1、1 績效界定的三種觀點（1）“結果說”（2）“行為說”（3）“潛力說”2 績效的特征 績效的多因性、多維性、動態性多因性是指績效的優劣不是取決于單一的因素， 而要受到主、 客觀多種因素的影響， 即員工 的激勵、技能（內因） 、環境（微觀與宏觀）與機會（外因） 。3 績效考核的定義： 是采用科學的方法，按照一定的標準，考查和審核員工的職責、任務的履行程度， 以確定其工作績效的一種有效的系統管理方法。 付亞和績效管理第 2 章 第 28-29 頁； 正式的結構性制度：以國外某家生物技術公司為例 績效考核的功能管理功能 激勵功能 學習功能 導向功能 監控功能54 績效考核的作用 是企業聘用人員的依據

2、 是員工職業生涯發展的依據 是員工培訓的依據 是確定薪酬和獎懲的依據 使個人目標與組織目標相一致，并促進員工的發展，有利于績效改進5 績效管理的原則1客觀 2 注重實績 3差別 4明確化、公開化 5 多方位考核 6 科學、簡便 7 及時反饋8 階段性和連續性相結合原則 9 保證信度和效度的原則信度 ：是指某項測量的一致性和穩定性（可靠性）效度 ：某項測量有效地反映其所測量內容的程度。 （正確性）績效管理 ：制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息， 定期對員工的績效目標完成情況 做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業整體績效的制度化過程。績效計劃 -績效溝通 -績效考核 -績效反饋

3、再繞回來績效考核與績效管理的聯系：績效考核作為績效管理的核心內容， 幾乎成為績效管理的代名詞， 他在制度上明確規定了員 考核的內容與項目 考核評分標準 考核檔次劃分工和組織績效考評的具體程序、 據 比較：績效考核與績效管理 績效管理 一個完整的管理過程 側重于信息溝通與績效提高 伴隨的管理活動的全過程 強調事先的溝通與承諾 績效考核的具體內容 績效考核的目的 考核的對象及范圍 考核者與被考核者的權利與義務步驟和方法， 從而為績效管理的運行與實施提供了前提和依績效考核 管理過程的局部環節和手段 側重于判斷和考核 只出現在特定的時期強調實現的評估績效考核的組織制度考核者考核周期考核表格考核流程申訴

4、與申訴 的處理績效考核的應用績效考核的修訂 績效考核標準 對 員工績效數量和質量進行監測的準則 三個要素標準的強度和頻率標準 的標號標準 的標度1、指標和標準指標： 從哪些方面對工作產出進行衡量，考核“什么” 。 標準 ：應該達到什么樣的水平。做的“怎樣” 、完成“多少”SMARTRelevant 明確具體的 Specific 時間限制的 Time-based可衡量的 Measurable 相關的 可實現的 Attainable 績效指標的類型指標類型舉例數據來源數量產量業績記錄銷售額財務數據利潤PP曰.質量破損率生產記錄獨特性上級評估準確性客戶評估成本單位產品的成本財務數據管理費用率時限及時

5、性上級評估到市場時間客戶評估供貨周期基本標準：期望被考核者達到的水平，經過努力基本都能達到的水平。平均標準：本行業平均水平。卓越標準：本行業先進水平，只有一小部分被考核者可以達到，主要是為了識別榜樣。建立績效考核體系的步驟（1）制定績效考核體系的參與者 確定分層分類的崗位職責，提煉出合適的績效指標（2）進行指標有效性的測試，建立績效指標庫（3）進行指標的重要性排序，確定不同指標的權重2 制定考核體系的基本程序1 工作分析 2 理論驗證 3 確定指標體系 4 修訂 績效考核指標的內容1 工作業績 2 工作能力 3 工作態度 績效考評的一半過程橫向程序績效考評的準備制定考績標準 - 實施考核 -考

6、核結果分析與評定 _結果反饋實施糾正 縱向程序 中層公司領導層 績效目標的書寫 績效目標應該是明確的 數量是有限的 應該富有挑戰性 應該是現實的 應該具有連貫性 應該具有靈活性 應該是可衡量的（ 1）績效考核的類型結果導向型以工作效果為主，著眼于“干出了什么” ，重點在于產出和貢獻，而不是行為和過程。 簡單、易操作，便于員工之間進行對比與排隊。過于強調量化指標，會導致短期行為或引發不利于組織長期發展的事件。 適用于可量化的、具體的業績指標，適合于企業操作工人、銷售人員等工作，但對行為、特 質等難以量化的指標無法進行考核。目標管理法、工作標準法2 行為導向法 以工作行為為主，著眼于 “如何完成的

7、” ，重在工作過程而非工作結果。 關注完成工作的行為方式是否與預定要求相一致 利于績效面談，引導并規范被考評者行為。 適合于對事務管理人員和行政管理人員等 行為錨定法、關鍵事件法、行為觀察量表法 特（品）質導向型1、適用于考核員工的個性特征，著眼于“他這個人怎么樣”2、適合對員工的工作潛力、素質、品德、人際關系等的考核 評估量表法部門平衡積分卡的設計角度1 部門關鍵業績角度2 部門職能角度3 部門績效管理角度4 創新學習角度 個人平衡計分卡的設計角度1 上級角度2 崗位角度3 績效角度學習-好資料4創新角度運用平衡計分卡的前提1組織的戰略目標能夠層層分解，并能夠與組織內部的部門、個人的目標達成

