們建議的薪酬區間為以中值為基數上下變動30，考慮如下： 各等級員工薪酬增長的空間 薪酬管理的適應性薪酬幅度薪酬幅度舉例說明舉例說明50薪酬幅度薪酬幅度幅度幅度崗位類型崗位類型低：1525生產、支持中：2540管理、專業人員高：4060高級管理人

31、員高層管理人員的薪酬區間幅度較大級別越高，業績差異越大高管人員服務期長，晉升空間小方法介紹方法介紹51薪酬區間薪酬區間設立與薪酬范圍設立與薪酬范圍職位級別職位等級最低最高增長幅度崗位價值中值薪酬中值薪酬政策幅度最小值薪酬幅度幅度最大值幅度基層第1級59 76 27%67.529,888.550P20,92217,93338,8550.3第2級77 96 27%86.536,632.025,64221,97947,6220.3中層管理第3級97 122 27%109.561,156.075P42,80936,69479,5030.3第4級123 156 27%139.577,394.054,17

32、646,436100,6120.3第5級157 198 27%177.597,826.068,47858,696127,1740.3第6級199 251 27%225123,198.786,23973,919160,1580.3高層管理第7級252 319 27%285.5155,305.175P108,71493,183201,8970.3第8級320 406 27%363196,163.4137,314117,698255,0120.3第9級407 500 27%453.5243,573.6170,501146,144316,6460.3舉例說明舉例說明52某私營企業薪酬結構某私營企業薪酬

33、結構基層崗位基層崗位中層管理崗位中層管理崗位高層管理崗位高層管理崗位舉例說明舉例說明53崗位崗位- -薪酬對照表薪酬對照表（1/2）職位等級第九級第八級第七級第六級第五級第四級第三級第二級第一級崗位價值區間407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76區間薪酬 范圍 （元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.

34、0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%典型崗位經理室總經理市場部運營總監媒體合作經理市場發展部經理市調主管行政人事部人力資源部經理IT主管行政部經理人力資源主管IT技術支持前臺接待財務部財務部經理會計出納職務系列高層管理中層管理基層員工舉例說明舉例說明54崗位崗位- -薪酬對照表薪酬對照表（2/2）職位等級第九

35、級第八級第七級第六級第五級第四級第三級第二級第一級崗位價值區間407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76區間薪酬 范圍（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,

36、305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%典型崗位廣告設計部設計部經理設計主管廣告編輯文案設計員廣告審查員流程管理部流程管理部經理檔案管理員創意部策劃主管業務部業務部經理業務主管業務助理職務系列高層管理中層管理基層員工舉例說明舉例說明55崗位價值薪酬參照表（節選）崗位價值薪酬參照表（節選）崗位價值薪酬對照表（崗位價值薪酬對照表（200320031212）價值價值薪酬薪酬價值價值薪酬薪酬價值價值薪酬薪酬價值價值薪酬薪酬價值價值薪酬薪酬價值價值薪酬薪酬價值價值薪

37、酬薪酬價值價值薪酬薪酬52 1,540108 3,528164 8,965220 12,715276 25,287332 32,561388 40,304444 48,47053 1,574109 3,565165 9,030221 12,784277 25,412333 32,695389 40,446445 48,62054 1,607110 5,574166 9,095222 12,853278 25,538334 32,830390 40,588446 48,76955 1,641111 5,635167 9,160223 12,922279 25,664335 32,964391 4

38、0,731447 48,91956 1,675112 5,695168 9,226224 12,991280 25,790336 33,099392 40,873448 49,06957 1,709113 5,756169 9,291225 13,060281 25,916337 33,234393 41,016449 49,21958 1,743114 5,816170 9,356226 13,129282 26,042338 33,369394 41,159450 49,36959 1,777115 5,877171 9,422227 13,198283 26,169339 33,5043

39、95 41,302451 49,51960 1,811116 5,938172 9,487228 13,267284 26,295340 33,640396 41,445452 49,67061 1,846117 5,999173 9,553229 13,336285 26,422341 33,775397 41,588453 49,82062 1,880118 6,060174 9,619230 13,406286 26,549342 33,911398 41,732454 49,97163 1,914119 6,121175 9,685231 13,475287 26,676343 34,

