1、營銷渠道建設與區(qū)域管理營銷渠道建設與區(qū)域管理 講師講師 譚小芳譚小芳觀念決定態(tài)度；態(tài)度決定行動；行動決定習慣；習慣決定人格；人格決定命運；命運決定人生。課程提綱課程提綱一、一、認識營銷渠道二、二、營銷渠道設計三、三、做好區(qū)域管理導 言 現(xiàn)在是渠道制勝、終端為王、品牌至上的時代。 渠道的多寡與質(zhì)量的優(yōu)劣，以及渠道的合理設計與建設，決定了一個企業(yè)能否在市場上獲勝，能否戰(zhàn)勝競爭對手。 作為企業(yè)必須因地制宜，有效規(guī)劃與構建具有競爭力的營銷渠道，狠抓渠道和終端建設工作，不斷實施渠道創(chuàng)新，只有如此，才能立于不敗之地。第一單元第一單元 認識營銷渠道認識營銷渠道什么是渠道？ 渠道是指產(chǎn)品或服務從生產(chǎn)者（制造商

2、、運營商）向消費者轉移過程中，所經(jīng)過的、由各中間環(huán)節(jié)聯(lián)結而成的路徑。這些中間環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)者自設的銷售機構、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機構等。 換句話說，營銷渠道就是指某種貨物或勞務從生產(chǎn)者（制造商、運營商）向消費者（用戶）轉移時取得這種貨物或勞務的所有權的所有組織和/或個人。這是美國著名營銷學家菲利浦科特勒博士的描述，是現(xiàn)今最為權威的解釋。 營銷渠道一般包括四大部分： 商流商流：泛指商品的買賣活動；物流物流：指商品買賣活動帶來的物品流動；信息信息流流：商品流動所伴隨的情報資訊，如周轉最快的商品是什么？每日、每月的商品銷售量等；資金流資金流：指金融體系在流通過程中的配合應用，如信用卡、銀行轉帳

3、等。 營銷渠道是傳統(tǒng)上的流通規(guī)劃任務，就是在適當?shù)臅r間，把適量產(chǎn)品送到適當?shù)匿N售點，并以適當?shù)年惲蟹绞剑瑢a(chǎn)品呈現(xiàn)在目標市場的消費者眼前，以方便消費者選購。 營銷渠道中的經(jīng)銷商、代理商、分銷商 經(jīng)銷商和代理商、分銷商有什么區(qū)別？ 經(jīng)銷商： 是指拿著錢，從企業(yè)進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對于他們只是經(jīng)過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業(yè)對他們不是賒銷，而是收到了錢的。“經(jīng)銷商”，一般是企業(yè)，也就是從企業(yè)拿錢進貨的商業(yè)單位。 獨立的經(jīng)營機構擁有商品的所有權（買斷制造商的產(chǎn)品/服務）獲得經(jīng)營利潤多品種經(jīng)營經(jīng)營活動過程不受或很少受供貨商限制與供貨商責權對等 代理商：

4、代理商是代企業(yè)打理生意，不是買斷企業(yè)的產(chǎn)品，而是廠家給額度的一種經(jīng)營行為，貨物的所有權屬于廠家，而不是商家。他們同樣不是自己用產(chǎn)品，而是代企業(yè)轉手賣出去。所以“代理商”，一般是企業(yè)，是指賺取企業(yè)代理傭金的商業(yè)單位。 不一定是獨立機構不擁有商品的所有權（代理制造商的產(chǎn)品/服務）賺取傭金（提成/補貼）經(jīng)營活動受供貨商指導和限制供貨權力較大 分銷商： 隨著批發(fā)概念的落伍，時髦的概念是分銷。隨著批發(fā)概念的落伍，時髦的概念是分銷。所謂的分銷是分著來銷。可見在銷售的過程中，所謂的分銷是分著來銷。可見在銷售的過程中，已經(jīng)考慮到了下家的情況，不是盲目銷售，而已經(jīng)考慮到了下家的情況，不是盲目銷售，而是有計劃地銷

