1、第一章 管理和管理學1管理定義為：在社會活動中，一定的人或組織依據所擁有的權力，通過一系列的職能活動，對人力、物力、財力及其他資源進行協調或處理，以達到預期目標的活動過程。2史前人類社會的管理的特點：（1）習慣化的管理方式。（2）原始民主的管理制度。（3）簡單的管理機構。（4）人格化的管理權力。（5）單一的公共事務管理。3.前資本主義的國家管理的特點：（1）管理階層興起，管理成為政治統治的手段。（2）管理內容趨于復雜，管理權力開始分化。（3）管理制度產生，但在管理中的作用受到限制。（4）管理思想提出，但經驗管理仍占主導地位。4.資本主義社會的管理的特點：（1）科學管理。（2）分權管理。（3）法

2、制管理。（4）經濟管理成為管理的重點。5.現代管理的基本特征（1）系統化管理。（2）民主化管理。（3）科學化管理。（4）法治化管理。（5）以人為本。（6）追求效率。6現代管理分為公共管理和私人管理兩大領域。二者在管理宗旨，管理主體，管理依據，管理對象和管理過程五個方面存在差別。7管理在社會發展中發揮著重要作用，它是維系人類正常社會生活的條件，是社會資源有效配置的手段，是社會生產力實現的基礎，是社會生產力發展的保證，還能創造出新的生產力。8管理學是專門研究管理活動及其基本規律和一般方法的科學。其研究對象包括生產力、生產關系和上層建筑三個方面的問題。9管理學的學科特征有：（1）管理學是一門理論性與

3、應用性相統一的學科。（2）管理學是一門定性和定量相統一的學科。（3）管理學是一門軟科學。（4）管理學具有鮮明的時代特征。（5）管理學是一門自然屬性與社會屬性相統一的學科。10與傳統管理相比，現代管理學呈現出新的特點：即變革性、開放性、嚴密性、實用性。其中嚴密性標示著管理科學發生了質的飛躍。11學習現代管理學的途徑包括以下四點：（1）基本前提：以馬克思主義的辯證唯物主義和歷史唯物主義為指導（2）出發點：一切從實際出發，充分認識我國的國情。（3）重要條件：分析和借鑒國外的有關管理理論。（4）保證：掌握相關學科的基本知識。12. 學習現代管理學的具體方法:1比較研究法 2定量分析法 3歷史研究法 4

4、案例研究法 5理論聯系實際的方法第二章 管理思想的產生和發展1管理思想的萌芽簡單的自然勞動分工思想；樸素的勞動協作思想；原始的組織思想。2中國古代的管理思想樸素的系統管理思想用人思想經濟管理思想3世界其他民族古代的管理思想行政管理思想生產管理思想教會管理思想4古代管理思想的局限性古代管理思想具有直觀性。古代管理思想具有明顯的階級局限性5小詹姆斯瓦特和馬修魯濱遜博爾頓馬修魯濱遜博爾頓的貢獻在于發展了一套先進的管理技術。6亞當斯密他以制針業為例說明了勞動分工給制造業帶來的變化，并分析了勞動分工能夠提高生產效率的原因。7羅伯特歐文他對管理理論的貢獻是首次提出了關心人的哲學。被譽為人事管理的

5、先驅，“人際關系之父”。8查爾斯巴貝奇巴貝奇更全面、更細致地分析了勞動分工能提高生產效率的原因。他特別強調勞資協作，提出了固定工資加利潤分享制度。9安德魯尤爾尤爾以管理教育的先驅而著稱。提出管理思想的三原則：機械原則，道德原則，商業原則。10丹尼爾麥卡勒姆和亨利普爾麥卡勒姆制定了嚴密的管理制度。普爾主張建立一種管理體系，提出建立健全管理體系的三原則：組織原則、溝通原則和信息原則。11科學管理理論集中體現在泰勒的代表作科學管理原理一書中。在管理思想史上，泰勒被譽為是“科學管理之父”。12科學管理理論的主要內容1科學管理的中心問題是提高勞動生產效率。2為了提高勞動生產效率必須為工作挑選第一流的工人

6、。泰勒認為，所謂第一流工人包括兩個方面：一是該工人的能力最適合他所從事的工作，二是該工人從內心愿意從事這項工作。3為了提高勞動生產效率必須實現標準化。標準化是指工人在工作時，要運用標準的操作方法，而且所使用的工具、機器和原材料以及作業環境都應實現標準化。4在制定標準定額基礎上實行差別計件工資制。5設置計劃層、實行職能制。6對組織機構的管理控制實行例外原則。所謂例外原則，就是企業的高級管理人員把一般日常事務處理權授給下級管理人員，自己只保留對例外事項(即重要事項)的決策與監督權。7為實現科學管理應開展一場“心理革命”13科學管理理論的價值與局限性1.價值其一，開創了管理實證研究的先河。其二，使人

7、類的管理從經驗上升到科學。其三，科學管理是發展的。2.局限性首先，泰勒對人的看法是錯誤的。科學管理理論以“經濟人”為假設，認為人的工作動機是經濟利益。其次，重視技術因素，忽視社會因素。再者，科學管理中所謂的“標準定額”，大部分人完不成標準定額。最后，未能解決企業作為一個整體如何經營與管理的問題。14一般管理理論的代表人物是法國的法約爾。法約爾的代表著作是1916年出版的工業管理與一般管理。15一般管理理論的主要內容1區分了經營與管理的概念并論述了人員能力的相對重要性。2概括并分析了管理的五項職能。管理就是計劃，組織，指揮，協調和控制。3闡述了管理教育和建立管理理論的必要性。4提出了管理中具有普

