1、word1. 公司情況介紹華為是全球領先的電信解決方案供給商。基于客戶需求持續創新，在電信根底網絡、業務與軟件、專業效勞和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，效勞全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。1.1 公司開展歷程2009年 無線接入市場份額躋身全球第二。 成功交付全球首個LTE/EPC商用網絡，獲得的LTE商用合同數居全球首位。 率先發布從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案。 獲得IEEE標準組織2009年度杰出公司奉獻獎。

2、獲英國 金融時報 頒發的“業務新銳獎，并入選美國Fast Company雜志評選的最具創新力公司前五強。 主要產品都實現資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。 2022年 被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。 根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。 首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。 移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000萬部，根據ABI的數據，市場份額位列全球第一。 全年共遞交1737件PCT專利申請，據世界知識產權組織統計，在2022年專利申請公司(人)排名

3、榜上排名第一；LTE專利數占全球10%以上。 2007年 與賽門鐵克合作成立合資公司，開發存儲和平安產品與解決方案。 與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網絡解決方案。 在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。 被沃達豐授予“2007杰出表現獎，是唯一獲此獎項的電信網絡解決方案供給商。 推出基于全IP網絡的移動固定融合FMC解決方案戰略，幫助電信運營商節省運作總本錢，減少能源消耗。 2006年 以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。 與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心，開發UMTS技術。 推出新的企業標識，新標識充分表達了華為聚焦客戶、創新、穩健增長

4、和和諧的精神。 2005年 海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。 與沃達豐簽署 全球框架協議 ，正式成為沃達豐優選通信設備供給商。 成為英國電信簡稱BT首選的21世紀網絡供給商，為BT21世紀網絡提供多業務網絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。 2004年 與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA解決方案。 獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。 2003年 與3Com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究。 2002年 海外市場銷售額達5.52億美元。 2001年 以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。 在

5、美國設立四個研發中心。 參加國際電信聯盟ITU。 2000年 在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。 海外市場銷售額達1億美元。 1999年 在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。 1997年 推出無線GSM解決方案。 于1998年將市場拓展到中國主要城市。 1995年 銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。 1992年 開始研發并推出農村數字交換解決方案。 1990年 開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行商用。 1988年 創立于深圳，成為一家生產用戶交換機PBX的香港公司的銷售代理。1.2 公司組織架構1.2.1

6、公司股本構成華為技術的全資股東是深圳市華為投資控股。華為控股是100%由員工持有的民營企業。 截止2009年12月31日, 華為控股的股東及出資比例如下：華為控股通過工會實行員工持股方案，員工持股方案參與人數截止目前為61,457人，全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股方案將公司的長遠開展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。1.2.2 公司治理架構-1.2.3 公司組織架構戰略與市場負責為公司的戰略開展方向提供主導性支持，促進客戶需求帶動的業務開展，管理公司的品牌與傳播，監控制定公司業務方案，以實現公司

7、的戰略目標。華為研發組織包括深圳的研發部門，以及全球17個研發中心。公司還與領先運營商成立了20多個聯合創新中心，與產業鏈上下游開放合作，使之提升自身解決方案的競爭能力。1.3 公司的業務與規模 全球運營規模ThailandSaudiArabiaIndiaNepalPakistanRussiaKazakhstanKyrgyzstanSouth KoreaMalaysiaVietnamPhilippinesUkraineEgyptGermanySingaporeIndonesiaAustraliaKenyaSouth AfricaZimbabweAlgeriaMoroccoUKArgentina

8、ChilePeruColombiaMexicoUSANigeriaHUAWEI TECHNOLOGIES(Headquarters)TunisiaFranceCanadaBangladeshUAEPortugalItalyBrazilNetherlandsPolandSwedenShenzhenSpainBulgariaUzbekistanEcuadorVenezuelaTurkeyTurkmenistanGreeceRomaniaSri LankaCambodiaParaguayJapanGreenlandCuba華為實施全球化經營的戰略，已成長為一個全球化公司。華為在海外設立有22個地區部

9、，100多個分支機構，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。華為在美國、德國、俄羅斯、瑞典、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技術就與全球同步。華為還在全球設立有36個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的外鄉化。全球范圍內的本地化經營，不僅加深了華為對當地市場的了解，也為所在國家和地區的社會經濟開展作出了奉獻。 目前，華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，國際市場是華為銷售的主要來源。2. 外部環境分析2.1 國家宏觀政策分析1、