40、046399 41,876455 50,12164 1,949120 6,182176 9,751232 13,544288 26,804344 34,182400 42,019456 50,27265 1,983121 6,244177 9,816233 13,614289 26,931345 34,318401 42,163457 50,42366 2,018122 6,305178 9,882234 20,173290 27,059346 34,455402 42,307458 50,574舉例說明舉例說明56薪酬體系設計步驟薪酬體系設計步驟階段二階段二外部公平性外部公平性工作分析工作分

41、析階段三階段三完善薪資結構完善薪資結構基準崗位基準崗位評估評估崗位分級崗位分級市場薪資市場薪資曲線曲線市場市場定位線定位線市場薪酬市場薪酬戰略戰略設定設定級幅度級幅度納入其納入其他崗位他崗位階段四階段四個體公平性個體公平性設定目標獎金設定目標獎金和個人工資和個人工資階段一階段一內部公平性內部公平性57薪酬管理與業績管理相關聯薪酬管理與業績管理相關聯職位分析職位分析資質分析資質分析崗位評估崗位評估主要業績主要業績指標確認指標確認等級架構等級架構職位基準職位基準核心資質核心資質+ +專業能力確認專業能力確認設計薪酬設計薪酬結構結構業績管理業績管理系統系統固定薪酬固定薪酬變動薪酬變動薪酬58勤奮務實

42、勤奮務實工作效果工作效果正確認識工作意義，能夠理解自己的工作角色，并能發揮自己的能力達成目標工作方法正確，時間和費用使用得合理有效，及時解決員工與部門遇到的問題工作成績達到預期目標或計劃要求，達標率達到90以上工作匯報和傳達準確真實，能夠如實傳遞信息善于處理突發事件情緒控制情緒控制敬業精神敬業精神遇到問題不急躁，不感情用事能夠耐心聽取他人的意見和建議，并認真考慮對工作上出現的問題，先了解情況，再作判斷能夠站在不同的角度和立場上思考問題，不固執己見在他人急躁的時候能夠保持冷靜看待問題把工作放在第一位，努力工作對新工作表現出積極態度，支持員工提出新的見解，并設法實施忠于職守，嚴守崗位，能夠和員工一

43、起最終解決問題為了工作不惜犧牲個人時間承擔額外的工作公司利益公司利益/原則性原則性維護公司形象采取措施為公司節約、降低成本不占公司小便宜嚴格保守公司商業秘密不因人廢言，也不徇私枉法根據需要，主動加班工作不滿足于現狀，不斷提高工作質量工作沒有畏難情緒熱愛本職工作，良好的職業標準不斷總結，創新，提高工作效率績效考核行為指標舉例績效考核行為指標舉例舉例說明舉例說明59上海人才的基于資質的薪酬管理的咨詢方法上海人才的基于資質的薪酬管理的咨詢方法大家一起來總結60目錄目錄薪酬管理的趨勢和部分概念 薪酬管理趨勢 薪酬的概念解釋 薪酬的構成 薪酬與業績管理 成功激勵薪酬體系的要素薪酬管理咨詢項目前期準備 需

44、要了結的客戶背景信息 薪酬管理咨詢引發的其他管理問題 項目的界定薪酬管理咨詢項目的實施 薪酬數據的購買 薪酬結構設計步驟 工作分析 崗位評估 薪酬等級確立 市場薪酬曲線 市場定位 設定幅度其他討論內容其他討論內容 可變薪酬體系可變薪酬體系 銷售人員的薪酬設計銷售人員的薪酬設計股票期權與長期激勵探索股票期權與長期激勵探索62干股與實股干股與實股干股即為分紅 干股即為分紅 干股與實際的股份兩樣，并不反應企業所有權，只是分紅。 在沒有薪酬委員會的情況下，老板的評價至關重要實股 高層管理者購買股票 價格可能比較便宜 股權激勵63期權與期股期權與期股股票期權對上市公司來說，要能夠發揮作用，需要股市本身操