5、售，商家有服務終端的概念。分是有計劃地銷售，商家有服務終端的概念。分銷和批發(fā)是相對的，是從管理和計劃的角度上，銷和批發(fā)是相對的，是從管理和計劃的角度上，對商家的定義。所以對商家的定義。所以“分銷商分銷商”，一般是企業(yè)，一般是企業(yè)，用來說有服務終端意識的行商。用來說有服務終端意識的行商。 從制造商到零售終端的渠道途徑 (1)制造商經(jīng)銷商消費者(2)制造商總代理經(jīng)銷商消費者(3)制造商總代理一級代理經(jīng)銷商消費者(4)制造商總代理一級代理二級代理經(jīng)銷商分經(jīng)銷商消費者 渠道長度 渠道寬度 渠道廣度 渠道深度渠道四個基本概念 渠道長度：零層渠道、一層渠道、二層渠道、三層渠道（渠道環(huán)節(jié)或鏈條多少、縱向）

6、渠道寬度：獨家分銷、選擇分銷、密集分銷 （渠道數(shù)量、系統(tǒng)） 渠道廣度：一種渠道、多種渠道（渠道類型多寡、橫向） 渠道深度：對渠道操作的精細度。深度協(xié)銷、深度分銷。渠道的五大價值 疏通生產(chǎn)者與終端用戶之間的阻礙 提高交易效率，降低交易成本 發(fā)揮協(xié)同作用，資源共享 規(guī)避市場風險 企業(yè)的無形資產(chǎn)訂貨訂貨OrderingOrdering付款付款PaymentsPayments溝通溝通CommunicationCommunication所有權轉移所有權轉移TransferTransfer談判談判NegotiationNegotiation融資融資FinancingFinancing承擔風險承擔風險Ris

7、k TakingRisk Taking物流物流Physical DistributionPhysical Distribution信息信息InformationInformation渠道的九項基本功能 廣告、促銷及消費者溝通（銷售）、教育制造商/運營商中間市場代理及批發(fā)商終端市場零 售 商消費者分銷運輸儲存融資陳列展示助銷店員推薦實現(xiàn)銷售渠道成員 渠道成員及角色定位 代理商代理商 經(jīng)銷商經(jīng)銷商 分銷商分銷商 批發(fā)商批發(fā)商 零售商零售商渠道成員 中間商的五大類型制制造造商商消消費費者者零售商零售商零售商零售商零售商零售商代理商代理商零層渠道零層渠道一層渠道一層渠道二層渠道（二層渠道（1 1）三層

8、渠道三層渠道二層渠道（二層渠道（2 2）零售商零售商分銷商分銷商五種典型的渠道分銷模式 代理商代理商分銷商分銷商渠道的流程渠道的流程顧客顧客顧客顧客顧客顧客顧客顧客顧客顧客供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商運輸者倉運輸者倉庫庫銀行銀行運輸者、倉運輸者、倉庫、銀行庫、銀行廣告代廣告代理商理商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商運輸者倉運輸者倉庫庫銀行銀行運輸者、倉運輸者、倉庫、銀行庫、銀行廣告代廣告代理商理商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商運輸者運輸者銀行銀行運輸者、運輸者、銀行銀行經(jīng)銷商經(jīng)銷商1、實物流實物流2、所有權流、所有權

9、流3、付款流、付款流4、信息流、信息流5、促銷流、促銷流渠道級數(shù)或層次渠道級數(shù)或層次( Channel levels( Channel levels）制造商制造商制造商制造商消費者消費者工業(yè)品顧客工業(yè)品顧客零售商零售商零售商零售商零售商零售商中盤商中盤商Jobber批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商工業(yè)品工業(yè)品分銷商分銷商制造商制造商代表代表制造商分制造商分銷機構銷機構零級渠道 (M-C)一級渠道 (M-R-C)二級渠道(M-W-R-C) 三級渠道(M-W-J-R-C)第二單元第二單元 營銷渠道設計營銷渠道設計渠道設計的過程第五步第五步最終確定最終確定通路方案通路方案第四步第四步評估備選評估備選方案方案

