1、公司簡介公司簡介公司結構 可以說，聯想在中國算得上是一個相對成功的企業，她有很多方面值得大家去研究學習。同時聯想也是全球各大著名商學院經常引用的企業案例。 今天，我們不講她的管理，不講她的企業文化，甚至不去深入探討她成長歷程的所有戰略選擇。 今天我們僅關注聯想戰略中的一點： 聯想的多元化戰略 當很多人還盲目地將聯想等同于聯想電腦時，當很多人還解讀不清聯想控股與聯想集團的關系時，聯想投資多元化的腳步越發快了。 為了更清楚的闡述聯想的多元化戰略。我們分兩個層面進行闡述： 一、聯想控股的多元化戰略【簡略介紹】 二、聯想集團（傳統上我們所講的聯想）的多元化戰略【這是我們本次的重點】 聯想對多元化是有一

2、定情結的，從柳傳志時代就已經開始學習GE了。作為董事長的柳傳志對GE韋爾奇的頂禮膜拜，造就了聯想的多元化思想從上而下層層滲透。 楊元慶時代的聯想更是處處開花，從PC制造業跳到了IT信息服務業，又從IT業切到了手機市場，然后更是跳到了完全陌生的房地產市場，那么聯想究竟要發展什么呢？ 答案就是：多元化。一條聯想近十年一直堅持的戰略發展道路。 今天的聯想（大聯想），在投資中尋求著下一個核心資產的定位。這一切的變化還要追溯到2001年。 這一年，聯想集團根據業務發展需要分拆為從事電腦業務的聯想集團和從事分銷業務的神州數碼集團，在兩大業務集團之上成立現在的聯想控股，從而形成了投資控股型的集團構架。 20

3、01年3月，聯想投資（后更名為君聯投資）成立 2002年將聯想控股的直投部分發展為弘毅投資，一年后，弘毅投資正式掛牌成立。 融科置地房地產公司成立于2002年6月，這是聯想控股為進軍房地產業而專門設立的全資子公司。 志勤美集科技物流公司志勤美集科技物流公司IT地產投資其他 聯想集團：憑借創新的產品、高效的供應鏈和強大的戰略聯想集團：憑借創新的產品、高效的供應鏈和強大的戰略執行，聯想執行，聯想銳意為全球用戶打造卓越的個人電腦和移動互銳意為全球用戶打造卓越的個人電腦和移動互聯網產品聯網產品 神州數碼：致力于將自身打造成可以為中國的廣大用戶提神州數碼：致力于將自身打造成可以為中國的廣大用戶提供供最為

4、全面的最為全面的IT 服務的方案提供商服務的方案提供商 聯想投資：關注早期風險投資和成長型投資機會，參股聯想投資：關注早期風險投資和成長型投資機會，參股不控股不控股 弘毅投資：以弘毅投資：以PE投資為主，全面參與國企改制和大型并投資為主，全面參與國企改制和大型并購【購【Private Equity 】 融科置地：專注于房地產投資領域。此外，投資部分還包融科置地：專注于房地產投資領域。此外，投資部分還包括聯想之星和聯想直投部門括聯想之星和聯想直投部門 聯想處理投資與實業的關系在外界看來似乎是迷霧一團，對于柳傳志本人來說，一切卻顯得清晰無比。 投資與實業，這兩者在我看來并不沖突。”在10月初的一次

5、頒獎典禮前，柳傳志向一家報紙解釋說 聯想的風險投資更多的是把聯想的經驗移植，幫助其他公司更好的成長，同時通過投資的方式來拓展聯想集團的業務版圖，壯大聯想。向做基業長青企業的目標邁進！聯想集團的多元化到二元聯想集團的多元化到二元化化 2001年4月20日,聯想集團有限公司舉行新財年“員工誓師大會”“新世紀、新聯想”。新任總裁楊元慶 聯想遠景目標是“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。 這次誓師大會標志著聯想正式啟動一個“從單純生產電腦的硬件廠商,向全方位的IT服務提供商的轉變”(楊元慶語)。 新聯想集團的人說:“我們不想讓三年以后,人們提起聯想想起的只是PC”。 在聯想集團內部聯想員工將

