1、阿里巴巴集團績效管理介紹企業簡介：阿里巴巴網絡技術有限公司（簡稱：阿里巴巴集團）是由曾擔任英語教師的馬云為首的18人，于1999年在中國杭州創立，他們相信互聯網能夠創造公平的競爭環境，讓小企業通過創新與科技擴展業務，并在參與國內或全球市場競爭時處于更有利的位置。 阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服、菜鳥網絡等。2014年9月19日，阿里巴巴集團在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼“BABA”，創始人和董事局主席為馬云。 20

2、14年全年，阿里巴巴總營收762.04億元人民幣，凈利潤243.20億元人民幣。績效特點：把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結合，形成了阿里巴巴獨具特色的績效考核體系，是阿里巴巴持續取得高績效的關鍵因素。阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎。在此基礎上，阿里巴巴績效管理形成了自己的特點：一是制定高目標，二是把價值觀納入考核，三是建立了政委體系，做“人”的工作。績效基本體系：阿里巴巴績效管理體系的基本理念和框架借鑒自通用。2001年，為通用服務25年的關明生加盟阿里巴巴，幫助阿里巴巴打造了一套與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎。比如，借鑒和

3、進一步強化了通用對價值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基于這個方法的淘汰和激勵制度。“活力曲線”在阿里巴巴指用“271排名”的方式來考察員工的相對業績。不過阿里巴巴對后10%的淘汰沒有像通用那么嚴厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：一是有業績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗“；二是事事老好人，但沒有業績的，被稱為“小白兔”；三是有業績，也有團隊精神的，被稱為“明星”；業績和價值觀均處于中間位置，被稱為“牛”。對價值觀表現好，但業務弱的“小白兔型”，阿里巴巴會給予考察、培訓、轉崗的機會，除了作假行賄等觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴也很少因為價值觀考核而直接開除員工。直觀

4、理解為：大家是相互信任的，只要我盡了最大的力量，在公司的基本層面，比如：價值觀上沒有違背，就不會因為我在前線打了敗仗，就“殺”了我。 Performance業績今天的最好表現是明天的最低標準WILD DOG野狗STAR 明星BULLRING牛Value 價值觀RABBIT兔子DOG狗制定高目標：在個人績效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每個季度，每年對個人進行績效評估。在年末制定新一年業績目標的時候，會詳細標明不同的業績對應不同的分值。阿里巴巴，大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分。拿到4分不僅意味著12分的努力，還要發揮創造性。按照常規的方式方法工作，基本上達不到4分。拿到4分

5、需要突破常規進行創新。 在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到5分。這樣的業績指標設計和打分標準，體現了阿里巴巴的指導思想：如果目標定低了，你就會降低對自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要確定你已經盡了12分的努力去實現4分、5分的目標。 把價值觀納入考核：阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考核與業務考核各占到50%的比重。而價值觀考核指標囊括了追求高績效的價值觀導向和具體的方式方法如果價值觀考核優異，業務績效不好是不可能的。價值觀考核的六脈神劍：一、客戶第一客戶是衣食父母 1分：尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象 。 2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工

6、作中為客戶解決問題 。 3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉 。 4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意 。 5分：具有超前服務意識，防患于未然 。2、 團隊合作共享共擔，平凡人做非凡事1分：積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作 。2分：決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持 。3分：積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難 。4分：善于和不同類型的同事合作，

7、不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則。5分：有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。3、 擁抱變化迎接變化，勇于創新1分：適應公司的日常變化，不抱怨 。2分：面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合 。3分：對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并影響和帶動同事 。4分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路。 5分：創造變化，并帶來績效突破性地提高 。4、 誠信誠實正直，言行坦蕩1分：誠實正直，表里如一 。2分：通過正確的渠道和流程，表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言不諱。3分：不傳播未經

8、證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”。4分：勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正。5分：對損害公司利益的不誠信行為有效地制止。5、 激情樂觀向上，永不放棄1分：喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化 。2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失 。3分：以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄 ，不斷自我激勵，努力提升業績。4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊。5分：不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求 6、 敬業專業執著，精益求精1分：今天

9、的事不推到明天，上班時間只做與工作有關的事情。2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復錯誤。3分：持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向。4分：能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事。5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。30條 指標把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。在細分的30條考核指標中，也突出了業績導向的取向。硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核的50%，但在實際執行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀

10、考核分數低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。 溝通和宣講在價值觀考核環節中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然后由上級進行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進行溝通、對沒有做好的地方進行分析。當時有兩個原因促使阿里巴巴直接把價值觀和績效考核掛勾。第一，公司年輕人很多，年輕人需要補課。在中國，年輕人從小接受應試教育，在學校其實他們基本上沒有機會學習怎么樣跟同事交流、溝通，怎么融入團隊。第二，阿里巴巴的發展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推價值觀的話，公司的價值觀就會像手里抓沙子一樣，一點點流失光。有人說這個考核太嚴厲了，只要考核結果就好，為什么要考核過程？經驗證明，如果沒

