1、會計學1小批量多品種的生產計劃小批量多品種的生產計劃117812計劃員扮演的角色就像綠茵場的哪個位置？前鋒？中場？后衛？守門員？提問提問生產計劃的目標是什么呢？生產計劃的目標是什么呢？第2頁/共91頁3第一章第一章 生產計劃導論生產計劃導論第二章第二章 產品計劃與預測產品計劃與預測 第三章第三章 主生產計劃與物料需求計劃主生產計劃與物料需求計劃第四章第四章 產能計劃與車間排產計劃產能計劃與車間排產計劃第五章第五章 生產進度控制生產進度控制第六章第六章 物料管理與庫存控制物料管理與庫存控制第3頁/共91頁4備貨型生產（MTS）訂貨生產方式（MTO）混合型生產（MTS+MTO）按訂單設計生產（ET

2、O)通常是大批量通常是小批量通常是小批量第4頁/共91頁5 按已有的標準產品或產品系列進行的生產，生產的直接目的是補充成品庫存，通過維持一定量成品庫存來滿足用戶的需要。特點：由生產者進行產品的功能開發與設計；一般為標準產品或產品系列，且品種有限；產品價格由生產者根椐市場情況事先確定；產品生產批量很大。1 1 備貨型生產（備貨型生產（Make-to-stockMake-to-stock）第5頁/共91頁6收到客戶訂單后，根據客戶訂貨的品名規格進行生產。它適用于：客戶愿意等待商品制造所需的時間。最終的成品品種較多。成品的儲存費用和難度較高。第6頁/共91頁7 半成品是事先制作的，按照MTS方式生產

3、；在接到訂單之后，將有關的半成品裝配成顧客所需的產品，按照MTO方式生產。這種混合型生產方式又稱為訂單裝配式生產（ATO）特點：半成品通用化和標準化；能為顧客提供個性化的產品；能更迅速地滿足顧客的要求。第7頁/共91頁8第8頁/共91頁9 公司的銷售部門經過好幾輪的激烈競爭，千辛萬苦，終于挫敗競爭對手，獲得一張大訂單。客戶要求2月28號交貨。但計劃部門獲悉該訂單后，認為最快的交貨期是3月5日。銷售部門對此極度不滿，而計劃部門也很無奈，3月5號看起來確實是最早的交貨期了。 對此類問題，你有什么好的解決思路嗎？第9頁/共91頁10第10頁/共91頁11閱讀案例一，思考：1.多品種小批量模式下，生產

4、計劃有哪些特點和難點？2.大批量生產和小批量生產的有哪些差異？第11頁/共91頁12五、生產計劃的職能和組織架構五、生產計劃的職能和組織架構第12頁/共91頁13A B C D E F G H I J 鼓、孩子、狗、書第13頁/共91頁14第一章第一章 生產計劃導論生產計劃導論第二章第二章 產品計劃與預測產品計劃與預測 第三章第三章 主生產計劃與物料需求計劃主生產計劃與物料需求計劃第四章第四章 產能計劃與車間排產計劃產能計劃與車間排產計劃第五章第五章 生產進度控制生產進度控制第六章第六章 物料管理與庫存控制物料管理與庫存控制第14頁/共91頁15一、計劃體系一、計劃體系產品計劃產品計劃主生產計

5、劃主生產計劃物料需求計劃物料需求計劃（MRP)生產活動控制生產活動控制(PAC)資源需求計劃資源需求計劃(RRP)粗產能計劃粗產能計劃(RCCP)產能需求計劃產能需求計劃(CRP)輸入輸出控制輸入輸出控制操作順序操作順序計劃管理計劃管理產能管理產能管理對瓶頸處和關鍵性物對瓶頸處和關鍵性物料提出預警料提出預警人力資源管理，固定設人力資源管理，固定設備，產品設計等備，產品設計等具體到每一張訂單在具體到每一張訂單在每一個車間的產能需每一個車間的產能需求求第15頁/共91頁16第16頁/共91頁17多技能的員工多功能的設備制造外包的可能銷售預測產品計劃 * 交貨期交貨期 * 供應量供應量 * 產能規劃