10、第三步第三步列出通路列出通路備選方案備選方案第二步第二步確定渠道確定渠道目標目標第一步第一步分析消費者分析消費者的服務需求的服務需求渠道設計第一步：分析顧客的服務需求 批量大小Lot size 等候時間Waiting time 空間便利Spatial convenience 產(chǎn)品選擇Product variety 服務支持Service backup1、分析顧客需要的服務產(chǎn)出水平 設計營銷渠道的第一步，是了解在其所選擇的目標市場中消費者購買什么商品、在什么地方購買、為何購買、何時買和如何買，營銷人員必須了解目標顧客需要的服務產(chǎn)出水平即人們在購買一個產(chǎn)品時想要和所期望的服務的類型和水平。渠道設計

11、第二步：確定渠道的目標1分析通路影響因素（1）產(chǎn)品：易腐、過重、非標準化、技術性強短通路。（2）企業(yè)：財務狀況好，通路管理能力強的短通路。（3）競爭者：追隨競爭者或躲避競爭者（4）中間商：分銷的能力和態(tài)度。（5）環(huán)境 市場不景氣時，以最經(jīng)濟方法推入市場，使售價降低，利用短通路。2、建立通路的目標（1）購買便利：確定顧客走多遠的距離，等待多長時間能買到商品，從而決定整個市場的鋪貨率。（2）銷售支持：需要通路成員提供怎樣的銷售支持。（3）售后服務：確定對最終顧客售后服務水平。（4）成本效益：企業(yè)營銷有利潤目標，而分銷也要制訂出自己的利潤貢獻目標。2、建立渠道目標和限制因素 渠道目標應該以目標服務產(chǎn)

12、出水平來表述。根據(jù)Bucklin(1966)的觀點：在競爭的條件下，渠道機構應該安排它們的功能任務以便實現(xiàn)所期望達到的目標服務產(chǎn)出水平目標服務產(chǎn)出水平同時使得整整個渠道成本最小個渠道成本最小。設計渠道的一般要求 渠道目標因產(chǎn)品特性的不同而不同。 渠道設計應反映不同類型的中間機構在執(zhí)行各種任務時的優(yōu)勢和劣勢。 渠道設計還受到競爭者使用的渠道的制約。 渠道設計必須適應大環(huán)境。當經(jīng)濟不景氣時，生產(chǎn)者總是要求以最經(jīng)濟的方法將其產(chǎn)品推入市場。這就意味著利用較短的渠道，取消一些非根本性的服務因為這些服務會提高產(chǎn)品的最終價格。 法律規(guī)定和限制也將影響渠道設計。 渠道目標因產(chǎn)品特性的不同而不同 易腐商品要求較

13、直接的營銷，因為拖延和重復搬運會造成損失。 體積龐大的產(chǎn)品，要求采用運輸距離最短，在產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者移動的過程中搬運次數(shù)最少的渠道布局。 非標準化產(chǎn)品，則由公司銷售代表直接銷售，因為中間商缺乏必要的知識。 需要安裝或長期服務的產(chǎn)品通常也由公司或者獨家代理商經(jīng)銷。 單位價值高的產(chǎn)品一般由公司推銷員銷售，很少通過中間機構。渠道設計第三步：列出備選方案 分銷設計的內(nèi)容 通路長度通路長度 通路寬度通路寬度 通路廣度通路廣度 通路系統(tǒng)通路系統(tǒng) 零層通路零層通路 獨家分銷獨家分銷 一種通路一種通路 傳統(tǒng)系統(tǒng)傳統(tǒng)系統(tǒng) 一層通路一層通路 選擇分銷選擇分銷 多種通路多種通路 垂直系統(tǒng)垂直系統(tǒng) 二層通路二層通