8、遍意義的十四項原則。以下為十四項原則的具體內容：勞動分工。權力與責任。紀律。統一指揮。統一領導。個人利益服從集體利益。合理的報酬。適當的集權和分權。秩序。公平。保持人員穩定。首創精神。人員的團結。跳板原則。16一般管理理論的價值與局限性1.價值其一，為管理科學提供了完整的理論框架。其二，提出了一般管理的概念，并形成了系統的理論。其三，采用演繹方法全面研究管理問題。2.局限性忽視了對具體管理過程的分析，忽視了技術層面的研究，以致于缺乏可操作性，這是法約爾一般管理理論的不足之處。17早期行為科學的代表人物早期行為科學的代表人物是梅奧。其代表作有工業文明的人類問題和工業文明的社會問題。18早期行為科

9、學理論的主要內容1企業職工都是“社會人”，是復雜的社會系統的成員。2勞動生產效率主要取決于職工的工作態度及其人際關系狀況，新的領導能力在于提高職工的滿足度，激發士氣，而職工滿足度高低在很大程度上取決于職工的社會地位。3企業中存在著非正式組織。19現代管理理論的叢林1管理過程學派（法約爾、哈羅德孔茨和西里爾奧唐奈）2經驗主義學派（德魯克）3社會系統學派（巴納德被譽為“現代管理理論之父”）4決策理論學派（西蒙）5系統管理學派（卡斯特和羅森茨韋克）6權變理論學派（伍德沃德和菲德勒）20 Z理論（一）Z理論的提出者1981年，美籍日裔管理學家威廉大內在Z理論美國企業界怎樣迎接日本的挑戰一書中提出了Z理

10、論。21Z理論的主要內容1. Z理論的前提問題Z理論的前提問題是：怎樣使人們的努力彼此協調起來產生最高的效率。大內認為，雇員關心企業是提高勞動生產效率的關鍵。對雇員的信任、微妙性、人與人之間的親密性都不可或缺，否則雇員不能獲得成功，企業將喪失效率。2. A型管理模式的特點大內概括的A型管理模式即美國企業管理模式的特點如下：一是短期雇傭制。二是迅速地評價和升級。三是職業發展途徑的高度專業化。四是明確的、形式化的控制方式。五是個人決策與個人負責。六是人與人之間的關系是一種局部關系。3. J型管理模式的特點大內歸納了J型管理模式即日本企業管理模式的特點：一是終身雇傭制。二是緩慢地評價與晉升。三是職業

11、發展途徑的非專業化。四是微妙、含蓄、內在的控制方式。五是集體決策與集體負責。六是雇員之間、雇主與雇員之間是一種整體關系。4. Z型管理模式的特點一是長期雇傭制。二是建立緩慢的評價與提升制度。三是拓寬職業發展路徑。四是加強企業文化建設。五是集體決策，個人負責。六是建立整體關系。22“企業再造”理論（一）企業再造理論的提出者1993年，美國學者邁克哈默和詹姆斯錢皮出版了企業再造一書，第一次系統闡述了企業再造的內涵、方法與程序。（二）企業再造理論的主要內容1. 企業再造的內涵“企業再造”即“公司再造”、“再造工程”，是指企業為在產品與服務質量、顧客滿意度、生產與管理成本、員工工作效率等績效評價的關鍵

12、指標上能夠得到顯著改善，重新設計企業的經營、管理及運作方式。2. 企業再造的特點（1）企業再造的目標。企業再造的目標是要實現企業性能和績效的飛躍，其根本目的是促使企業發生質的變化，提升企業的競爭力。（2）企業再造的任務。企業再造的任務是對企業過程進行根本性反省和徹底性再設計。（3）企業再造的動力。市場或顧客需求是企業再造的驅動力。（4）企業再造的條件。信息技術、人力資源、組織管理是企業再造的條件，（5）企業再造的對象。企業再造的對象是企業過程， 3. 企業再造的程序與要求（1）設計企業再造管理團隊。（2）明確企業再造的原則。（3）對企業流程進行全面的功能和效率分析。（4）制定企業再造方案。（5

13、）組織實施與持續改善。23競爭戰略理論（一）競爭戰略理論代表人物波特是競爭戰略理論的代表人物，他于1980年出版的競爭戰略和1985年出版的競爭優勢，成為企業發展戰略理論方面的經典著作。1. 波特企業競爭戰略理論的主要內容：（1）假設條件 （2）競爭力的分析模型 （3）企業的基本戰略2. 競爭力的分析模型潛在進入者、替代品的威脅、購買方、供應方、現有競爭者3.企業的基本戰略（1）成本領先戰略。（2）差異化戰略。（3）專一化戰略。24藍海戰略理論（一）藍海戰略理論的創立者韓國的W錢金和美國的勒妮莫博涅在他們合著的藍海戰略一書中創立了藍海戰略理論。（二）藍海戰略理論的主要內容1.紅海戰略與藍海戰略

14、所謂“紅海”是指當前業已存在的飽和市場，其利潤前景暗淡，惡性競爭此起彼伏。所謂“藍海”是指未曾開辟的新興市場，企業獲得了利潤高速增長的機會。2.實施藍海戰略的原則（1）重建市場邊界。（2）注重全局而非數字。（3）超越現有需求。（4）遵循合理的戰略順序。構建藍海戰略的順序是：買方效用、價格、成本和接受（5）克服關鍵組織障礙。（6）寓執行于戰略第三章 決策1決策是指人們根據對客觀規律的認識，為一定的行為確定目標、制定和選擇行動方案的過程。2.根據決策目標所涉及的規模和影響程度不同，決策可分為戰略決策和戰術決策。3.根據決策內容的具體情況不同，決策可分程序化決策和非程序化決策。又稱為常規決策和非常規