6、產能規劃考慮主預測原材料供應問題解決MRP安全庫存供應方式考慮客戶訂單主計劃生產成本、物料、交貨期與產能解決車間計劃交貨期物料產能規劃Setuptime差異差異輸出輸出輸出決定原料供應原料供應訂單驅動訂單驅動Buy to orderJIT寄售VMI供應商按預測備貨1 make to order1 make to order第17頁/共91頁18銷售預測大類計劃長期產能規劃通用物料采購計劃訂單研發采購單次需求物料采購特殊物料生產計劃短期產能規劃BOM工藝BOM特殊物料處理方式采購周期短按單采購采購周期長價值低 考慮庫存 價值高 平衡交貨期、銷售價格和庫存成本2 engineer to order

7、2 engineer to order第18頁/共91頁193 engineer to order3 engineer to order關鍵點關鍵點第19頁/共91頁20二、產品計劃二、產品計劃 Production PlanProduction Plan 產品計劃( Production Plan)通常也稱作銷售運作計劃(Sales and Operations Plan), 是根據企業所擁有的生產能力和需求預測，對企業未來較長一段時間內的產出內容、產出量、勞動力水平、庫存投資等問題作出的決策性描述。 產品計劃的策略：追逐生產（ chase ） ：完全根據需求進行生產。均衡生產（ level

8、 ） ：忽視市場的變化，完全按照既定的數量，平均生產。混合生產 （ Combination ）轉包生產（ Subcontracting ）Original Design Manufacturer Original Equipment Manufacturer第20頁/共91頁21JanFebMarAprMayJun8010012012010080追逐生產8010012012010080均衡生產100100100100100100混合生產9010011011010090計劃生產預測思考：不同的策略對庫存和產能的影響？思考：不同的策略對庫存和產能的影響？第21頁/共91頁22三、需求的特征三、需求

9、的特征第22頁/共91頁23預測方法定性分析定量分析內部分析法外部分析法第23頁/共91頁24第24頁/共91頁25月份月份demandJan10Feb20Mar30Apr40May50Jun60Jul70Aug80Sep90Oct100Nov110Dec第25頁/共91頁264 4 季節性調整法季節性調整法2003200420052006Jan100110120Feb110120120Mar120120140Apr400140150May800150170Jun1300160180Jul1200160180Aug900140170Sep10130160Oct100120140Nov11011

10、0120Dec100110120第26頁/共91頁27第27頁/共91頁28第28頁/共91頁29第一章第一章 生產計劃導論生產計劃導論第二章第二章 產品計劃與預測產品計劃與預測 第三章第三章 主生產計劃與物料需求計劃主生產計劃與物料需求計劃第四章第四章 產能計劃與車間排產計劃產能計劃與車間排產計劃第五章第五章 生產進度控制生產進度控制第六章第六章 物料管理與庫存控制物料管理與庫存控制第29頁/共91頁30 它可以用來確認訂單。 它在銷售和生產之間建立聯系。一、主生產計劃一、主生產計劃 (MPS)(MPS)第30頁/共91頁31產品計劃月份天數計劃量一月2121,000二月1919,000三月

11、2323,000四月2020,000主生產計劃周數X 產品Y 產品12,0003,00024,0001,00035,00042,50025,00四月份總量5,0005,0005,0005,0001 1 主生產計劃和產品計劃的關系主生產計劃和產品計劃的關系第31頁/共91頁32批量（批量（Lot size） = 50 units時期時期預測預測預計可用庫存預計可用庫存40主生產計劃主生產計劃13023033043053063010 30 0 20 40 10 5050502 2 做初步的主生產計劃做初步的主生產計劃預計可用庫存預計可用庫存 Projected Available Balance

12、計算公式是計算公式是:現有庫存量現有庫存量-需求量需求量+預計入庫量預計入庫量期初庫存：期初庫存：40第32頁/共91頁33 粗產能計劃檢查的是關鍵性的物料是否足以支持初步的主生產計劃，并對瓶頸處產能提出預警。u如果需求的產能大于可用產能u要么增加產能u要么更改計劃需求需求資源資源3 3 粗產能計劃（粗產能計劃（rough-cut capacity plan)rough-cut capacity plan)第33頁/共91頁34當收到訂單，將消耗庫存或者預留在線的產品。當收到訂單，將消耗庫存或者預留在線的產品。沒有被任何訂單占用庫存或者預留就是可確認量沒有被任何訂單占用庫存或者預留就是可確認量