14、路 密集分銷密集分銷 水平系統(tǒng)水平系統(tǒng) 三層通路三層通路3、識別渠道選擇方案 渠道方案的選擇由3方面的要素確定： 中間機構的類型 中間機構的數(shù)目 每個渠道成員的條件及其相互責任(1)中間機構的類型 使用中間機構的何種類型取決于目標市場的服務產(chǎn)出要求和渠道交易成本。公司必須挑選出能促進其長期利潤的渠道類型。 中間機構的類型 經(jīng)紀人經(jīng)紀人Broker一個中間機構，其工作是把買賣雙方匯集在一起，它沒一個中間機構，其工作是把買賣雙方匯集在一起，它沒有存貨，不參與融資，也不承擔風險。獲得傭金。有存貨，不參與融資，也不承擔風險。獲得傭金。服務商服務商Facilitator一個中間機構，它幫助分銷過程的完成

15、，但不擁有商品一個中間機構，它幫助分銷過程的完成，但不擁有商品所有權，不參與購買或銷售的談判。廣告商，物流商等。所有權，不參與購買或銷售的談判。廣告商，物流商等。制造商代理制造商代理M. Rep.一個公司，它代理并銷售幾家制造商的商品。它受數(shù)個一個公司，它代理并銷售幾家制造商的商品。它受數(shù)個公司雇用，代替或增強這些公司的內(nèi)部銷售力量。傭金。公司雇用，代替或增強這些公司的內(nèi)部銷售力量。傭金。銷售隊伍銷售隊伍Sales force直接受公司雇用的一群員工，根據(jù)公司要求出售產(chǎn)品和直接受公司雇用的一群員工，根據(jù)公司要求出售產(chǎn)品和服務客戶。服務客戶。經(jīng)銷商經(jīng)銷商Merchant銷售銷售代理商代理商(sa

16、les)Agent一個中間機構，它尋找顧客對象，基于生產(chǎn)商的利益進一個中間機構，它尋找顧客對象，基于生產(chǎn)商的利益進行商務談判，但對商品行商務談判，但對商品沒有所有權沒有所有權。零售商零售商Retailer一個商業(yè)企業(yè)，它直接向自用和不是商業(yè)用途的最終消一個商業(yè)企業(yè)，它直接向自用和不是商業(yè)用途的最終消費者出售商品或服務。費者出售商品或服務。批發(fā)商批發(fā)商分銷商分銷商Distributior一個商業(yè)企業(yè)，它向為了再出售或商業(yè)用途的顧客出售一個商業(yè)企業(yè)，它向為了再出售或商業(yè)用途的顧客出售商品或服務。商品或服務。一個中間機構，它購買商品，取得一個中間機構，它購買商品，取得所有權所有權并再出售并再出售。(

17、2)中間機構的數(shù)目Number of Intermediaries 企業(yè)必須決定每個渠道層次使用多少中間商。 企業(yè)的所采取的分銷政策影響中間商的選取 專營性分銷(exclusive distribution) 選擇性分銷(selective distribution) 密集性分銷(extensive distribution)專營性分銷(exclusive distribution) 專營性分銷是嚴格地限制經(jīng)營本公司產(chǎn)品或服務的中間商數(shù)目。它適用生產(chǎn)商想對再售商實行大量的服務水平和對服務售點進行有效控制的情況。一般來說，專營性的再售商同意不再經(jīng)營競爭品牌。 產(chǎn)品經(jīng)銷權的排他性和產(chǎn)品經(jīng)銷區(qū)域的排