15、決策。4.根據決策所處的時期不同，決策可以分為平時決策和危機決策。5.根據決策所要解決的問題不同，決策可以分為初始決策和追蹤決策。6.根據決策所具有的條件和可靠程度不同，決策可分為確定型決策、非確定型決策和風險型決策。7.所謂預測是指人們對客觀事物未來發展的性質、狀態及變化趨勢所作的估計和測算。預測是為決策服務的，預測貫穿于決策的全過程。8.預測和決策的區別表現在：預測側重于對客觀事物的科學分析，決策側重于對有利時機和目標的科學選擇。預測強調客觀分析，決策則突出領導藝術。預測是決策科學化前提，決策是預測的服務對象和實現機會。9.決策理論學派的代表人物是美國著名的管理學家和社會科學家赫伯特西蒙和

16、詹姆士馬奇。10.決策理論學派的主要內容：強調了決策在管理中的重要性 分析了組織在決策中的作用 闡述了決策過程 提出了決策的準則 歸納了決策的類型 研究了信息對決策的影響 11.決策理論學派認為，決策過程包括情報活動階段；設計活動階段；抉擇活動階段；審查活動階段四個階段。12.決策理論學派認為，決策者在管理決策中不可能達到最佳程度，而只能追求一種滿意的決策結果。最佳決策的前提是決策者的行為完全理性化，而滿意決策的前提是決策者的行為有限理性化。13.決策理論學派根據決策所給定的條件不同，將決策分為程序化決策和非程序化決策兩類。14.研究了信息對決策的影響。決策理論學派認為，信息在決策過程中具有重

17、要的作用。重要的不是獲得信息，而在于對信息進行加工和分析，使之對決策有用。15.決策模式是指決策者在決策過程中有規律的或反復出現的決策活動形式。16.理性決策模式也被稱為科學決策模式。17.理性決策模式的主要內容：提出了“最優決策準則”設計了嚴格的決策程序。決策程序劃分為六個步驟，即：發現問題；提出目標；設計方案；預測后果；分析比較；選擇最優方案。要求決策運用科學方法。決策的科學方法主要是決策分析方法的數學化和模型化。把決策過程看成是一個理性分析的過程。18.漸進政策模式是由美國著名的政治學家和政策科學家查爾斯林德布洛姆提出來的。漸進決策模式認為決策過程是一個按部就班的過程，決策方案是在原有決

18、策的基礎上所做的修改。19.集團決策模式是由美國的政治學家戴維杜魯門和厄爾萊瑟姆提出來的。20.集團決策模式認為：集團的互動是公共決策的核心內容。決策方案是各個集團相互斗爭、相互妥協的結果。各個集團占有的資源不同，對決策的影響力不同。21.精英決策模式又稱為杰出人物決策模式。1970年美國政治學家托馬斯戴伊和哈蒙齊格勒合著并出版了民主的嘲諷，系統地提出了精英決策模式。22.精英決策模式的主要內容：社會分化為掌權的少數人和無權的多數人。少數的統治者與杰出人物不是被統治的公眾的代表，精英人物主要來自社會中社會經濟地位較高的階層。非精英人物向精英人物的轉化是一個緩慢的過程在社會制度的基本價值觀和維護

19、這一社會制度方面，精英人物的看法是一致的。公共政策所反映的不是公眾的要求，而是反映了精英人物的主要價值觀活躍的精英人物很少受公眾的直接影響23.決策按照客觀過程的規律性可以分為幾個既相互獨立，又前后聯系的階段，構成一個有序的工作程序，這就是決策程序。現代決策程序一般分以下步驟：發現問題，確立目標，擬定方案，選擇方案24.發現問題是決策過程的起點。發現問題要做好三方面的工作：第一，察覺問題。第二，界定問題。第三，陳述問題。25.確立決策目標應注意以下問題：第一，決策目標要有針對性。第二，決策目標要有明確性。第三，決策目標要有時效性。第四，決策目標要有可行性。第五，決策目標要有規范性。26.擬訂決

20、策方案是在決策目標明確的前提下，探討、擬訂解決決策問題，實現決策目標的各種可能性途徑和方法的過程。擬訂決策方案要注意兩點：第一，提供多種備擇方案。第二，考慮決策方案的多因素性。27.選擇方案是依據一定的客觀標準，在對各備擇方案進行分析評估的基礎上，從中選出一個較優的方案。選擇方案包括兩個過程。其一是決策方案評估，主要是對決策方案效果進行預測性分析和比較。其二是決策方案選優，決策方案評估以后就進入到選優階段。28.選擇方案選優過程要求：首先，要有一個選優的標準。其次，方案的選優只能是一個相對的概念。再次，方案的選優需要決策者具有良好的心理素質和果斷的決策才能。29.所謂決策規則是指決策者在選擇決

21、策方案時遵循的決策程序和方法。30.全體一致規則也稱為“一票否決制”的特征：決策成員在形式上享有平等的決策權 個體選擇對集體的決策結果具有決定性的影響 決策結果達到“帕累托最優” 31.多數裁定規則是指在決策過程中，按照少數服從多數的原則，以得票最多的決策方案作為最終擇定的決策方案的規則。多數裁定規則有兩種基本形式：簡單多數規則和絕對多數規則。32.決策體制是指由決策機構和決策人員組成的組織體系及其制度。現代決策體制按其功能區分，可分為決策中樞系統、決策咨詢系統和決策信息系統。33.決策中樞系統是公共決策的核心，是由擁有決策權的領導機構和人員組成的。決策中樞系統在決策體制中處于統率和支配地位，