45、作比較規范，股市業績反應企業真實的業績64員工持股計劃員工持股計劃ESOP解決所有者與經營者利益沖突的問題ESOP其實是一種股票購買計劃，在美國是一種符合稅法優惠條件的員工福利計劃。ESOP的特點包括：通常美國公司給予員工購買本公司股票的優惠價格為市場價格的85%或更高。 ESOP本身是獨立的“法人機構”，相當于“職工持股會” 員工持股量化到個人，但不直接交與個人，而是由專門的信任機構代為集中管理 股份在量化過程中，不是隨著計劃的確立而得到全部股份，而是隨著計劃的實施，在一個時間內（如5-7年）逐步按比例得到這些股份 可以采用公司擔保貸款的方式為員工持股計劃進行融資，以購買公司股份，計劃關聯方

46、享受稅收優惠待遇。 持股員工享有分紅和投票權，但在股權轉讓上受到一定的限制。 員工持股計劃與員工的養老計劃相關聯，員工在退休時得以兌現的股票收益構成員工養老收益的重要組成部分。65股票期權是公司賦予期權被授予人在未來以一定價格購買公司股票的權利。其六個重要概念是：授予、行權價、限制期、生效、行權和失效期權被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權力授予日生效日行權日失效日時間期權被授予人獲得被授予期權的行權權力被授予但未行權的期權失效，不能再行權行權買入股票薪酬性差價收益資本利得性收益買出股票上升行權下降 不行權股票市價股票期權股票期權66限制性股標是公司賦予被授予人擁有一定股票的權利，

47、限制性股票可理解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票所有權被授予人被授予限制性股票被授予人獲得部分被授予的股票授予行權價股票市價授予日 部分生效日 限制期失效日 時間被授予人可以自由處置被授予的股票限制性股票限制性股票67股票增值權（SAR），又叫模擬股票期權或影子股票期權，是公司賦予期權被授予人在未來獲得一定差價收益的權利，即以股價為激勵的計量基礎，以現金支付的激勵方式期權被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權力期權被授予人獲得被授予期權的行權權力被授予但未行權的期權失效，不能再行權授予日 生效日 行權日 失效日 時間 下降，不行權 行權差價收益上升，行權授予行權價股票市價股票

48、增值權股票增值權68非上市公司常見的股權激勵工具非上市公司常見的股權激勵工具影子股票期權（Phantom Stock Option），是將公司的股權模擬成為股份，以采用股票期權相似的原理對計劃參與人進行激勵股權購買計劃（包括ESOP），是公司賦予計劃參與人員購買公司股權的安排利潤分享計劃，是賦予計劃參與人員“象股東一樣”分享公司利潤的安排69國際上基于業績的激勵工具也被廣泛使用國際上基于業績的激勵工具也被廣泛使用在公平有效的資本市場上，股權激勵能將被授予人的利益與股東利益相結合。但是當股票價格與公司業績背離時，上述工具不能很好地起到激勵作用。與公司業績表現結合的績效股票和績效單元，在此情況下是

49、較好的激勵工具 績效股票（Performance Stock）是公司對計劃參與人在規定的時間期限內完成一定的績效目標時，以公司股票進行獎勵的安排。時間期限通常為計劃參與人的任職期限，一般長于兩年 績效單元（Performance Unit）是公司對計劃參與人在規定的時間期限內完成一定的績效目標時，以現金進行獎勵的安排。時間期限通常為計劃參與人的任職期限，一般長于兩年70國內企業對長期激勵工具的使用情況介紹國內企業對長期激勵工具的使用情況介紹在香港上市的大型國有企業，設計和實施長期激勵和約束機制已經成為一種潮流： 國際資本市場越來越關注國內企業的長期激勵與約束機制的設計和實施，在上市路演時是一個

50、引人關注的問題。且資本市場希望增大力度 投資銀行也希望上市企業設計和實施長期激勵計劃，促進上市成功設計和實施長期激勵計劃的企業上市時取得了良好的效果國內企業目前已采取的規范長期激勵工具主要包括：股票期權、股票增值權和績效單元等國內許多中小企業搞了員工持股計劃，存在的問題遠大于本來希望達到的效果71實施長期激勵主要要達到以下四個目的實施長期激勵主要要達到以下四個目的激勵管理層和骨干員工為實現公司目標而努力工作。股權激勵方案的設計，不但要對已經為公司發展做出杰出貢獻的高級管理人員進行相稱的獎勵，而且還能成為吸引和留住人才的重要保證，提高公司人力資源競爭力。符合股東的要求，建立健康的約束機制。高級管