6、電腦和主板業務形象地戲稱為“碗里的”, 將服務器、手持設備、外設等業務比喻為“鍋里的”, 而將信息運營、IT服務和IT1FOR1比喻為“田里的”。 就這樣,“吃著碗里的、盯著鍋里的、看著田里的”成為聯想走向多元化的主導方向。 在這樣的大原則指導下, 聯想2001財年開始其戰略轉型, 從PC領域轉向“IT領域內多元化發展、技術領先、國際大型企業”, 謹慎而又積極地向“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”進軍 聯想知道,要擺脫以PC為核心的硬件供應商的角色,必須彌補自己在咨詢服務和應用軟件方面的不足,逐漸形成咨詢服務與實施服務帶動應用軟件與硬件設備營銷的服務模式。為了達到這一目標,旋即展開了大

7、規模的并購活動。2000年后聯想的多元化布局 2000.08 聯想以300萬美元收購贏時通40%的股份，開始介入電子商務領域 2001.06 聯想與AOL合作成立合資公司，聯想占51%股份，開始介入互動服務領域。網站FM365 2002年初 聯想利用滾動投資方式斥資30億元人民幣投入融科置地，開始介入房地產 2002.03 聯想出資7887萬元港幣收購漢普管理咨詢公司51%的股份，以及漢普第二大股東4.8%的股權，開始介入IT咨詢服務業 2002.03 聯想出資9000萬元和夏華電子公司合資，組建一家新的移動通信公司，聯想占60%股份，開始介入通訊業 2003.12 聯想控股與花旗銀行共同與中

8、國銀行簽訂不良貸款處置協議事宜，進入不良資產處置領域 2004.04 傳聞聯想控股將攜手高盛通過重組海南證券成立投資銀行，有意染指風險投資業多元化的結果怎么樣呢？先來看一下信息服務的 2003年12月19日FM365.COM域名被香港一家公司搶占，90天后才重新收回 2004年，轟動一時的FM365在聯想劃上句號。 FM365誕生時聯想公司的內部環境：誕生時聯想公司的內部環境： 1. 正處于新舊領導交接之際（柳傳志即將卸任，楊元慶即將接班） 2. 2000年3月，從香港股市融資28億港元，為FM365提供了充足的資金支持； 3. 2000年前后正是聯想多元化的開始之年。2000年被稱為“網絡年

9、 FM365誕生時聯想公司的外部環境：誕生時聯想公司的外部環境： 1. 世界范圍內正經歷著一場“.COM泡沫”。一個個網絡神話紛紛破滅，2000年4月14日納斯達克下跌355.49點，人們將這一天稱為“華爾街最黑暗的一天”； 2. 在網絡內容提供方面，當時世界最著名的是雅虎，中國最著名的是新浪，其次還有搜狐和網易； FM365在聯想公司的戰略定位：在聯想公司的戰略定位： 當時聯想向大眾展示了一個無所不能的計劃： 我們將成為最好的“網絡設備提供商”就像IBM; 我們將成為最好的“網絡服務運營商”就像美國在線； 我們將成為最好的“網絡內容提供商”就像美國的雅虎。 FM365的產品定位：的產品定位：

10、 為接入用戶在互聯網的終點（也是起點）準備一個入門網站FM365，它負責聚集最好的內容和功能服務，吸引人流、留住人流，滿足“80%人的80%的要求”，在這個平臺基礎上提供網絡廣告和電子商務。 FM365創立時的任務目標：創立時的任務目標： “用最紅的人，做最紅的廣告，1年燒1億鈔票，3年做成中國最紅的互聯網站。”這里說的“用最紅的人”是指請謝霆鋒、周迅代言；“做最紅的廣告”是指拍攝一個創新的，連續劇式的廣告；“3年做成中國最紅的互聯網站”指與新浪、搜狐、網易比肩，成為中國“四大門戶網站”之一。 FM365失敗的原因大約有以下幾點：失敗的原因大約有以下幾點： 1、長跑當短跑。、長跑當短跑。 2、