13、Available-to-Available-to-PromisePromise（ATP)ATP)二、主生產計劃和訂單確認二、主生產計劃和訂單確認(ATP)(ATP)主生產計劃主生產計劃Available-to-Available-to-PromisePromise可確認量可確認量客戶訂單客戶訂單時間時間UnitsUnits第34頁/共91頁35wk1wk1wk2wk2wk3wk3wk4wk4wk5wk5銷售預測銷售預測50505050505050505050已確認交貨已確認交貨訂單訂單60604040303030301010預計庫存預計庫存計劃產出量計劃產出量ATPATP期初庫存：期初庫存：

14、100 lot size100 lot size：1001009040409010010040306040當前時期的當前時期的ATP = ATP = 目前庫存目前庫存+ +當期產出量當期產出量- -下一個產出量之前的客戶訂單量下一個產出量之前的客戶訂單量其他時期的其他時期的ATP =ATP =當期產出量當期產出量- -下一個產出量之前的客戶訂單量下一個產出量之前的客戶訂單量1 ATP1 ATP的計算方法的計算方法第35頁/共91頁36BOM 層次 時間 大塊產品或子裝配件 中間體或裝配件 中間體或組件 組件 原料 0 1 2 3 4 5 最短的最短的MPS 計劃跨度為計劃跨度為“ 已計劃累計提

15、前天數已計劃累計提前天數” .2 2 計劃跨度（計劃跨度（ Planning HorizonPlanning Horizon）最終產品第36頁/共91頁373 3 時間區域時間區域Frozen凍結期凍結期客戶訂單客戶訂單一般不接受主生一般不接受主生產計劃的變動產計劃的變動Slushy泥濘期泥濘期客戶訂單和預測客戶訂單和預測可以變動主生產計可以變動主生產計劃，但會產生額外劃，但會產生額外費用費用Liquid流動期流動期預測預測可以在產品計劃的可以在產品計劃的范圍內，變動主生范圍內，變動主生產計劃產計劃第37頁/共91頁38有二種需求 -獨立需求 和其他產品沒有聯系的需求，這種需求必須預測. -關

16、聯需求 需求數量可以根據父零件的數量計算而來。三、物料需求計劃（三、物料需求計劃（MRP)MRP)第38頁/共91頁39主生產計劃物料需求計劃物料需求計劃其他數據（例如LT)庫存數據物料清單（BOM）1 MRP1 MRP需要輸入的數據需要輸入的數據如何確定如何確定lead time?lead time?第39頁/共91頁402 2 例題例題LT=1 WkLT=1 WkA AB B （2 2）C C（3 3）D D（1 1）E E（2 2）LT=1 WkLT=1 WksLT=1 WkLT=1 Wk第40頁/共91頁413 3 采購時機和采購數量采購時機和采購數量min-maxMRP特點操作簡單，

17、庫存高操作復雜，庫存低適用于C類、輔料A,B類物料采購時機Min（ROP）需求+LT采購量固定量按需采購或者固定量第41頁/共91頁424 4 非常規物料的采購非常規物料的采購一次性需求按單采購可預測安全期采購周期價值重要程度間歇性需求不可預測第42頁/共91頁43MRP階段庫存計劃與物料信息集成MRP II 階段物流資金流信息集成ERP 階段供應鏈信息集成第43頁/共91頁44第44頁/共91頁45 1.領導要全面支持并始終如一 2.高度重視數據的準確性并建立必要的責任制度 3.要預先設定系統實現目標,并不斷地對著目標進行衡量 4.不要將沒有經驗的人放在關鍵的崗位上 5.不要壓縮人員的培訓費

18、用 6.不要把手工的方式照搬到計算機系統中 7.樹立全員參與意識 8.ERP不能醫治百病2 2 企業實施企業實施ERPERP的八大忠告的八大忠告第45頁/共91頁46第46頁/共91頁47第一章第一章 生產計劃導論生產計劃導論第二章第二章 產品計劃與預測產品計劃與預測 第三章第三章 主生產計劃與物料需求計劃主生產計劃與物料需求計劃第四章第四章 產能計劃與車間排產計劃產能計劃與車間排產計劃第五章第五章 生產進度控制生產進度控制第六章第六章 物料管理與庫存控制物料管理與庫存控制第47頁/共91頁48時間單位能力需求領先型領先型時間單位能力需求落后型落后型時間單位能力需求平均平均第48頁/共91頁4