51、理人員不能干好干壞一個樣。對于其他管理人員和業務骨干應建立在自愿基礎上參與的持股計劃，使他們的利益也能與股東的利益緊密結合起來實現角色的轉換。高級管理人員和骨干員工要實現從經營管理者到投資者、所有者的角色轉變，而角色轉變的最終目的還是要為公司和股東創造更多的價值薪酬構成多樣化，提高人力資源競爭優勢 提高績效管理水平 遞延薪酬支出 遞延稅務支出72管理層持股目的分析管理層持股目的分析MBO是指管理層購買公司股份達到控制公司股票權的目的，從而獲得更高的收益。按照現代公司治理結構理論，管理層通過持有公司（上市或非上市公司）的股份（也被稱為股權激勵），一般是為了實現如下目的：公司所有權/控制權 一般而

52、言，管理層即使不持股，可能對公司也有一定的控制權。持股能夠使管理層對公司的控制權獲得長期的法律保障。從公司治理結構角度看，擁有控制權，表示管理層實現了從公司外部人到內部人的轉換分享公司價值成長權銷售薪酬體系討論銷售薪酬體系討論74內容內容成功的銷售薪酬計劃會給企業帶來什么好處有助于經營目標實現的薪酬計劃模型和相關技術激勵公式方法介紹企業對薪酬計劃進行管理所面臨的挑戰75經理的結論經理的結論增加銷售收入對企業未來的盈利能力及提高股東權益起著關鍵的作用，這種增長通過開拓新市場、吸引新的客戶以及不斷進行創新改進以留住原有客戶的要求增大了企業對銷售部門面臨的壓力，迫使他們不斷努力以取得更加杰出的銷售業

53、績。76觀點觀點“信號系統”目標 銷售薪酬計劃應該最大限度地提高銷售效率即企業如何吸引、保持、擴展與客戶地交易關系并提高自己地盈利能力。77成功的銷售薪酬計劃的五個優點成功的銷售薪酬計劃的五個優點高層管理人員看重銷售計劃能否在以下五個方面發揮積極作用：發展 通過開辟新的市場、贏得新的客戶、不斷改進以留住現有的客戶利潤 越來越多公司希望銷售人員將主要經歷投入到那些有利可圖的業務中客戶滿意度 對質量的極大興趣和有關的重視助長了公司追求客戶滿意度銷售人才 為了向成功的顧客銷售商品并同他們打交道，高層管理人員都希望薪酬計劃能幫助公司吸引并留住那些有才干的銷售人員銷售效率 絕大多數公司把客戶看作是公司的

54、資產，因此為提高投資效率，公司在那些定期與客戶打交道的銷售人員身上所進行投資必須進行周期性地審查。78銷售人員的薪酬計劃必須支持企業的經營目標銷售人員的薪酬計劃必須支持企業的經營目標經營戰略 企業經營目標/財務目標 發展、利潤及股東回報營銷戰略 產品種類、目標市場、渠道銷售戰略 如何銷售產品及如何與客戶打交道的行動計劃79最優銷售薪酬計劃制定模型最優銷售薪酬計劃制定模型經營 部標營銷策略銷售戰略計劃定義銷售職位銷售業績衡量薪酬計劃設計薪酬計劃管理確認職位與確認職位與資格資格激勵績效水激勵績效水平與組合平與組合確認績效衡確認績效衡量標準量標準設計目標設計目標確立激勵機確立激勵機制制80觀點觀點“一個公司的主要優勢即在于它的銷售人員與客戶之間的關系。公司在這種競爭性環境中的目標就是將銷售人員變成產品包裝的一部分，從而使公司雇員本身變成產品差異性的來源。”81銷售策略矩陣是闡明銷售職位并把這些工作與公司的經營目標保持一銷售策略矩陣是闡明銷售職位并把這些工作與公司的經營目標保持一致的有效工具致的有效工具轉換性銷售轉換性銷售“增長的基礎增長的基礎”新市場銷售新市場銷售“培育基礎培育基礎”保持性銷售保持性銷售“保護基礎保護基礎”滲透性銷售滲透性