18、他性。選擇性分銷(selective distribution) 選擇性分銷是利用一家以上，但又不是讓所有愿意經(jīng)銷的中間機構都來經(jīng)營本公司的特定產(chǎn)品。一些已建立信譽的公司，或者一些新公司，都利用選擇性分銷方式來尋找和選擇經(jīng)銷商。選擇性分銷能使生產(chǎn)者獲得足夠的市場覆蓋面，與密集性分銷相比有較大的控制力和較低的成本。密集性分銷(extensive distribution) 密集性分銷的特點是盡可能多地使用銷售終端來銷售本企業(yè)的商品或勞務。當消費者要求在當?shù)啬芊奖愕刭徺I時，密集性分銷就至關重要。(3)渠道成員的義務條款和責任 生產(chǎn)者必須確定渠道成員的義務條款和責任。生產(chǎn)者必須確定渠道成員的義務條款

19、和責任。 價格政策(price policy)要求生產(chǎn)者制訂價目表和折扣細目單。要求生產(chǎn)者制訂價目表和折扣細目單。生產(chǎn)者必須確信這些是公平的和足夠的。生產(chǎn)者必須確信這些是公平的和足夠的。 銷售條件(condition of sale)是指付款條件和生產(chǎn)者的擔保。大是指付款條件和生產(chǎn)者的擔保。大多數(shù)生產(chǎn)者對于付款較早的分銷商給予現(xiàn)金折扣。生產(chǎn)者也可以多數(shù)生產(chǎn)者對于付款較早的分銷商給予現(xiàn)金折扣。生產(chǎn)者也可以向分銷商提供有關商品質(zhì)量不好或價格下跌等方面的擔保。有關向分銷商提供有關商品質(zhì)量不好或價格下跌等方面的擔保。有關價格下跌所作出的擔保能吸引分銷商購買較大數(shù)量的商品。價格下跌所作出的擔保能吸引分銷

20、商購買較大數(shù)量的商品。 分銷商的地區(qū)權利(distributors” territorial rights)，分銷，分銷商需要知道生產(chǎn)者打算在哪些地區(qū)給予其他分銷商以特許權。商需要知道生產(chǎn)者打算在哪些地區(qū)給予其他分銷商以特許權。 對于相互服務和責任(mutual services and responsibilities)，必須十分謹慎地確定，尤其是在采用特許經(jīng)營和獨家代理等渠道必須十分謹慎地確定，尤其是在采用特許經(jīng)營和獨家代理等渠道形式時。形式時。 渠道設計第四步：評價備選方案 1、經(jīng)濟性標準：找到最大效益點。 2、控制性標準：廠商對分銷商能否進行有效控制。 3、適應性標準：通路選擇適應變化

21、和環(huán)境。 經(jīng)濟準則(economic criteria) 每一種渠道每一種渠道方案都將產(chǎn)生不同水平的銷售和成本。方案都將產(chǎn)生不同水平的銷售和成本。 控制準則(control criteria) 評價必須要考評價必須要考慮渠道的控制問題。慮渠道的控制問題。控制與協(xié)調(diào)交易實力控制與協(xié)調(diào)交易實力(Bargain Power)(Bargain Power) 適應性準則(adaptive criteria) 雖然渠道雖然渠道成員互相之間在一個特定的時期內(nèi)有某種程度的承成員互相之間在一個特定的時期內(nèi)有某種程度的承偌。但這種承偌往往會影響制造商的應變能力。因偌。但這種承偌往往會影響制造商的應變能力。因此，在

22、迅速變化的市場上，生產(chǎn)商需要尋求能獲得此，在迅速變化的市場上，生產(chǎn)商需要尋求能獲得最大控制的渠道結構和政策和尋求快速變化營銷策最大控制的渠道結構和政策和尋求快速變化營銷策略的能力。略的能力。4、對渠道方案進行評估 渠道的長度設計渠道的寬度設計（1）密集分銷盡可能多地利用中間機構銷售商品或勞務。（2）選擇分銷利用一家以上，但又不是讓所有愿意經(jīng)銷或代銷的機構都來經(jīng)營某一特定產(chǎn)品。（3）獨家分銷在某一地區(qū)僅利用一家機構來銷售某種特定產(chǎn)品。渠道的系統(tǒng)設計渠道的系統(tǒng)設計 垂直分銷系垂直分銷系契約式契約式 管 理管 理所有權式所有權式 特 許 經(jīng)特 許 經(jīng)營系統(tǒng)營系統(tǒng) 零 售 商零 售 商合 作 系合 作

