1、信息系統戰略作用培訓教程戰略管理理論概述 企業戰略理論的發展大致可以劃分為三個階段。第一階段是經典戰略理論階段。該階段確立了戰略管理的基本概念和理論框架，其中較為有代表性的是SWOT分析方法和波士頓矩陣；第二階段是產業結構分析階段。波特把傳統的產業組織理論框架與企業戰略問題研究結合，確立了“產業與競爭分析一般競爭戰略獲取和維持競爭優勢”的企業戰略管理基本框架。第三階段則是企業核心能力理論階段。即涉及企業核心能力的基本內涵、主要特征、重要意義以及核心能力競爭的多層次性、核心能力的管理等理論問題。第一節 什么是戰略信息系統 戰略信息系統戰略信息系統（strategic information sy

2、stems，SIS）改變組織的目標、業務、產品、服務或環境關系，來幫助他們獲得領先于競爭對手的利益。 戰略信息系統應與供高級經理們使用的關注長期的，決策制定問題的戰略層次系統區別開來。戰略信息系統可以應用于組織的所有層次，并且比我們描述過的其他種類的系統更廣泛和深入。第二節 競爭模型 美國著名的戰略管理學者邁克爾波特（M.E. Porter，1980年）認為，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業中現有競爭者間的抗衡。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，引發行業內在經濟結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈程度，決定著行業中獲得利潤的最終潛力。

3、 行業內部競爭 現有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰術應用通常是價格競爭、廣告戰、產品引進、增加顧客服務及保修業務。 激烈的競爭是大量結構上的因素相互作用的結果。（1）眾多的或勢均力敵的競爭對手；（2）產業增長緩慢；（3）高固定成本或高庫存成本；“當存在剩余生產能力時，高的固定成本對所有企業產生巨大壓力，要求其充分利用生產能力并由此往往迅速導致削價行為的升級。”（4）歧異或轉換成本欠缺；（5）大幅度增容；（6）形形色色的競爭對手；（7）高額戰略利益；（8）退出壁壘大。買方議價能力 買方的產業競爭手段是壓低價格、要求較高的產品質量或索取更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態中獲利。 如果

4、出現以下情況，買方是有利的：（1）相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的；（2）買方從產業中購買的產品占其成本或購買數額的相當大一部分；（3）從產業中購買標準或非歧異性產品；（4）買方轉換成本低；（5）買方盈利低；（6）買方采取后項整合的現實威脅；（7）產品對買方產品的質量及服務無重大影響；（8）購買者掌握充分的信息。賣方議價能力 供應商們可能通過提價或降低所購買產品或服務的質量的威脅來向某個產業中的企業施加壓力。 具備下述特點的供方將更強有力：（1）供方產業由幾個公司支配，且其集中化的程度比買方產業高；（2）供方在向某產業銷售中不必與替代產品競爭；（3）該產業并非供方的主要客戶；（

5、4）供方產品是買方業務長的主要投入品；（5）供方的產品已經歧異化或已建立起轉換成本；（6）供方表現出前項整合的現實威脅。新加入者的威脅 波特認為：“對于一個產業來講，進入威脅的大小取決于呈現的進入壁壘進入壁壘加上準備進入者可能遇到的現存守成者的反擊”。 存在六種主要壁壘源，即（1）規模經濟；（2）產品歧異；（3）資本需求；（4）轉換成本；（5）獲得分銷渠道；（6）與規模無關的成本優勢（如經驗曲線等）。替代產品的威脅 一個產業的所有公司都與生產替代產品的產業競爭。替代品設置了產業中公司可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個產業的潛在收益。信息技術的作用 設置行業進入障礙； 提高消費者更換供應商的成

6、本； 改變行業競爭基礎； 改變企業與消費者或供應商之間的力量平衡； 為開發新產品或服務、開拓新市場以及新的商業機遇提供基礎。實例 SABRE系統表明了信息系統是多么地有效和重要。SABRE系統起初是一種安排飛機座位的系統，該系統自70年代初建立原型起就不斷地升級換代。今天的SABRE系統是一個虛擬的電子化超級市場，是一個將旅行服務提供商（如安排觀看百老匯表演、旅游、查詢貨幣匯率等）同旅游代理商聯系在一起并為美國航空公司、Marriott公司、希爾頓飯店和Budget Rent-A-Car公司提供計算機訂票系統的電腦中間人。在SABRE原型系統基礎上增加的這些功能為新加入者制造了更大的入行壁壘。