10、十一五規劃中明確指出要加大信息產業開展力度，積極開展3G建設及業務應用，大力推進TD產業化，商業化進程，加快通信轉型步伐，保持行業的平穩開展。2、 十一五，十二五規劃中始終推行要加強IP承載、數字電視網網和下一代互聯網的根底設施建設，推進“三網融合健全信息平安保障體系。 2.2 通信行業環境分析世界信息經濟和互聯網產業的迅猛開展，為通信設備制造業提供了難得的開展機遇和巨大的開展空間，使其成為目前開展速度最快的行業之一。中國電信業重組后，3G建網逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規模有望繼續擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的時機。2022年，中國的通信投資

11、建設絲毫沒有減少，僅在大型網絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字到達了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。而在國外市場，2022年開始的金融危機，使得西方國家紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這卻給低產品價格的華為公司帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業務始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業務的突破卻遲在了2022年。所以就整體而言，整個通信設備制造行業處于一個產業比擬成熟的階段，有些產品已經進入衰退期，例如固話網絡，而有些產品正處在成熟期，比方說GSM/CDMA產

12、品、軟交換產品、寬帶網絡等等，而也有些產品正處在成長期，比方說UMTS、光網絡、移動數據業務，還有一些處在初創階段，比方說LTE、100G傳輸網絡、4G網絡等等。2.3 消費者需求分析1、移動互聯網市場規模的擴大，帶來的除了日漸多樣化的移動互聯網終端和滾滾而來的終端商機外，還帶動了信息通信、商務金融、文化娛樂等各個方面的業務應用和創新，推動了相關產業的持續開展，并成為新的經濟增長點。 2、中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布了 第27次中國互聯網絡開展狀況統計報告 (以下簡稱 報告 )。 報告 顯示，截至2022年12月底，我國網民規模到達4.57億，較2009年底增加7330萬人。 2.4

13、 通信技術開展分析1、 從全球通信技術開展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時，隨著信息技術的不斷迅猛開展，數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流開展趨勢。 2、 移動流媒體技術，組播技術的開展加速了IPTV等的普及。 3、 3G技術開展已趨于成熟。 4、4G技術的應用已初見端倪。 2.5 競爭對手分析思科系統公司Cisco Systems, Inc.，是互聯網解決方案的領先提供者，其設備和軟件產品主要用于連接計算機網絡系統。經營范圍幾乎覆蓋了網絡建設的每個局部：組成互聯網和數據傳送的路由器、交換機等網絡設備市場現在幾乎都由思科公司控制。由于網絡信息每四

14、個月就增加一倍，需要更新、更快的網絡傳輸設備支撐，這意味著思科的市場還在不斷膨脹，從而使思科的市場成了最受歡送、增長最快的公司。目前互聯網上近80%的信息流量經由思科系統公司的產品傳遞。思科已經成為毋庸置疑的網絡領導者。思科系統公司目前在全球擁有35000多名雇員，2004年的營業額超過220億美元。然而，思科系統公司2022年7月18日宣布，將裁員6500人，約為其員工總數的9%。這是思科5月份宣布方案裁員數千人以削減本錢、提高利潤的后續行動。此前，思科CEO錢伯斯7月13日確認將實施裁員，并對思科的業務運營進行改良。思科預計，累計稅前重組費用不會超過13億美元，包括解雇金及其他一次性離職福

15、利。這對華為來說，應該是一個莫大的利好消息。 Juniper網絡公司(中文名：瞻博網絡)致力于實現網絡商務模式的轉型。多為創始人均來自思科，當年帶走了思科大量的技術核心，令思科損失沉重。之前他們的業務核心還都在北美，04年的時候他們把NETSCREEN收購了，所以近幾年在亞洲尤其是中國市場也火了，優勢業務在防火墻上。公司的客戶來自全球各行各業，包括主要的網絡運營商、企業、政府機構以及研究和教育機構等。Juniper網絡公司推出的一系列聯網解決方案，提供所需的平安性和性能來支持全球最大型、最復雜、要求最嚴格的關鍵網絡。目前，Juniper僅在中國設有辦事處，未設立分公司，它不僅是華為的主要競爭對