22、享有最高決策權，并承擔公共決策的主要責任。決策中樞系統的主要任務有：確認決策問題、明確決策目標、組織決策方案的設計、選擇決策方案。34.決策咨詢系統是由公共決策研究組織和各類專家、學者組成，運用現代管理理論和技術手段，相對獨立地進行決策研究、決策方案設計和公共決策咨詢的組織體系。決策咨詢系統也稱之為公共決策的“思想庫”或“智囊團”。決策咨詢系統在決策過程中的任務有：發現決策問題、參與決策方案的設計、評估和論證、提供決策預測研究35.決策信息系統是指由專業信息人員所組成，從事信息的收集、加工、傳遞等活動，為決策中樞系統提供決策信息的組織體系。決策信息系統具有三大任務：收集信息、加工信息、傳遞信息

23、。第四章 組織1.管理學中的“組織”有兩種含義：一是作為名詞，是指為實現特定目標，依據一定的權力與責任、權利與義務關系，按照分工與合作規則而構成的人的群體機構體系，管理總是要通過這樣的組織來運作；二是作為動詞，也是作為管理的一項職能，組織是指設計、構建上述機構體系的活動。2.任何組織都由一定的要素構成，正是這些要素的存在并發揮作用，組織得以承擔職責，實現特定的功能。組織的基本構成要素包括目標、人員、物財、信息、機構、職位、權責、程序、規制等。3. 人、財、物、信息，是組織的基本構成要素，可以稱為組元。而機構、職位、權責、程序、規制，則是通過分工與協作，將人、財、物這些組元聯結起來實現組織目標的

24、要素，稱為整合要素。4. 現代組織理論將組織的整合狀態劃分為管理體制、組織機構和運行機制等三個層次。5. 正式組織是按照一定的程序設立，具有明確的組織目標、機構與職位體系和規章制度。6. 非正式組織是在人際交往過程中，基于興趣、愛好、情感等因素自發形成的組織。7. 非正式組織的積極作用：協助工作 分擔領導 增加穩定 發泄感情 制約領導 非正式組織的消息作用：保守傾向 角色沖突 滋生謠言 不良壓力8. 非正式組織的管理：一分為二 無害支持 目標結合 為我所用 9. 西方組織理論的演變大致經歷了四個階段：古典組織理論階段、行為科學組織理論階段、系統科學組織理論階段、創新發展階段。10.科層組織理論

25、的代表人物是馬克斯韋伯。在管理思想史上，韋伯被譽為是“組織理論之父”。科層組織理論的最重要貢獻是揭示了組織的權威類型，提出了一系列組織設計與管理的原則。11.韋伯認為組織賴以建立的權威有三，即傳統權威、超凡權威、合理合法權威。韋伯指出，合理合法權威與其它權威的根本區別在于：前者體現的是法治社會的特質，后者體現的是人治社會的特質。12. 科層制組織的基本特征，亦即其設計與管理原則如下：（1）法定權力為基礎；（2）嚴格的等級制度；（3）職業化原則；（4）專業化原則；（5）任命制與由職擇人原則；（6）照章辦事原則；（7）公私分明原則13.組織平衡理論的代表人物切斯特巴納德，是社會系統學派的創始人，代

26、表著作是1938年出版的經理人員的職能。14. 組織平衡理論的貢獻：組織是一個協作系統 組織的三個基本要素 權威接受理論 管理人員職能的新概括15. 巴納德認為，組織的產生和發展，只有通過協作意愿、共同目標、信息交流這三個基本要素的結合才能實現。16.巴納德認為權威的存在，必須以下級的接受為前提，而下級對權威的接受是有條件的。17. 巴納德認為，管理人員作為一個信息交流系統的聯結中心，應致力于實現協作，有三種主要職能：第一，建立和維持一個信息交流系統。第二，促使組織成員提供必要的服務，努力調動下屬的工作積極性。第三，規定組織的目標，確定實現目標的具體步驟。18.組織生命周期理論是由格林納提出的

27、。組織生命周期理論認為，組織像任何有機體一樣有其生命周期。組織的生命周期由創業、聚合、規范化、成熟、再發展或衰退五個階段構成，處于不同階段的組織，其內部結構、領導方式、管理體制和職工心態各異。19.學習型組織理論的代表人物是美國學者彼得圣吉，他在1990年出版的第五項修煉一書中，首次系統地提出了全新的“學習型組織”概念。學習型組織是一種新型的組織形式，是按照學習關系構建起來的上下、左右、內外互動的有機組織。20.學習型組織理論的創新之處在于，它提出了通過五項修煉來建設學習型組織。即實現自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，加強團隊學習，進行系統思考。改善心智模式和加強團隊學習兩項修煉是基礎，實

28、現自我超越和建立共同愿景兩項修煉是向上的張力。進行系統思考是五項修煉的核心，也是學習型組織理論的精義所在。 21.組織治理結構的共同特征是強調組織成員的基本權利，以三類權力機構的設置作為組織管理的基礎，這三類權力機構分別是：決定組織重大決策、選舉組織領導人、制定組織制度的權力機構，由將權力機構的決策付諸實施的執行機構，保障組織制度得以遵循的監督機構。22.行政體制設計以提高行政效率、效益（執行力）為目標。23.具體的管理體制設計內容較多，如決策體制，領導體制，監督體制，人事管理體制，績效管理體制，教育與培訓體制，財政體制等。24.直線制是由最高主管至基層工作人員自上而下建立垂直的領導關系，不設