7、圖2.1 競爭力模型(competitive forces model)公司傳統競爭者新的市場進入者替代產品和服務供應商顧客競爭戰略 波特認為，在與五種競爭作用力抗爭中，有三種提供成功機會的基本戰略方法，可以使公司成為同行中的佼佼者： 1.總成本領先戰略（overall cost leadership）； 2.標歧立異戰略（differentiation）； 3.目標集聚戰略（focus）。一、成本領先 一些戰略信息系統幫助公司顯著降低了他們的內部成本，允許他們以（比競爭對手）更低的價格（有時有更高的質量）推出產品和服務。 供應鏈管理供應鏈管理（supply chain management）

8、是將供應商、分銷商和顧客的詳細需要集成到一個統一體的過程。供應鏈供應鏈（supply chain）是制造工廠、分銷中心、交通工具、零售窗口、人和信息的統一體，它們聯系在一起，根據消費信息供應產品和服務。實例 通過保持低價和貨品豐富的貨架，沃爾瑪公司（Wal-Mart）成為美國零售企業的領軍人物。沃爾瑪公司使用一種有名的，由銷售點（point-of-sale）購買引發的庫存補充系統。該“不間斷補貨系統”在消費者結帳的同時直接向供應商發出訂單。銷售點終端記錄每一通過結帳臺的商品的條形碼，并直接向設在沃爾瑪公司總部的主機發送相應的購買交易。主機收集來自所有沃爾瑪公司店面的訂單，并發送給供應商。因該系

9、統可以以閃電般的速度補充庫存，沃爾瑪公司不需要為在自己的庫房保持大量的商品庫存而花許多錢。 競爭對手如希爾斯公司（Sears）、凱馬特公司（Kmart）的一般管理費用占公司總銷售收入的30%和21%，而沃爾瑪公司只需將銷售收入的15%用于一般的管理費用。二、產品差異化 公司可以通過產品差異化（product differentiation）來建立品牌忠誠度創造易于與競爭對手相區別的獨一無二的新產品和服務，并且這些產品和服務現有競爭對手或潛在競爭對手無法仿制。實例1 金融機構創造了許多以信息技術為基礎的產品和服務。花旗銀行于1977年開發了自動柜員機（ATMs）和銀行借記卡。作為這一領域的領導者

10、，花旗銀行一度成為美國最大的銀行。花旗銀行的自動出納機太成功了，其他銀行被迫開發自己的ATM系統來進行反擊。花旗銀行、韋爾斯法路銀行和其他銀行繼續進行改革，提供在線銀行服務，從而使消費者可以通過與專門網和互聯網連接的家庭計算機來辦理大多數的銀行業務。 實例2 制造商和零售商也利用信息技術來創造根據消費者的獨特需要定制的產品和服務。戴爾計算機公司使用按訂單生產的制造系統向顧客直銷。個人、企業和政府可以直接向戴爾購買結構特征完全符合他們需要的計算機。他們可以使用一條免費 線路或通過戴爾的網站直接下訂單。戴爾的工廠接到訂單后，按照顧客的要求裝配計算機。三、集中性差異化 企業可以通過集中性差異（foc

11、used differentiation）來創造新的市場空間為一種產品或服務識別一個能夠占有優勢的特定目標市場。公司可以提供專門的產品或服務，比現有競爭對手和潛在的競爭對手更好地為這一狹窄的目標市場服務。 一個信息系統可以通過提供數據，提高公司銷售和市場營銷技術來創造競爭優勢。 實例 能夠為客戶提供更好的信息的能力也是一種形式的產品差別。Rosenbluth Travel一個很有創新意識的旅行社，通過提供信息管理服務創建了一個旅行超級市場。該旅行社通過它的航班預訂系統數據庫進行檢索并根據票價選擇航班，通過在最合理的價位上購買機票為其客戶提供了最為優惠的價格。該旅行社還為客戶提供了事務部門花銷跟