16、手，同樣也是思科的主要競爭對手。愛立信無線設備全球市場占有率33%，技術先進，在業內屬于技術和商業模式的引領者，有最為強大的科研能力，早在2005年就發布了節能降耗的基站產品和與電信運營商共同運營的商業模式等等，成為華為等業界競爭者的模仿對象。在近期的“2022中國通信人才開展論壇上被評為“最正確雇主。阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成立的公司，主要生產骨干路由器，會聚層交換機等。目前設備廣泛應用于省級核心網絡。2.6 外部機遇與威脅機遇Opportunity1、 華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設

17、備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了開展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。2、 中國研發本錢的低廉，人力資源本錢的低廉給華為帶來了巨大的本錢優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間

18、大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約13001400小時，人均投入時間之比為21。因此，華為在產品響應速度和客戶效勞方面反響較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付本錢和交付效率在業界形成良好口碑。3、 近十年來，興旺國家的經濟開展大不如前，物美價廉的“中國制造產品大大走俏。而2022年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比，使得歐美市場份額進一步提高。4、 中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和

19、政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。威脅Threats1、 來自通信行業的威脅。目前有種說法：通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、效勞過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。2、 來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。3、 來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備缺乏的話，是很有可能傷筋動骨的。4、 來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現

20、，局部國家出臺相關行業的保護性政策。2.7 華為外部環境分析評價矩陣華為外部環境因素矩陣分析時機 外部環境關鍵因素權重分值加權分數國家政策扶持0.1340.52中國經濟的騰飛0.1540.6快速增長、有著巨大市場和超額利潤的通信產業0.251中國研發的低本錢0.130.3物美價廉的“中國制造產品在興旺國家市場大大走俏0.0930.27威脅電信運營商能力的下降，必將影響設備制造商的盈利情況。0.0640.24人民幣升值、通脹的壓力0.0540.2來自競爭對手的威脅0.1220.24來自某些國家的政治壁壘0.120.2總分1313.573. 內部環境分析3.1 資源總資產情況如表：廠房和設備情況如

21、表：無形資產如表：3.2 華為公司價值鏈分析通信行業價值鏈：流程重整華為以市場管理、集成產品開發(IPD)、集成供給鏈ISC和客戶關系管理CRM為主干流程，輔以財務、人力資源HAY等變革工程，全面展開公司業務流程變革，引入業界實用的最正確實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構。組織變革華為從產品線變革開始，以公司經營管理團隊及戰略與客戶常務委員會作為實現市場驅動的龍頭組織，強化Marketing體系對客戶需求理解、戰略方向把握和業務規劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會IRB、營銷管理團隊、產品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅動華為整體的戰

22、略及其實施。質量控制和生產工藝華為聘請德國FhG幫助進行生產工藝體系的設計包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。財務管理2007年，華為啟動了IFS(集成財經效勞)工程，該工程覆蓋了華為全球所有關鍵財經領域，將進一步提升華為管理運營能力并支持未來業務拓展，有助于華為與領先運營商建立更加全面深入的合作關系。供給鏈管理華為持續建設柔性的供給鏈能力，贏得快速、高質量、低本錢供貨保障的比擬競爭優勢。建設了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。華為認真推行集成供給鏈ISC變革，保證新流程和系統的落實。華為實施了質量工程技術，供

23、給鏈能力和客戶效勞水平得到持續改善，開展與主要供給商的合作伙伴關系，加強采購績效管理和推行基于業界最正確實踐TQRDCE的供給商認證流程。3.3 戰略能力戰略能力包括了企業的方方面面，有很多個考核指標。華為的戰略能力主要表達在財務狀況，企業文化和組織結構上：財務狀況：在銷售收入大幅增長和盈利能力提升的雙重驅動下，2022 年實現營業利潤人民幣 29,271 百萬元，同比增長 39.0%，營業利潤率到達 15.8%，比 2009 年增加1.7 個百分點，其中期間費用率根本穩定，銷售毛利率比 2009 年增加 2.3 個百分點，到達 41.9%，主要得益于“Single戰略與產品創新。組織結構：3