23、 系統(tǒng)統(tǒng) 批發(fā)商支持批發(fā)商支持的自愿連鎖的自愿連鎖系統(tǒng)系統(tǒng) 制造商支持制造商支持的批發(fā)特許的批發(fā)特許系統(tǒng)系統(tǒng) 批 發(fā) 商 支批 發(fā) 商 支持 的 零 售持 的 零 售特許系統(tǒng)特許系統(tǒng) 服務業(yè)支持服務業(yè)支持的零售特許的零售特許系統(tǒng)系統(tǒng) 制造商支持制造商支持的零售特許的零售特許系統(tǒng)系統(tǒng) 所有權式所有權式Corporate渠道的不同層次所有權統(tǒng)一渠道的不同層次所有權統(tǒng)一契約式契約式Contractual成員之間通過合同協(xié)議合作成員之間通過合同協(xié)議合作垂直營銷系統(tǒng)類型管理式管理式Administered渠道的領導權由一個或幾個成員控制渠道的領導權由一個或幾個成員控制渠道管理的內(nèi)容 流程管理流程管理 1

24、所有權流程所有權流程2談判流程談判流程3物流過程物流過程4財務流程財務流程5信息流程信息流程6促銷流程促銷流程成員管理成員管理1選擇通路成員選擇通路成員2培訓通路成員培訓通路成員3激勵通路成員激勵通路成員4評價通路成員評價通路成員5調(diào)整道路成員調(diào)整道路成員關系管理關系管理1垂直關系垂直關系2水平關系水平關系3交叉關系交叉關系難點管理難點管理1帳：賒銷管理帳：賒銷管理2貨：分區(qū)管理貨：分區(qū)管理3場：終端管理場：終端管理績效管理績效管理通路成員績通路成員績效考核與提升效考核與提升所有權流程管理：界定所有權、是否所有權流程管理：界定所有權、是否轉移所有權、如何轉移轉移所有權、如何轉移促銷流管理：制定

25、促銷計劃、實施促銷流管理：制定促銷計劃、實施計劃和控制計劃和控制信息流管理：確定信息內(nèi)容、建信息流管理：確定信息內(nèi)容、建立信息系統(tǒng)立信息系統(tǒng)資金流管理：確定回款時間、信用額資金流管理：確定回款時間、信用額度、應收賬款管理度、應收賬款管理物流管理：為什么進行物流管理、誰管物流管理：為什么進行物流管理、誰管理、如何管理理、如何管理渠道管理（一）：流程管理意 向協(xié) 商簽 訂訂 單發(fā) 貨開 票期 內(nèi)收 款客 戶 信 息 管 理制 度 （ 基 礎 ）客 戶 授 信 管 理制 度 （ 事 前 控 制 ）逾 期 帳 款 管 理制 度 （ 事 后 控 制 ）銷售過程賒銷管理控制方法管理制度篩 選 客 戶信 用

26、 標 準信 用 條 件貨 款 跟 蹤早 期 催 收特 殊 處 理客 戶 資 信調(diào) 查 技 術客 戶 信 用分 析 技 術應 收 帳 款監(jiān) 控 技 術逾 期 賬 款管 理 技 術客 戶開 發(fā)逾 期回 收應 收 帳 款 監(jiān) 控制 度 （ 事 中 控 制 ）信 用 部銷 售 部法 律 部全面信用管理模型存貨控制存貨控制When to orderHow much to orderJust-in-time成本成本Minimize Costs ofAttaining LogisticsObjectives 倉儲倉儲StorageDistribution訂單程序訂單程序SubmittedProcessedS