12、蹤系統，這一舉措不僅能控制團體旅行的費用，還能使該旅行社在與那些擁有大量業務的主要航空公司代表以及主要客戶代表商討更合適的價位時更具影響力。表2.1 信息技術對競爭戰略的影響競爭戰略競爭戰略信息技術的應用信息技術的應用產品差異化計算機輔助設計技術支持熱線集中性差異化市場盈利性分析電子圖書館成本領先辦公自動化庫存控制系統第三節 價值鏈與價值鏈模型 美國著名的戰略管理學者邁克爾波特（M.E.Porter）認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，那么，企業所有互不相同但又相互關聯的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈價值鏈（value chain）。一、價值鏈活動 價

13、值鏈將企業的生產經營活動分成基本活動和支持活動兩大類： 基本活動基本活動（primary activities）與公司產品和服務的生產、分配直接相關，這些產品和服務為顧客創造價值。基本活動包括內勤、操作、外勤、銷售和市場營銷、服務。 支持活動支持活動（support activities）使基本活動的完成成為可能，包括組織構架（行政和管理）、人力資源（員工招募、雇傭和培訓）、技術（改良產品和生產）和供應（購買輸入要素）。圖2.2 價值鏈模型 行政和管理:電子排期和消息系統人力資源:員工隊伍計劃系統研發:計算機輔助設計系統采購:計算機化的訂貨系統內勤操作外勤營銷服務自動倉儲系統計算機控制操作系統

14、自動運輸排期系統計算機化的訂單系統設備維護系統利利潤潤利利潤潤利利潤潤二、價值系統 價值活動的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業與企業的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯系，即企業價值鏈與供應商或銷售渠道價值鏈之間的聯系，波特將這種產業價值鏈稱為價值價值系統系統。價值系統往往對企業活動的成本和效益產生影響。圖2.3 擴展的供應鏈：虛擬企業供應商客戶購買制造分銷 intranet虛擬企業虛擬企業產品需求產品需求InternetInternet第四節 對管理者和組織的啟示 戰略信息系統經常在改變組織的產品、服務、內部程序，及其與同行業其他公司的關系的同時，也改變組織本身，使組織進入新的行

15、業模式。這樣的變化經常需要新的員工隊伍，與顧客和供應商一種更密切的關系，以及管理思維上的改變。一、戰略聯盟和信息伙伴 公司正在通過與其他公司進入戰略聯盟，在其中共同合作，分享資源或服務，來更多地使用信息系統獲取戰略利益。這種聯盟經常是兩個或更多公司為了共同的利益而分享數據的信息伙伴關系信息伙伴關系（information partnership）。二、行業層次上的戰略系統 公司可以通過與同行業其他成員或相關行業中的公司，即使是他們的競爭對手，進行合作來獲得利益。各公司可以通過在建立顧客對產品的認知，開發將提高行業中所有公司的效率的行業標準，以及聯合起來敦促供應商降低成本等方面共同工作來進行合作

16、。三、管理戰略遷移和互聯網的影響 系統運行通常需要改變企業的目標、與顧客和供應商的關系、內部運作和信息構筑模式。這些社會和技術的變化，影響著組織的社會和技術因素，可以被看做是戰略轉移（strategic transitions）在社會和技術系統的不同層次之間進行的一種運動。 由于互聯網的沖擊，為了保持競爭性，公司可能面臨比過去跨度大得多的戰略遷移。由于互聯網技術向顧客、供應商和其他方面提供豐富的信息源，它正在向許多傳統的商務模式發起挑戰。第五節 信息系統如何提升質量 全球化競爭正促使公司在它們的競爭戰略中比過去更多地集中注意力于質量。信息系統能夠通過許多途徑幫助組織在它們的產品、服務和運作中達