29、職能機構，形同直線的組織結構模式。直線制是一種產生最早，也最為簡單的組織結構模式。25.直線制的優點是機構簡單、權力集中、命令統一、決策迅速。缺點一是對各級主管人員的業務知識和技能要求高。二是由于各項工作都由領導者親自處理，容易使他們陷入繁瑣的日常行政事務中，影響思考組織發展等戰略性問題。27.職能制的優點是實現了管理專業化，減輕領導者的負擔。職能制的缺點是破壞了統一指揮原則，政出多門。28.直線職能制將直線制和職能制融為一體的組織結構模式。29.直線職能制的優點：一是具有統一指揮、統一領導的優越性；二是管理專業化。其缺點：易出現爭功諉過、踢皮球現象。30.事業部制的優點有：有利于企業最高管理

30、層擺脫日常行政事務，成為真正的決策機構。有利于增強事業部領導的責任心，有利于促使各事業部開拓市場、提高企業經濟效益。有利于培養和考核干部，提高管理人員的素質。31.事業部制的缺點有：職能機構重疊，管理人員多，管理費用大。各事業部之間協調困難，易出現本位主義，忽視企業整體利益等。32.矩陣制組織結構模式將管理機構分為兩類：一是傳統的職能管理機構，二是為完成某項專門任務，由各職能管理部門人員聯合組成的專門任務小組。33.矩陣制的優點有：既提高了相互協調的靈活性，又加強了組織的整體性。使企業主管擺脫日常事務，充分發揮各職能部門的作用。既能加速工作進度，又能不斷提高管理人員的素質，培養一專多能的人才。

31、34.矩陣制的缺點有：雙重領導，職能不清，成員不固定。35.多維制是在矩陣結構基礎上發展而來的，它是系統理論在管理組織中的具體應用。多維制組織結構模式把管理機構分為三大類：一是按產品劃分的事業部，它是產品利潤中心；二是按職能劃分的職能參謀機構，它是專業成本中心；三是按地區劃分的管理機構，它是地區利潤中心。36.多維制的特點是，在多維制下，事業部經理不能單獨作出決定，而是由產品事業部經理、專業參謀部門和地區部門的經理三方共同組成產品事業委員會，對各類產品的產銷進行決策。這種組織結構模式適用于跨國公司或規模巨大的企業。37.管理幅度小、管理層次多的組織稱為高聳組織結構；管理幅度大、管理層次少的組織

32、稱之為扁平組織結構。38.組織扁平化發展趨勢的原因有：管理成本壓力，技術替代作用，競爭刺激作用，基層自主性要求。39.進行職位設置，方案擬定與選擇應考慮下述一些因素或原則:作業內容的相似性，工作任務的整體性，工作環境的一致性，精力集中原則，工作豐富化原則，任務均衡原則，因事設職原則，最少調整原則。40.編制設計要求確定每一職位任職者的素質要求與數量要求。41.行政機構的運行機制包括三類：基本職能實現機制，保障機制和發展機制。42.運行機制設計需要完成以下內容：職能業務分析與設計，人員分工規范化，基本職能實現機制設計，保障機制和發展機制設計，業務規范的協調性檢驗，業務、職能、體制與機構調整。第五

33、章 人事1.人力資源有廣義和狹義之分。廣義上看，是指一個國家、地區或組織現在和未來已經成為或可能成為生產性要素的人口；狹義上看，是指一個國家、地區或組織能夠作為生產性要素投入生產或經營活動的勞動人口的數量和素質。2.人力資源具有能動性、時效性、時代性、重復開發性、生產和消費雙重屬性等特點。3.傳統人事管理與現代人力資源管理有以下同：對人的認識不同，管理原則不同，管理方法不同，管理內容不同，人事部門在組織中的地位不同。4.職位分類是根據工作性質、權力大小、責任輕重、所需資格條件以及工作難易程度對組織系統中的職位予以分門別類，劃分出不同的類別和等級，以作為人事管理依據的人事分類制度。5.職位描述是

34、規定某一具體職位的工作目標、職責范圍、技能要求、工作條件以及職位關系的書面文件。6.職位規范是對職位人員所需資格條件的書面描述。7.職位分類是一項系統工程，也是一項科學性、技術性很強的工作。它由職位調查、職位橫向分類、職位縱向分類、制定職位描述和職位規范等相互關聯的環節組成。8.職位分類的作用;職位分類為人事選拔提供了依據，增強了人事管理工作的針對性，促進了人事管理工作的法治化。9.品位分類是依據資格條件把人員劃分為不同的品位等級的人事分類方法。10.品位分類與職位分類有以下幾點不同：品位分類以“人”為中心，職位分類則以“事”為中心；品位分類制下，人員級別由品位決定，職位分類制下，人員級別由職

35、位決定；品位分類制下，人員升遷容易，職位分類制下，人員晉升相對困難；品位分類簡單易行，職位分類過于復雜，操作難度大。10.內部提升具有以下優勢：被選聘人員能迅速開展工作，保證被選聘人員的素質和能力，有利于鼓舞士氣，調動組織成員積極性，有利于吸引外部人才，內部提升手續簡便，成本低。11.內部提升的局限性有：容易造成“近親繁殖”，因操作不公或心理原因造成內部矛盾，人員選擇的有限性。12.外部招聘的優勢有：外部招聘可以發揮“外來優勢”，利于緩和組織成員之間的緊張關系，能夠為組織帶來新鮮空氣，人員來源廣，選擇余地大。13.外部招聘的局限性是：外部招聘人員不熟悉組織情況，進入角色較慢，外部招聘人員存在一

36、定的風險，組織成員失去了晉升機會，影響士氣。14.現代組織的人事選聘呈現四大趨勢：選聘范圍的擴大化趨勢；選聘方法多樣化、科學化趨勢；社會中介機構、人事測評專家廣泛參與人事選聘活動；人事預測在人事選聘中的作用日益突出，人事選聘的主動性增強。15.人事考評的要求有以下幾點：考評標準明確、具體，具有可操作性；考評原則具有適應性和可靠性；考評方法具有針對性、可行性；考評結果要反饋；考評工作具有民主性和透明度。16.人事考評常常出現偏差，制約了考評功能的發揮。這些偏差主要有主觀好惡偏差、暈輪效應偏差、近因效應偏差、刻板印象偏差、暗示效應偏差、集中趨勢偏差等。17.主觀好惡偏差包括價值取向和感情取向好惡偏