24、.4 華為公司的內部優勢與劣勢優勢Strength1、 華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式效勞，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。2、 產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲藏，同時，由于華為人力資源本錢比興旺國家低，產品較之廉價很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。3、 先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供給商認證流程保證了產品和工程

25、實施的質量，贏得快速、高質量、低本錢的比擬競爭優勢。4、 企業文化和執行力。華為的“狼性文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化、“奉獻精神提供了保證。5、 華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供給商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。劣勢Weakness1、 品牌問題。很多興旺國家的人不信任“中國制造的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備

26、的銷售很不利。此外，“農村包圍城市的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。 2、 研發根底環節薄弱，改良型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中根本上沒有原創產品。通信設備制造行業中，“三流企業賣產品、二流企業賣效勞、一流企業賣標準，誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入根底研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。 3、 營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的開展中國家比擬

27、有效，在興旺國家更是行不通。有兩種方法可以解決興旺地區市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現制造與研發的本地化；二是與國際著名企業達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。 4、 接班人問題。“后任正非時代，華為的紅旗能扛多久、“任總之后，華為再無傳奇。諸如此類的言論比比皆是。與中國現狀相符，民營企業的“接班人始終是個很難解決的問題，對于華為來說也是一樣。3.5 華為內部環境分析評價矩陣華為內部環境因素矩陣分析優勢 內部環境關鍵因素權重分值加權分數華為有著通信設備制造業界最為全面的產品線，0.1540.6極具本錢優勢的研發力量，人力資源本錢低，

28、產品較廉價0.1540.6仍未上市，沒有來自資本市場高利潤的股市壓力0.140.4立足中國外鄉市場，為開拓全球市場鋪墊好基石0.1350.65實行高于國際平均水平的研發投入0.0930.27劣勢品牌問題：很多興旺國家的人不信任“中國制造的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞。0.1130.33研發根底環節薄弱：改良型創新多，專利多，原創型創新少。0.0540.2營銷模式：國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。0.1220.24推崇“床墊文化和“狼性文化不利于員工身心健康0.130.3總分1323.593.6 華為SWOT分析4. 華為的戰

29、略選擇與制定5.1 華為公司的愿景與使命愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和效勞，持續為客戶創造最大價值。核心價值觀公司核心價值觀是扎根于華為內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。它確保華為步調一致地為客戶提供有效的效勞，實現“豐富人們的溝通和生活的愿景。成就客戶為客戶效勞是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為開展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效效勞，是華為工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就華為自己。艱苦奮斗華為沒有任何稀缺的資源可以依賴

30、，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗表達在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。自我批判自我批判的目的是不斷進步，不斷改良，而不是自我否認。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同開展。開放進取為了更好地滿足客戶需求，華為積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。華為堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新。至誠守信華為只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信

31、是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。團隊合作勝那么舉杯相慶，敗那么拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。5.2 華為公司的戰略選擇華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉移：總本錢領先與集中化戰略逐漸演變成差異化與集中化戰略，其主要原因有： 華為的行業地位發生了變化。20年開展以來，華為一直是模仿行業領先者的角色，以其產品的性價比和快速的客戶響應度建立競爭優勢，但隨著競爭對手的減少和被趕超，華為實際上已經進入了通信設備制造商的第一陣營，已經由行業追隨者逐漸變成了行業引領者，那么如何規劃新產品、新功能，如何利用好產品生命周期，與競爭者產品

32、形成差異化將成為以后華為開展的主旋律。 隨著國內平均人工本錢的增加以及華為雇員水準的提高，必將大大影響華為的總體本錢，華為眾多產品中的同質化產品的性價比競爭優勢必將削弱，如何提供獨特的差異化產品和效勞將成為關鍵。5.3 華為公司的戰略制定華為將繼續秉承“以客戶為中心，基于客戶的需求，逐步建立在電信網絡、全球效勞和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益 (ARPU)、提升帶寬競爭力 (Bandwidth)和降低總擁有本錢 (Cost)，實現商業成功。傳統行業的界限越來越模糊，信息技術行業與電信行業正在走向融合。電信行業正站在一個新的起點上，推動其他傳統