17、到更高的質量水平。一、什么是質量？ 質量可以從制造商和顧客兩個角度來定義。從制造商的角度，質量表示符合指定的標準。 從顧客角度對質量的定義則要寬泛得多：（1）產品質量，它的耐用性、安全性、易用性和安裝；（2）服務質量，它指的是廣告的準確性和真實性、保修期的承諾和持續的產品支持。（3）顧客心理，它是指公司對它的產品的熟悉程度，銷售和支持人員的禮貌和敏銳性，以及產品的名聲。 全面質量管理（total quality management, TQM）使質量成為組織內部所有人的責任。二、信息系統對全面質量管理的支持 信息系統能夠通過幫助公司簡化產品或程序，滿足預定標準，針對顧客需要做出改進，縮短循環時

18、間，以及提高設計和生產的質量和精確性來幫助公司達到他們的質量標準。簡化產品或生產程序 質量方案通常有一種“更少的是更好的”哲學一個過程的步驟越少，出現錯誤的時間和機會就越少。基準設立 許多公司通過為產品、服務和其他活動設立嚴格標準，然后用這些標準來衡量績效，有效地保證了質量。這一過程被稱為基準設立（benchmarking）。公司可能使用外部的行業標準、由其他公司設立的標準、內部的高標準或者三者的某些結合。針對客戶需要做出改進 改善客戶服務，賦予客戶服務第一優先權，將改善產品的質量，并強化公司與客戶的關系。在今天的全球以互聯網為動力的經濟中，客戶關系和高質量客戶服務已經成為戰略優勢更為重要的來

19、源，因為公司發現在產品和價格的基礎上使自己突出出來，越來越困難。提高設計質量和精確性 設計中的質量和精確性將消除許多生產隱患。計算機輔助設計（CAD）軟件在從制造飛行器到生產剃須刀的廣泛領域內，使令人振奮的質量提高成為可能。提高生產的精確性 對于許多產品來說，提高質量的一個關鍵途徑是使生產過程更為精確并減少波動。CAD軟件經常提供將設計規格翻譯成生產工藝規格和生產過程本身規格的便利性。通過這種途徑，有著更精確設計的產品也能被有效地制造。第六節 業務流程再造 1990年，美國麻省理工學院教授邁克爾哈默（Michael Hammer）在哈佛商業評論上發表文章，首次提出了“業務流程再造業務流程再造”

20、 （ Business Process Reengineering，BPRBPR ），并將它引入到西方企業的管理領域。 M.Hammer & J.Champy認為，“業務流程再造”就是根本地（Fundamental）重新思考和徹底地（Radical）重新設計，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本、服務（TQCS）等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著（Dramatic）的改善。業務流程再造的本質 面向流程面向流程。面向流程的思想是BPR的根本基礎，其表現就是在再造過程中以流程為核心，采用面向流程的管理方式。 系統集成系統集成。系統集成的思想是BPR的思想靈魂。其在實踐中的具體體現就

21、是通過使用信息技術把流程中過細的分工有機地集成在一起。 并行工程并行工程。并行就是指在信息技術支撐下流程中的活動盡可能地同時運行。 可靠思想可靠思想。在業務流程中提高流程以及流程信息傳遞的可靠性。業務流程再造的原則 規則1：面向流程，服務顧客； 規則2：共享信息，協同工作； 規則3：集成活動，分散決策； 規則4：以并行過程取代代串行過程； 規則5：刪除冗余的信息和冗余的處理； 規則6：減少中間環節及不必要的審核。表2.2 業務流程再造與業務流程改善流程改善流程再造定義定義漸進地改善業務流程徹底地重新設計業務流程目標目標任何業務流程戰略業務流程結果結果信息技術和工作簡化信息技術和組織的重新設計回

22、報回報10%50%的改善10倍的改善變化變化同樣的工作，更具有效率舊工作職位的減少新工作職位的重新設計風險風險低高第七節 學習型組織1990年，美國麻省理工學院彼得圣吉（Peter M. Senge）教授第五項修煉學習型組織的藝術與實務一書的出版，標志著學習型組織理論的建立。所謂學習型的組織（learning organization），是能對相互依賴并且不斷變化的世界做出有效反映的組織，應該是一個能不斷適應與變革能力的組織。它又是以信息和知識為基礎的組織，這種組織實現目標管理，成員能夠自我學習，自我發展和自我控制。要成為學習型的組織，企業的管理層和員工必須經過五個方面的修煉：“自我超越（pe