37、差兩類。前者指考評人員偏愛或厭惡某些考評指標而影響對考評對象做出客觀公正的評價；后者指考評人員的情感因素，比如人際關系、部門關系等對考評過程、考評結果產生影響。18.暈輪效應偏差是指人事考評中，因考評對象的某一特征、品質或行為表現異常鮮明、突出，從而淡化以至掩蓋了其它方面的表現，造成考評結果不客觀。暈輪效應也稱以點代面效應。19.近因效應偏差是由時間和心理因素而引起的誤差，即考評者主要依據考評對象的近期表現對其做出評價。20.刻板印象偏差是考評者對某一類人員籠統、機械、僵化的主觀認識影響考評結果而形成的誤差。21.暗示效應偏差是指考評人員自覺或不自覺地受他人，特別是領導者、技術或學術權威的暗示

38、而對考評對象做出不正確、不準確的評價。22.集中趨勢偏差是因為考評對象的工作表現與工作績效相差較小，無法拉開檔次而造成的考評誤差。23.人事培訓是為開發組織人力資源而有計劃、有目的地對在崗人員的業務知識、工作技能進行的培養、訓練。人事培訓的根本目的在于提高人員素質，增強組織的競爭力，激發組織的活力。人事培訓在性質上屬于非學歷教育，或成人教育，是現代教育的重要組成部分。24.人事培訓具有以下特點：對象復雜性；內容實用性；形式多樣性；方法藝術性。25. 人事培訓可分為崗前教育、新員工培訓、在職員工職業教育、組織全員培訓四種類型。第六章 領導1.領導是指在社會管理活動中具有影響力的個人或集體，在特定

39、的組織結構中，通過示范、說服、命令等途徑，動員組織成員以實現組織目標的過程。領導活動存在于集體之中，一個人不能形成領導。領導活動是由領導者和被領導者共同完成的。領導活動的手段是領導者激勵和調動下屬的方式。領導活動的目標是領導活動的歸宿。2.領導的作用：指揮作用，激勵作用，協調作用3.所謂領導者的影響力是指領導者與他人交往中，影響和改變他人心理和行為的能力。根據影響力的性質不同，可以將領導者的影響力分為強制性影響力和非強制性影響力。4.強制性影響力是指由組織賦予并由法律、制度明確規定的正式權力。強制性影響力也可稱之為職權，它是為了履行職務所規定的職責而賦予領導者的對人對物的支配權。領導者職位權力

40、有三種：一是法定權。二是獎賞權。三是懲罰權。強制性影響力的產生因素有三個方面，即傳統因素、職位因素和資歷因素。5.非強制性影響力是指由領導者自身某些特殊條件才具有的影響力。非權力性影響力產生的因素一般包括品格因素、才能因素、知識因素和感情因素等。6.所謂領導者的群體結構是指領導者在領導群體或領導班子中的排列組合。它包括兩方面內容：一是群體中每個領導者的個體素質；二是群體的結構素質，即群體結構的優化問題。7.領導者的個體素質：政治素質，文化素質，業務素質，身體素質8.群體的結構素質：豐富全面的知識結構，較高的專業知識結構，較強的能力結構，合理的年齡結構，良好的氣質結構9.X理論Y理論是美國行為科

41、學家道格拉斯麥格雷戈提出來的。10.麥格雷戈將傳統的管理方法稱之為X理論。他認為傳統的理論是以對人性的錯誤看法為基礎的，這種理論把人看成是天生懶惰，厭惡工作；缺乏進取心，不愿承擔責任；安于現狀，反對改革；以自我為中心，忽視組織目標；不大聰明，易于受騙等。因此，為了提高勞動生產率，就必須采取強制、監督、懲罰的方法。11.Y理論的基本內容有：第一，人是勤奮的，并不是天生的厭惡工作。人的行為受動機支配，只要創造一定條件，他們就能主動把工作干好。第二，控制和懲罰不是促使人們為實現組織的目標而努力的唯一方法。第三，激勵在需要的每一個階梯上都起作用。第四，在正常情況下，人們不僅會接受責任，而且能主動承擔責

42、任。第五，在現代工業條件下，人的智慧和才能只發揮了一部分，領導者的責任就是創造機會、挖掘潛力、排除障礙，使下屬的智慧潛能得到充分發揮。12.X理論與Y理論的重要區別在于：X理論認為下屬的個人目標與組織目標是相互矛盾的，因此，在管理上強調外部控制，主張依靠權威的力量作為指揮和控制的手段。而Y理論則認為下屬的個人目標和組織目標應該相互融合，只要下屬被說服接受組織目標，就能夠主動地為實現組織目標而努力工作。因此，在管理上Y理論強調啟發內因，強調人的主觀能動性，主張實行自我控制。13.不成熟成熟理論是由美國著名學者克里斯阿吉里斯提出來的。該理論認為，在人的個性發展方面，如同嬰兒成長為成人一樣，也有一個

43、從不成熟到成熟的連續發展過程，最后發展成為一個健康的個性。14.有關人性四種假設是由美國的心理學家和行為科學家埃德加沙因加以歸納分類和排列的。沙因在組織心理學一書中將前人已經提出過的“經濟人假設”、“社會人假設”、“自我實現人假設”和他自己提出的“復雜人假設”進行歸納排列，用來表示對人的特性的各種假設。15.經濟人假設歸納為四點：一是人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益。二是經濟誘因在組織的控制之下。因此，人被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作。三是人以一種合乎理性的、精打細算的方式行事。四是人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求。組織必須設法控制個人的感