11、定位。、定位。 3、進入的時候不當。、進入的時候不當。 4、堅持可能勝利。、堅持可能勝利。 5、人為因素。、人為因素。不僅僅是網絡服務的FM365遭遇了滑鐵盧 2004年2月18日,聯想在香港發布了2003財年第三季度的業績。聯想三年規劃目標是到2003財年,營業規模達到600億元,而當時的情況是200億元左右。 從經營利潤率來看,雖然聯想的銷售規模有所增長,但經營利潤和經營利潤率卻持續降低。不過,聯想主業IT產品(PC、筆記本、服務器)的比例穩定在80%以上,盈利能力穩中有升。 聯想的三大副業就沒有IT這么樂觀,在2003財年盈利率均為負,全線虧損。而海外業務同時也是一路下滑。三年多元化的嘗

12、試,并沒有達到聯想當時信誓旦旦所要鎖定的目標。 聯想原本希望集團多元化的戰略轉型能為集團帶來不少的收益,但事與愿違。2002財年,IT服務的收入僅占聯想集團的1%。 此時,PC銷售仍然是聯想主要的收入來源,兩年來在其他領域的投資（大概10億元）并沒有換來業績的增長,這促使聯想不得不再次審視自己的戰略。多元化失敗的原因 對于自身能力、市場誤判和盲目樂觀,讓聯想一次又一次落入戰略跟隨的陷阱。 多元化的躍進之夢,各個業務領域不僅沒有形成協同效應， 反而使聯想六大群組向不同競爭領域進發。 一時間競爭無處不在、無處不強,每個領域每個方向都有比聯想強大數倍、數十倍的競爭對手虎視眈眈,而聯想的身子骨并不夠堅

13、硬,根本經不起處處樹敵、處處受制折騰,其失利是否是必然的? 在大規模多元化之后,核心的PC業務不振，多元化不見起色。 是繼續推動多元化？ 還是重守PC疆土、重新走向專注? 痛定思痛痛定思痛,聯想集團的管理層終聯想集團的管理層終于于2004年年2月份隆重推出了新月份隆重推出了新三年施政綱領三年施政綱領: 緊縮多元化戰略緊縮多元化戰略,重新專注重新專注PC領領域。域。聯 想 BCG 矩 陣 服務器、外部設備服務器、外部設備 ITIT服務業、軟件外包、網絡產品服務業、軟件外包、網絡產品 個人電腦個人電腦 其它業務其它業務 聯想對原有業務進行了細致劃分, 第一類是核心業務, 【也就是奶牛業務】, “信

14、息產品業務群”, 第二類是要重點發展的業務，【明星業務】,“移動通信業務群” 包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類，【問號-種子業務】,“IT服務業務群” 聯想高層強調專注，并不意味著聯想將停止業務拓展、停止多元化，恰恰相反,這正是為了更好地更穩步地實施多元化。 不貪大求全,先學會二元化,再學多元化。 由此聯想開始了以pc業務和移動互聯網業務為核心的二元化，聯想將會繼續書寫怎樣的傳奇？核心業務pc 聯想積極透過公司內部自然增長和外部發展機會不斷擴大規模. 2004年，聯想和 IBM 宣布達成協議，聯想將收購 IBM 全球個人電腦（臺式電腦和筆記本電腦）業務。 2011年7

15、月，聯想完成與NEC公司成立合資公司，共同創立日本最大的個人電腦集團。該合作使聯想在全球前三大個人電腦市場中的兩個居于領先地位。 2011年8月，聯想完成收購Medion，一家在個人電腦、多媒體產品、移動通信服務及消費電子領域領先的德國企業。該收購將使聯想在德國的市場份額擴大一倍，成為在這個歐洲最大個人電腦市場的第二大廠商，并且將有助推動聯想在消費電腦業務以及高增長的移動互聯網領域的業務拓展。 截至2011年12月31日， 聯想集團季度銷售額達84億美元，同比增長44%； 凈利潤1.53億美元，同比增長54%。 同時，聯想集團同期全球市場份額達14%，同比增加3.7%；中國市場份額為35.3%