19、9二、短期生產能力計算二、短期生產能力計算第49頁/共91頁50額定產能額定產能 = = 可用時間可用時間 x x 利用率利用率 x x 效率效率 某工作車間由3臺機器組成，每臺機器每周工作5天，每天8小時，假設利用率是75%，效率是110%，那么該工作車間的周額定產能是多少？可用時間 = 額定產能 = 3 臺機器 x 8 小時/天 x 5 工作日/周 = 120 小時/周120 x 75% x 110% = 99 小時第50頁/共91頁51這是秘書這是秘書Amanda為公司行政總裁為公司行政總裁LEO安排的一天行程安排的一天行程，有沒有欠妥的地方？并就這個話題，討論在制定產能，有沒有欠妥的地

20、方？并就這個話題，討論在制定產能計劃時需要注意的地方計劃時需要注意的地方第51頁/共91頁52標準工時資料主生產計劃車間資料基準日程資料產能需求計劃已生產未入庫資料車間排程第52頁/共91頁53第53頁/共91頁54SetupRunWaitMoveLead Time排隊排隊(queue) 等待開始操作的時間等待開始操作的時間設備調整設備調整(setup)運行（運行（run)等待等待(wait)移動移動(move) 設備調試的時間設備調試的時間 操作時間操作時間 操作后等待的時間操作后等待的時間 每個操作之間的移動時間每個操作之間的移動時間Queue第54頁/共91頁55計算各個車間所需的操作時

21、間操作時間=設備調整時間+運作時間考慮排隊、等待和移動時間第55頁/共91頁56思考思考 計劃員小王接到3張新訂單ABC，距離交貨期都是40個工作小時。C的優先級最高，其次是B，A優先級最低。8小時車間18小時車間38小時車間4訂單A最佳工藝路線訂單B4小時車間12小時車間26小時車間5訂單C16小時車間316小時車間48小時車間5Day+1Day+2Day+3Day+4Day+5車間126888車間288888車間388808車間488888車間588888每個車間每天的可用產能 第56頁/共91頁57從后往前排產（Backward scheduling）: 在物料充裕的前提下，盡量占用前面

22、閑置的產能 按照客戶期望的交貨期，根據生產周期倒排第57頁/共91頁58第58頁/共91頁59重疊生產就是在上一個操作沒有整批完成的前提下，部分產品就開始下一個操作 Example: 某操作采取重疊的辦法，把100的量分為70和30，該操作需要2個步驟，第一個步驟，設備調試（setup）時間是60分鐘，運行時間是3分鐘/pc，第二個步驟，設備調試時間是60分鐘，運行時間2分鐘/pc。問采取重疊的辦法，可以節省多少時間？不采取重疊生產: (100*3+60)+(100*2+60)=620分鐘 采取重疊生產: (70*3+60)+(100*2+60)= 530分鐘拆分生產就是把訂單人為地平均拆成幾

23、個訂單，同時在幾個機器上生產。Example: 把上題中的100拆分成2個訂單 不拆分生產: 620分鐘 拆分生產: （50*3+60）+（50*2+60）=370分鐘第59頁/共91頁60第60頁/共91頁61Critical ratio =距離交付期的時間距離交付期的時間 完成訂單還需要的工作時間完成訂單還需要的工作時間今天是今天是 第第180個工作日個工作日訂單A1855 天10 天19010 天10 天B19515 天10 天C交付期距離交付的時間完成訂單還需要的時間 CR如果如果 CR 1:訂單已經延誤了訂單已經延誤了訂單準時交付訂單準時交付訂單已經先于交付日了訂單已經先于交付日了第

24、61頁/共91頁62銷售銷售計劃計劃采購采購客服客服研發研發第62頁/共91頁63供應商外協廠制造商客戶客戶庫存柔性庫存柔性庫存柔性庫存柔性研發、生產、質量、產能、設備計劃職能、組織架構物料管理供應商管理供應模式來料質量質檢周期銷售預測客戶管理加急、插單訂單變動市場變化基礎數據、信息共享第63頁/共91頁64第64頁/共91頁65第65頁/共91頁66第一章第一章 生產計劃導論生產計劃導論第二章第二章 產品計劃與預測產品計劃與預測 第三章第三章 主生產計劃與物料需求計劃主生產計劃與物料需求計劃第四章第四章 產能計劃與車間排產計劃產能計劃與車間排產計劃第五章第五章 生產進度控制生產進度控制第六章