44、情。16.社會人假設歸納為四點：一是人們工作的主要動機是社會需要。二是工業革命和工業化的結果，使工作變得單調而無意義，人們必須從工作的社會關系中去尋找工作的意義。三是非正式組織的社會影響比正式組織的經濟誘因對人有更大的影響力。四是人們期望領導能承認并滿足他們的社會需要。17.自我實現人假設歸納為四點：一是人的需要有低級到高級的區別，其目的是為達到自我實現的需要，尋求工作上的意義。二是人們力求在工作上有所成就，發展自己的能力和技術，以便富有彈性，更好的適應環境。三是人們能夠自我激勵和自我控制，外來的激勵和控制會對人產生一種威脅，造成不良后果。四是個人的自我實現同組織目標的實現是一致的。在適當的條

45、件下，個人會自動調整自己的目標，使之與組織目標相配合。18.復雜人假設的五個要點：一是人的需要是復雜的，會根據不同的發展階段、不同的生活條件和環境而改變。二是人在組織中生活會產生新的需要和動機。三是人在不同的組織和不同的部門會有不同的需要。四是一個人在組織中是否感到滿足、肯為組織效力，決定于他本身的需要結構和他同組織之間的相互關系。五是人依據自己的動機模式、能力及工作性質對不同的管理方式作出不同的反應。19.美國學者詹姆士M庫塞基和貝瑞波斯納從1980年開始調查近千家企業及政府行政部門，而后又在1987年和1995年進行了兩次調查。他們發現作為一個成功的領導者排在前四位的特質是：誠實、有遠見、

46、懂得鼓舞人心、能力卓越。20.美國領導學者德克蘭研究領導特質理論時提出了領導素質的憲法模型。德克蘭認為這些基本優良品質可以分為四個方面：第一，個性。第二，想象力。第三，行為。第四，信心。21.領導作風理論是由勒溫提出來的。勒溫以權力定位為基本變量，把領導者在領導過程中表現出來的極端行為分為三種類型。第一，專制式的領導作風。第二，民主式的領導作風。第三，放任自流的領導作風。22.領導方式理論是由美國行為科學家倫西斯利克特提出來的。利克特將管理的領導方式歸結為四種類型。第一，專制權威式。第二，開明權威式。第三，協商式。第四，群體參與式。利克特認為，前三種領導方式可以統稱權力主義領導方式。只有第四種

47、才是效率高的領導方式。因為，對人的激勵形式有四種：即經濟激勵、安全激勵、自我激勵、創造激勵。23.領導四分圖理論是美國俄亥俄州大學工商企業研究所的斯托格弟和沙特爾教授在大量調查研究的基礎上提出的一種領導方式理論。在研究的過程中，他們將一千多種描述領導行為的因素進行分析，最后歸結為“抓組織”和“關心人”兩大類。這兩類行為的不同綜合，構成了四種不同的領導方式。第一，低組織低關心。第二，低組織高關心。第三，高組織低關心。第四，高組織高關心人。24.在領導四分圖的基礎上，美國德克薩斯州立大學心理學教授羅伯特布萊克和簡穆頓于1964年提出了管理方格理論。他們認為，在評價一個領導者時，可以根據其對生產的關

48、心程度和對人的關心程度，在一張九等分的方格圖上尋找交叉點。布萊克和穆頓將領導方式分為五種類型。第一，貧乏型領導（1.1）。第二，任務型領導（9.1）。第三，中間型領導（5.5）。第四，俱樂部型領導（1.9）。第五，戰斗集體型領導（9.9）。25.領導行為連續統一體理論是坦南鮑姆和施米特于1958年提出來的。該理論認為，領導者既可以是獨裁的，也可以是民主的，也可以是兩者的綜合，具體采用哪種方式取決于組織環境。領導方式的基本要素是領導應用權威的程度和下屬制定決策的自由權限，在以領導者為中心的專制型領導和以下屬為中心的民主型領導的兩極之間，存在著以上兩個要素各種不同程度組合的多種領導方式，這就構成了

49、一個連續模型。26.領導權變模型理論是由弗雷德菲德勒提出來的。他提出影響領導效果好壞的三個因素：領導者與被領導者的關系。工作任務結構。職位的權力。領導權變模型理論認為：第一，在團體情況最有利和最不利兩種情況下，采用任務導向型的領導方式，效果較好。第二，在團體情況一般的情況下，采用以人為中心的領導方式，效果較好。27.路徑目標理論是由加拿大多倫多大學教授埃文斯于1968年首先提出來的，其后由其同事羅伯特豪斯教授補充和發展，最后形成一種在國內外頗受重視的比較新的領導理論。該理論以期望理論和領導四分圖理論為依據，強調領導者不僅要闡明對下屬工作任務的要求，還要幫助下屬排除實現目標的障礙，使其能夠順利達

50、到目標。28.路徑目標理論的領導過程是：首先領導者確定下屬的需要，提供合適的目標，通過明確期望與下屬的關系，將目標實現與報酬聯系起來；然后幫助下屬消除實現績效的障礙，給下屬一定的指導。其領導過程如下：確認需要建立目標報酬與目標的關系支持與幫助績效與滿足雙方目標的達成。29.路徑目標理論認為領導方式有四種類型：一是指令型。二是支持型。三是參與型。四是成就型。30.路徑目標理論主張領導方式的選擇要考慮兩方面的權變因素：一是下屬的個人特點，包括業務能力、教育程度、對成就的需要、領悟能力、獨立性、愿意承擔責任的程度等。二是環境因素，包括工作性質、權力結構、工作群體的情況等。31.領導生命周期理論又稱為