33、行業更高效開展，并經歷著意義深遠的變革從聚焦語音轉變為聚焦數據、從關注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連接、業務類型也從傳統的電信業務轉向融合的信息通信技術業務。5. 華為戰略的實施方案基于客戶需求驅動，華為逐步建立起包括電信根底網絡、業務與軟件、專業效勞和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和效勞，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有本錢(Cost)，實現商業成功。電信根底網絡：全IP融合網絡經過多年積累，華為在固定網絡、移動網絡、數據通信IP技術等核心領域建立了綜合優勢，是融合時代運營商

34、的最正確伙伴，將為客戶帶來獨特的價值。業務與軟件：幫助客戶增加收入、提升效率在業務與軟件領域，華為致力于向全球電信運營商提供開放的應用環境、智慧的運營平臺和快速的專業效勞，以幫助運營商增加運營收入、提高運營效率并最終獲得商業成功。專業效勞：協同、快速、專業在專業效勞方面，華為持續優化效勞解決方案并提升運作效率，幫助客戶進一步提高總擁有價值TVO。終端：伙伴、定制、價值華為聚焦運營商轉售市場，幫助客戶滿足用戶對多樣化終端的需求，通過提供種類豐富的網絡終端，為消費者帶來豐富便捷的通信體驗。基于客戶需求持續創新為了更好地滿足客戶需求，華為堅持開放合作。華為以客戶需求驅動研發流程，圍繞提升客戶價值進行

35、技術、產品、解決方案及業務管理的持續創新。華為投入43,600多名員工占公司總人數的46%進行產品與解決方案的研究開發，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所。華為還與領先運營商成立20多個聯合創新中心，把領先技術轉化為客戶的競爭優勢和商業成功。6. 戰略評估與控制戰略評估與控制的五過程：戰略的評價與控制方法： 確定評價指標 評價環境變化 評價試試效果 戰略調整6.1評價指標(a) 財務指標2022 年，華為銷售收入實現 1,852 億人民幣，同比增長 24.1%。這主要源于華為在海外銷售收入的大幅增長，及在電信網絡、終端和效勞產業的均衡、快速開展。凈利潤到達 238

36、億人民幣，利潤率為12.8%。與此同時，華為實現了 285 億人民幣充裕的經營活動現金流，這將有利于公司與客戶一起，把握 行業融合帶來的市場機遇，實現持續穩健增長。 收入情況如表：由圖可見，華為的銷售收入、營業利潤、和經營活動現金流均為逐年上漲趨勢。資產狀況：在銷售收入大幅增長和盈利能力提升的雙重驅動下，2022 年實現營業利潤人民幣 29,271 百萬元，同比增長 39.0%，營業利潤率到達15.8%，比 2009 年增加1.7 個百分點，其中期間費用率根本穩定，銷售毛利率比 2009 年增加 2.3 個百分點，到達 41.9%，主要得益于“Single戰略與產品創新。公司凈財務費用比 20

37、09 年增長人民幣 3,088 百萬元。所得稅費減少人民幣 198 百萬元，其中當年所得稅費比 2009 年增加了人民幣941 百萬元，到達人民幣 5,639 百萬元，遞延所得稅費下降人民幣1,140百萬元。凈利潤到達人民 幣 23,757 百萬元，同比增長了30.0%。市場占有率：2022 年，華為搭起的全球化均衡布局使公司在電信網絡、全球效勞和終端業務領域均獲得了快速穩健的開展 , 全年實現銷售收入人民幣 185,176 百萬元，同比增長了 24.2%。國內市場實現銷售收入人民幣達 64,771 百萬元，同比增長了 9.7%，受主要電信運營商投資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩

38、定的市場地位。海外市場實現銷售收入人民幣 120,405 百萬元，同比增長 33.8%，其中，北美和獨聯體高速增長，俄羅斯從去年經濟危機的影響中復蘇，整體市場需求強勁；歐洲保持穩健增長，專業效勞保持了較強的需求；雖然印度市場增長放緩，但受益于日本、印度尼西亞、馬來西亞、越南、菲律賓和澳大利亞等國市場的開展，亞太地區保持了良好的增長勢頭；非洲保持穩健增長，數據/語音業務和固定接入在北非保持領先地位，西非網絡設備新增份額排名同業第一。研發： 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技術就與全球同步。 華為還在全球設立了3