25、第六章 物料管理與庫存控制物料管理與庫存控制第66頁/共91頁67第67頁/共91頁68二、工作調派方式二、工作調派方式工作調派方式工作調派方式優點優點缺點缺點適用于適用于集中式集中式1 統一調度1 不能實地調度1 品種少，產品標準化2 減少通知和中間環節2 適應性低2 生產變異少2 減輕領班工作3 領班責任減少3 制程簡單分散式分散式1 因地制宜1 各單位之間不宜協調1 品種多2 適應性高2 增加層層通知2 生產變異多，廠區分散3 各單位責任心強3 增加領班負荷3 制程復雜混合式混合式結合以上的優缺點第68頁/共91頁69三、生產進度控制的方法三、生產進度控制的方法第69頁/共91頁701

26、看板的示意圖看板的示意圖第70頁/共91頁71l機器設備臨時故障，導致生產速度下降或停頓；l制程發生異常工藝問題，造成不合格率增加；l產品檢驗不合格導致返工；l人員變動導致作業能力下降；l材料供應欠及時；l環境、天氣的影響。2 影響生產進度的原因影響生產進度的原因第71頁/共91頁72l接單管理不良，緊急訂單多；l產品技術性變更頻繁；l物料計劃不良；l制程品質控制不良；l設備維護保養欠缺；l排程不佳；l能力、負荷失調。第72頁/共91頁731時期23453834計劃輸入實際輸入3232363240424440累計差異Total1901804032計劃產出實際產出4036404440444036

27、累計差異200192計劃欠單（backlog) 實際欠單3232車間:每個時期的產能:20140 小時 -4 -4 -8 -6 -10 -10 -8 -12 -8 -4 -8 -8 30 22 18 18 22 34 30 18 16 20 第73頁/共91頁74假如某生產企業制造自行車，每輛自行車是由一個支架和2個輪胎構成。每周對自行車的需求是500，支架生產車間的產能是600/周，輪胎生產車間的周產能是900個，裝配車間的周產能是550Question:1 該企業自行車的周產能？2 什么環節限制了該企業的產能？3 每周該做多少個支架？4 支架車間的利用率？5 如果把支架車間的利用率提高到1

28、00%，會發生什么？第74頁/共91頁75第75頁/共91頁76第76頁/共91頁77第77頁/共91頁78第一章第一章 生產計劃導論生產計劃導論第二章第二章 產品計劃與預測產品計劃與預測 第三章第三章 主生產計劃與物料需求計劃主生產計劃與物料需求計劃第四章第四章 產能計劃與車間排產計劃產能計劃與車間排產計劃第五章第五章 生產進度控制生產進度控制第六章第六章 物料管理與庫存控制物料管理與庫存控制第78頁/共91頁79第79頁/共91頁80二、調整庫存結構二、調整庫存結構供應風險采購金額小大大一般瓶頸戰略杠桿單次需求：buy to order連續需求：min-max供應商按預測備貨寄售MRP+S

29、S（連續需求有預測）定期采購（間斷需求有預測）Min-max（無預測）VMIJITMRP+SS（連續需求有預測）定期采購（間斷需求有預測）Min-max（無預測）買方強買方強勢勢買方弱買方弱勢勢信息共享第80頁/共91頁81ABCABC分類法分類法A 類物品，大約有20%的物料，占用了80%的金額 B類物品， 大約有30%的物料，占用了15%的金額 C類物品， 大約有50%的物料，占用了5%的金額第81頁/共91頁82是否一次性需求？是否間斷型需求？按預測備貨或buy to orderYN按預測備貨或buy to order對預測要求非常高！需求是否穩定？NY1.六西格瑪法2.預測偏差法YN1

30、.歷史類推法2.定期采購法三、安全庫存三、安全庫存首先一定要理解什么是安全庫存！第82頁/共91頁83安全庫存是用來防止需求或供給的不確定性的。在提前期內需求的變化。下訂單頻率。期望的客戶滿意度。提前期的長短。1 1 六西格瑪法六西格瑪法安全庫存安全庫存 = = 安全因數安全因數 X X 標準偏差標準偏差第83頁/共91頁84期望客戶滿意度期望客戶滿意度 % %標準偏差的安全因數標準偏差的安全因數50.0080.0084.1390.0095.0097.7298.0099.0099.8799.9399.996850.000.841.001.281.652.002.052.333.003.204.00安全因數安全