11、有相應的過程，即使得到那個結果，那也是曇花一現，不能持久。所以一定要用矯枉過正的方式來推價值觀。第三，阿里巴巴對推廣價值觀有信心。因為你要是用符合這個價值觀的方式去思考和行為的話，你自己會非常受益。政委體系：在阿里巴巴，政委們對價值觀考核發揮軟力量有重要的作用。阿里巴巴的人力資源工作分為兩塊，一塊叫做政委體系，一塊叫做職能體系。有超過一半的人力資源經理們從事“政委”工作，資歷深職位高的被稱為“大政委”，年輕的經理被稱為 “小政委”，但再小的政委，也必須在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有資格擔任。政委們主要做“人”的工作，在價值觀考核過程中也發揮著重要作用政委們直接介入考核過程，起到維護考核公正

12、客觀和協調分歧的作用。“我們像部隊里的政委，但是我們更多的就是第三方的角色，去傾聽員工的心聲是什么？對員工來講，會有一個第三方再聽他講什么。我們的立場是非常公正的，要去幫他現在困惑的問題。”淘寶的政委馮琳說。政委每周都會參加所對應業務部門的例會或者閱讀周報，以跟進和了解業務部門的工作；每個季度都參加所負責部門的考核溝通會，與被考核員工、直接上級三方一起討論并最終評定被考核員工的業績。在考核過程中，員工的自評分數往往與上級打分不一致，這種情況下，就需要政委、上級和下屬三方通過溝通協調達成一致，政委對企業價值觀的把握和客觀公正的態度就很重要。“一方面，是我們要傾聽和理解；另一方面阿里巴巴推行的政委

13、體系比較長，長期工作累積出來信任很重要，業務部門負責人或者員工，他不會覺得你是在挑他的刺，他覺得這是在幫他改進。”馮琳說。通過建設開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價值觀考核推行的潤滑劑。如何在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持？馬云為此思索了很久，政委體系顯然是個不錯的主意。政委盡管沒有太多的權力去干涉司令的業務決定，但卻可以在這個決策下幫助司令，審視自身的組織能力，查看整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態上的不足。對于一個比較大規模的企業來說，這些至關重要。績效考核規則：1、季度考核2、價

14、值觀考核實行通關制，即：大家應該首先做到較低分數的條款，然后進階至較高級的條款，依此原則，若較低分數未能做到，則沒有機會進階；體現了更高的一個要求和優先級3、打分規則： 每一條若只做到部分，可以評0.5分 如要扣分，需對員工有事例當面說明0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上級主管書面說明事例打分定義分布分布5杰出<=20%<=35%4.5持續一貫地超出期望4超出期望3.75部分超出期望>=70%3.5符合期望50%3.25需要提高>=15%3需要改進2.5不合格<= 10% 績效考核的方向：目標管理（定性、定量，全面、客觀）；強調長期而非短期；

15、強調員工首創和互動，而不僅從上至下；強調培訓督導而非只看結果，過程和結果一樣重要；強調個體績效趨勢；倡導績效管理即企業績效管理而非割裂開的個人績效管理；考核的最終結果是一支備受鼓舞和激勵的員工隊伍，一支生產力水平不斷提高的員工隊伍；而不只是獎金，加薪和開除 。績效管理流程：目標設定 評估 反饋、面談 認可/獎勵/激勵/績效改進計劃 績效改善為保證KPI的有效性，必須考察KPI是否符合SMARTER原則，也就是說，指標是否：具體的（Specific)具體列明需要達到的關鍵結果可衡量(Measurable)關鍵指標必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡量的方法，則應可以通過觀察對相關行為進

16、行判斷可實現(Achievable)具有一定的挑戰性，同時員工也能有機會控制目標的達成具相關性(Relevant)與公司戰略、經營目標,部門職責等相關聯有時限(Timely)必須明確指出要求目標完成的時限，時間范圍可以是短期或長期，不必一定以年度作為時間限期可執行的（Executive)可以通過完成某些任務反應出來有結果的（Result）能夠通過某種方法考核出最后的結果績效面談的幾個階段:從上個季度的面談行動計劃開始，對本季度的工作進行自我總結，主管對員工的行為點評，就行為的評價達成共識，明確新目標的行動計劃。績效面談過程中的基本原則：立場要堅定, 今天的最好表現是明天的最低要求;你是績效管理的owner；公正、真誠、善意；丑話當先;不要輕易被不重要的事情所左右。績效面談的分類：(1) 正面反饋讓下屬知道他的表現達到或超過對他的期望。下屬知道他的表現和貢獻得到了認可。強化這種行為，增大這種行為重復的可能性。要求：真誠，具體(2) 建設性反饋建設性反饋應集中于潛力點。建設性反饋是提請人們注意問題或潛在問題的信息。建設