51、領導壽命循環理論，是由俄亥俄州立大學的心理學家科曼提出來的。科曼在建立領導生命周期理論時，吸收了領導四分圖理論和不成熟成熟理論的研究成果，在此基礎上加入了第三個因素被領導者的成熟程度，從而建立了一種三因素的權變領導理論。32.領導生命周期理論認為，領導方式應由工作行為、關系行為、下屬的成熟程度這三個因素來決定。隨著下屬成熟程度由低到高，形成一個生命周期，一般為：高工作低關系高工作高關系低工作高關系低工作低關系。33.領導方式的類型：強制命令式，疏導教育式，物質激勵方式，榜樣示范方式34.強制命令式的特點：強制性、無償性、具體性35.疏導教育式的特點：啟發性、科學性、長期性36.物質激勵式的特點

52、：平等性、有償性、間接性37.榜樣示范式的特點：引導性、感染性38.領導方式的綜合運用：注意發揮各種領導方式的優勢，充分認識各種領導方式的局限性，系統、綜合地發揮領導方式的結構優勢，注重榜樣示范方式和疏導教育方式的運用第七章 激勵1.激勵是激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現既定目標而努力的過程。2.根據行為科學的研究，人的需求、動機、行為與滿足之間，可以用簡單的模式表示為：需求 動機行為 滿足3.內容型激勵理論專門研究人類需要滿足與行為發生的相互關系，主要包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就需要理論和赫茨伯格的雙因素理論，它們與過程型激勵理論、行為改造

53、型激勵理論共同構成了激勵理論體系。4. 美國心理學家和行為科學家亞伯拉罕馬斯洛在1943年出版的人類動機理論一書中，提出了需求層次理論。馬斯洛認為，人的基本需要按照重要程度和產生順序依次可分為生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實現需要五個層次。5.需求層次理論:人類的基本需要，人類需要層次之間的遞進關系，人類需要的動態性、發展性與個體差異性6. 美國行為科學家戴維麥克利蘭提出的成就需要理論，7.成就需要理論的主要內容：人的社會性需要并非與生俱來的，人類社會性需要的內容，有效管理者的需要8. 麥克利蘭把人的基本社會需要劃分為成就需要、權力需要和社交需要。成就需要即按高標準行事，或在競爭

54、中取勝的愿望。權力需要即影響和控制他人心理和行為的愿望。社交需要即通過與他人交往，獲取認可、理解、支持與尊重的愿望。9. 有效管理者合理的需要結構通常是：高度權力需要、適度成就需要、低度社交需要。10. 美國行為科學家弗雷德里克赫茨伯格提出的雙因素理論，赫茨伯格把影響人心理和行為的因素劃分為保健因素（不滿意因素）和激勵因素（滿意因素），認為提高勞動生產效率的關鍵在于使工作豐富化。工作環境因素即工作本身之外的環境條件屬于不滿意因素，他稱之為保健因素。赫茨伯格把從沒有滿意到滿意這個連續體中的影響因素稱之為激勵因素。激勵因素是工作本身或工作內容方面的。11.工作豐富化具有兩層含義：職務內容的擴大化，

55、工作意義的豐富化12.過程型激勵理論是在內容型激勵理念的基礎上發展起來的。它以“未滿足”的需要為出發點，研究人類需要的滿足與行為之間的關系，揭示激勵力量的形成及其影響因素，主要包括弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論和波特勞勒模式。13. 美國行為科學家維克托弗魯姆在1964年出版的工作與激勵一書中，首先提出了比較完備的期望理論。期望理論是以“不滿足生產效率”這一假設為依據，認為正是由于人們感到不滿足，生產效率才得以提高。弗魯姆認為，管理實踐中各種激勵因素作用力的大小，取決于人們對他所能得到的結果的期望價值和他認為得到該結果的概率。用公式表示為：M=VE14. 期望理論認為要調動工作積極性，必須

56、處理好三方面的關系，即個人努力與績效的關系、績效與獎勵的關系、獎勵與滿足個人需要的關系。15. 美國行為科學家亞當斯根據社會心理學中的認知失調理論于20世紀60年代提出了公平理論，也稱社會比較理論，或等價理論。16. 亞當斯認為，職工的工作態度與生產積極性，不僅取決于他（們）所獲報酬的絕對量，而且還取決于他（們）所獲報酬的相對量。所謂絕對量，即為實際獲得量；所謂相對量，是指自己獲得的報酬與他人的比較，以及自己現在獲得的報酬與過去的比較。17. 公平理論說明，管理者不能僅看到報酬分配中的絕對量，而且要關注員工所獲報酬的相對量。18. 波特勞勒模式，是美國行為科學家萊曼波特和愛德華勞勒在他們合著的

57、成績對工作滿足的影響（1967年）一文和管理態度和成績（1968年）一書中提出的一種激勵模式。19. 波特勞勒模式的基本觀點是：一個人的努力程度由工作獲得報償的價值（獎勵的價值）和個人覺察的努力以及獲得獎勵的概率所決定。一個人的工作績效不僅依賴于努力程度，同時還依賴于個人能力、個人的“角色認識”（對所需完成任務的了解程度）以及所處環境的限制。20. 強化理論又稱行為修正理論，其代表人物是美國的心理學家和行為科學家布爾赫斯弗雷德里克斯金納。22. 強化指對某種行為肯定或否定的后果（獎勵或懲罰）能在一定程度上決定該行為今后是否會重復發生。換言之，只要控制行為的后果（獎或懲），就可以達到控制和預測人的行為的目的。23. 依據作用發揮上的差異，強