16、，較去年同期上升3.1%。 連續第九個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商 有史以來第一次在商用個人電腦市場和消費臺式電腦市場成為全球第一。 聯想集團將業績表現歸結于“保衛和進攻”雙拳戰略的有效執行。 聯想對移動互聯網的思考 聯想集團首席科學家 祝明發聯想的移動互聯網戰略聯想的移動互聯網戰略 “聯想的移動互聯網戰略，是要開發更先進、更完整的移動互聯網系列終端產品，它們將能整合，并適用于最流行的網絡應用，從而給用戶帶來最佳的端到端的互聯網體驗。”楊元慶說。 聯想將首先在中國落實移動互聯網戰略，以樂Phone的推出為標志，并將其稱為“樂計劃”。 首先，聯想將推出許多移動性、云計算為核心的小型

17、無線上網終端產品組合; 其次，整合端到端的產業資源，尤其加深與基礎平臺提供商、國內外頂級互聯網合作伙伴緊密協作，包括移動運營商、內容提供商、應用開發商等，以實現移動終端與內容、應用的融合; 在中國建立起“移動互聯網終端+內容+服務”的業務模式后，聯想將逐步向海外復制。聯想在國內移動互聯網產業中的優聯想在國內移動互聯網產業中的優勢勢 首先，本土化的優勢。 其次,良好的渠道優勢。 另外,樂Phone具有獨特的價格優勢。 楊元慶說：“憑借我們的創新優勢，憑借我們在中國市場的品牌和渠道優勢，憑借我們通過收購聯想移動擁有的端到端運營能力，我們有信心在中國市場率先獲得成功，然后向全球其他市場拓展。”這正是

18、聯想移動互聯網戰略考慮的出發點。聯想在國內移動互聯網產業中的挑聯想在國內移動互聯網產業中的挑戰戰 首先是設備制造商的激勵競爭。 其次是聯想的產品開發。 正如楊元慶所說：“我們的劣勢很明顯，我們在海外的國際市場中的品牌當然不如他們，而且品牌的劣勢直接帶來的整合應用的難度。應用和服務商可能不是那么愿意跟你們合作。但是我們的優勢也是明顯的，那就是中國市場。中國市場可以說現在不是競爭太激烈了，而是根本沒有很好的產品提供給這個市場。中國的3G網絡現在建設的如火如荼，而且很快就要Ready了。可以說有了高速公路，沒有路上跑的車，不僅僅是市場，包括這些運營商們都在渴望、都在急切等待著有新的終端設備來滿足這個

19、市場的需求，滿足用戶的需求。”聯想移動互聯網產業的出路 聯想移動要在移動互聯網領域取得成功，比較重要的是選擇好的應用，集成到手機，以比較“炫”的界面(包括工藝設計)展示出來，吸引消費者。 這需要聯想移動和互聯網應用廠商進行聯合研發，如何將好的應用以很小的占用資源在小屏幕上呈現出來。這其實也是國內企業的優勢，比較了解消費者，能挖掘出有地域特色的東西。 聯想移動互聯網戰略的實施，很可能涉及組織架構的調整，如何有效地按照既定計劃，提高執行力，在遇到挫折的時候堅持到底，這才是聯想移動互聯網戰略成功的關鍵。對聯想多元化戰略的思考對聯想多元化戰略的思考 應該說多元化為聯想承擔了失利的罪責還是有些冤枉的。

20、就好像有人能把紅燒肉做成焦碳可以吃死人，但有人能把紅燒肉做成珍饈可以香死人一樣。 中型和大型的產品性企業來說，多元化的概念是不一樣的。 大型的產品性企業銷售規模非常大，抗風險能力非常強，資金實力也非常雄厚，其需要在其他相關和不相關的經濟領域找到后續的或者是平行的利潤增長點。這樣的例子非常多，通用電氣、IBM、三星、微軟、索尼等莫不是如此。其多元化看起來，基本上都是具有相當獨立性的業務模組，并有著比較高的利潤期待。 中型企業正處于成長期，體現企業核心競爭力的產品仍然具有很大的市場潛力，但發展資源確實有限。這樣，企業必須分清發展的主次，一定要有明確的企業發展主線，要以80%以上的資源用來發展主線業務。 總的來說，大型公司的多元化是基本上獨立的產業投資行為，而中型企業的多元化是主輔業的設置和資源分配問題。 聯想在中國本土來講也不能算是太大的公司，放在國際范圍內，也只是中小公司的規模。 因此其多元化必