8、一致，2四個方面指標之間存在明確的因果驅動關系3組織內部的配套制度健全4組織內部每個崗位的員工都是勝任各自工作的障礙1、BSC主要針對經營實體，很難適用到個人2、 難以有效的處理戰略業務單位的BSC和公司級BSC的關系3、技術層面的障礙：各個指標的值如何確定；平衡計分卡指標的權重如何設置？如何實現 結構問題、驅動關系的問題KPI關鍵績效指標的含義是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，力求將企業戰略目標轉化為組織內部全員、全面和全過程的動態活動，不斷增強企業的核心競爭力。關鍵績效指標是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標通過

9、在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理者就可以進行溝通關鍵績效指標體系與傳統績效考核的區別基于KPI的績效考核傳統的績效考核假設前 提假設人們會采取一切 必要的行動努力去達 到目標人們不會這么做，假設制定與實施 戰略與一般員工無關評估的目的以戰略為中心以控制為中心指標產 生自上而下對戰略目標 進行層層分解產生通常是自下而上根據個人以往的 績效與目標產生指標來 源戰略目標與競爭的需 要來源于特定的程序，即對過去行為 與績效的修正指標構 成及作 用財務與非財務指標相 結合，關注短期效益兼 顧長期發展以財務指標為主，注重對過去績效 的考核，且指導績效改進的出發點 是過去的績效存在的冋題，與戰略 脫鉤

10、關鍵績效指標體系的構成由三個層級構成一、公司級關鍵績效指標，由公司的戰略目標演化而來二、部門級關鍵績效指標，根據公司級關鍵績效指標和部門職責來確定三、由部門關鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業績衡量指標 企業戰略目標（使命、愿景戰略）企業目標與KPIs部門業務重點與KPIs崗位業務重點與KPIs實施績效計劃考核（逆時針圍繞） 關鍵績效指標的設計步驟3 繪制客戶關系圖； 4 為各（創造性和客服態度 ）1 確定工作產出： 2 明確組織目標，自上而下逐級確認增值產出； 項工作產出劃分權重。KPI 關鍵績效指標的優點 目標明確，利于公司戰略目標的實現 提出了客戶價值理念 有利于組織利益與個人利益

11、達成一致KPI 的常見問題 工作產出有時難以衡量 （知識型員工 ） 在某些情況下即使知道應該從什么方面去衡量，卻不知道該如何去衡量 對團隊考核是個難題 （團隊往往是跨部門的 ） 不注重對 KPI 的審核，導致與組織目標不一致 局限性：績效指標很難保證客觀和可量化 目標管理法 目標管理法的實施步驟 確定組織目標 確定部門目標 討論部門目標 對預期結果的界定（確定個人目標） 工作績效評價 提供反饋 確定目標的注意事項 明確企業的使命宗旨，并結合企業內外環境決定目標。（1）目標要清楚、明確（2）目標要可評估（3）目標要有相容性（4）目標必須有挑戰性（5）要有主次與先后順序 檢測目標的原則SSMART

12、 延展性 具體、明確 可測量性 可實現性 相關性 時間性 360 度考核 選擇考評者 考評者了解被評價者的工作，并能夠識別關鍵行為 能經常觀察被評價者的工作 有能力進行考核 誰是考評者 直接上級、間接上級同事下屬自我客戶 評價小組（人力資源部、專家） 績效考評的具體方法排列法對比法強制分布法量表評估法目標管理法關鍵事件法行為錨定法 績效反饋面談的四個目的1.對績效評價的結果達成共識2.使員工明確進步和缺陷3. 制定績效改進計劃4. 修訂或協商下一周期的績效計劃 績效反饋面談的流程1 績效面談準備 明確績效面談達到的目標。對員工的績效表現獲得一致的看法。 主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料

13、、計劃開場、談話以及結束的方式。 收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。2 面談過程面談形式。 主管誘導下屬講出對自身的看法， 不宜采取批評的方法， 應該雙方平等的方式進 行討論。面談目標。 面談時要避免沒有目的的漫談， 整個面談以最終達成業績評估的一致看法和提出 新的績效計劃為目標。面談要點。 面談談的是工作業績， 與人格問題無關； 是注意未來要做的事， 不是引進做的事。 3 確定績效，提出改進計劃確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。 提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。 改進計劃是具體的行動來改進下屬

14、的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改 進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。反饋階段主管的責任在績效反饋階段， 考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果， 找出差距， 明確下階 段績效目標和改進目標。1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。2、經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進 措施、共同制訂下一步目標 /計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發 表意見。績效改進的方法績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距， 查明產生的原因， 制訂并實施有針對 性的改進計劃和策略，不斷提高企業員工競爭優勢的過程。分析工作績效

15、差距的方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。 水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。 查明差距的原因 影響員工績效的因素圖1 企業外部環境資源，市場，客戶，對手，機遇，挑戰2 企業內部因素 資源，組織，文化 人力資源制度3 個人體力條件 性別，年齡，智力能力，經驗，閱歷3 心理條件，個性態度，興趣，動機價值觀，認識論 差距原因的分析與解決知識技能態度外部障礙有做這方面工作的知識和經驗嗎？ 有應用知識和經驗的相關技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態度和自信心嗎？績效診斷箱54外部障礙分析角度： 是否員工沒有恰當的工具， 充足的資源和信息， 員工是否承擔了過多的 外部壓力， 是否工作標準沒有明確、 及時地與員工進行溝通， 是否組織中沒有標準化的操作 程序，是否許多員工都存在同樣的績效問題知識、 技能分析角度： 是否員工過去曾經圓滿的完成了工作任務； 員工是否為這項工作受到 過專門的培訓。是否經常要做這項任務；是否員工總是不能正確地完成這一工作。態度分析角度： 員工態度問題，