23、rsonal mastery）”、“改善心智模式（improving mental models）”、“建立共同愿景（building shared vision）”、“團隊學習（team learning）”以及“系統思考（system thinking）”現代組織中的學習智障 1983年殼牌石油公司的一項調查發現，1970年名列財富雜志“500大企業”排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡。依殼牌石油公司的估計，大型企業的平均壽命不及40年，約為人類壽命的一半！ 大部分失敗的公司，事先都有許多的征兆顯示它們已經出了問題，然而即使有少數的管理者已略微察覺這些現象，也不太會留意。整體而言，組織往

24、往無法認清即將迫近的危機，無法體認這些危機的后果，或提出正確的對策。 局限思考 當組織中的人只專注于自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。 歸罪于外 歸罪于外實際上是局限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。當我們歸罪于外時，已將系統切割，而永遠無法認清那些存在于“內”與“外”互動關系中的許多問題及解決之道。 缺乏整體思考的主動積極 采取主動積極的行動常常能解決問題 ；但是在處理復雜問題時，這樣做卻常常適得其反。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化

25、，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成我們極其不宜察覺的后果。 專注于個別事件 我們已經養成以片片斷斷、專注于事件的習慣來處理周遭的問題，而且對每一個事件，都認為有明顯的原因。如果人們的思考充斥短期事件，那么創造性的學習在一個組織中便難以持續。 煮青蛙的故事 在系統研究中，我們發覺導致許多公司失敗的原因，常常是對于緩慢而來的致命威脅習而不察。要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，并特別注意那些細微以及不太尋常的變化。 從經驗學習的錯覺 個人常把大量時間花費在結果上，而不是把時間用在漸進的過程中，于是，許多管理者把大量時間用于補救，而不是去認識、理解比直接而具體的問題更具影響力的

26、長期趨勢上。 管理團隊的迷思 組織傾向于相信管理團隊具有神秘力量，然而企業的管理團隊是由個體成員構成的，大多數團隊中的個體成員都為各自的目的明爭暗斗，駁斥對方，同時也不得不尋求維持個體成員共存的妥協方案。 二、學習型組織的五項修煉自我超越自我超越（personal masterypersonal mastery）包括建立個人愿景、集中精力、培養耐心和客觀地看待現實等修煉內容。這項修煉需要組織成員終生持續不斷地進行，它也是學習型組織的精神基礎。心智模式心智模式（mental modelsmental models）包括以簡明的交流、開放式的提問、支持和鼓勵和“學習型的”交談方式獲得心理傾向、癖性

27、與偏見等。共同愿景共同愿景（shared visionshared vision）是至關重要的，因為人們需要以一種共同身份和命運感受凝聚在一起；當存在這樣一種愿景時，組織成員團結起來的動因就不再是被要求那樣做，而是他們想要那樣做。團隊學習團隊學習（team learningteam learning）是必要的，因為大多數企業是以團隊為單位進行學習的。除非每個團隊都在學習，否則整個企業是無法學習的。系統思考系統思考（system thinkingsystem thinking）對于實現組織的共同愿景是必不可少的。沒有對完成預期目標所必須掌握的力量的理解，就不可能實現未來愿景，而系統思考可以提供這種理解。第八節 知識管理 1996年，經濟合作組織(OECD) 率先在全球范圍內發布了以知識為基礎的經濟的年代報告，首次提出了“知識經濟”的概念。 2000年前后，研究的重點向企業的微觀層次轉移，“企業知識管理”正隨著信息技術在企業應用的不斷深入逐漸成為學術界和企業共同關注的焦點。 知識的含義 美國學者貝克曼（Beckman）把知識劃分為五個層次，并且指出，知識可以從較低的層次向較高的層次轉化。表 知識層次比較層次名稱知識內容1數據文本、圖像、符號、聲音等2信息組織的、結構化的、說明性的、總結的數據3知識案例、規則、過程、模型等4專門知