27、hipped后勤功能后勤功能LogisticsFunctions 運輸運輸 Water, Truck, Rail, Pipeline& Air后勤體系決策鐵路鐵路RailNations largest carrier, cost-effective for shipping bulk products, piggyback公路公路TruckFlexible in routing & time schedules, efficient for short-hauls of high value goods水路水路WaterLow cost for shipping bulky,

28、low-value goods, slowest form管道管道PipelineShip petroleum, natural gas, and chemicalsfrom sources to markets空運空運AirHigh cost, ideal when speed is needed or to ship high-value, low-bulk items運輸模式Transportation Modes選擇渠道成員：選擇渠道成員：設計標準設計標準、尋找成員、尋找成員、評評價備選成員評評價備選成員、選定成員選定成員渠道成員調(diào)整渠道成員調(diào)整激勵渠道成員：激勵渠道成員：了解渠道成員

29、的需要并了解渠道成員的需要并 滿足，解決問題滿足，解決問題 并并提供持續(xù)的指導提供持續(xù)的指導培訓渠道成員：課堂教學、經(jīng)驗交流、培訓渠道成員：課堂教學、經(jīng)驗交流、現(xiàn)場指導現(xiàn)場指導評價渠道成員：評價渠道成員：設計標準設計標準、評價評價 采取更正行動采取更正行動渠道管理（二）：成員管理渠道管理（三）：沖突管理渠道管理（三）：沖突管理引起渠道沖突的原因引起渠道沖突的原因 成員目標不同Incompatibility 形勢判斷差異Difference in Perception 成員過分依賴Dependence渠道管理（三）：沖突管理渠道沖突類型 1垂直關系：不同層次的通路成員關系。 重點：回款、折扣率、

30、激勵政策、淡旺季產(chǎn)品供應、市場推廣支持、通路調(diào)整 2水平關系：同一層次的通路成員關系。 重點：價格混亂、產(chǎn)品供應不平衡、促銷方式各異、侵蝕地盤、 串貨 3交叉關系：不同通路類型成員之間的關系。重點：價格不統(tǒng)一、 串貨渠道關系的法律和道德Legal & Ethical Issues in Channel Relations 專營交易 專營區(qū)域 搭售協(xié)議 經(jīng)銷商權力渠道的績效評估第一步第一步確定評估對象確定評估對象第二步第二步選擇評估內(nèi)容選擇評估內(nèi)容第三步第三步應用評估方法應用評估方法第四步第四步分析后調(diào)整分析后調(diào)整營銷渠道管理的決策 選擇渠道成員(Selecting Channel Me

31、mbers) 激勵渠道成員(Motivating Channel Members) 評價渠道成員(Evaluating Channel Members) 渠道改進安排(Modifying Channel Arrangements)1、選擇渠道成員 企業(yè)在設計好渠道后，需選擇渠道成員，在選擇時需考慮以下因素： 經(jīng)商的年數(shù) 經(jīng)營的其他產(chǎn)品 成長和盈利記錄 償付能力 合作態(tài)度以及聲譽2、激勵渠道成員 激勵渠道成員的主要形式（交易力的來源： 強制力量(coercive power)是表示當中間商不合作的話，制造商就威脅停止提供某些資源或中止關系。 報酬力量(reward power)是指在中間商執(zhí)行特

32、定活動或功能時，制造商給予的附加利益。報酬力量通常比壓力效果更好，但開支過高。 法律力量(legitimate power)：當制造商依據(jù)合同所載明的規(guī)定要求中間商有所行動時，法律力量就開始起作用。 專家力量(expert power)可被那些具備專門技術的制造商所用，而這些專門技術正是中間商認為有價值的。 參考力量(referent power)產(chǎn)生于當制造商有很高的聲譽且中間商以與制造商合作為自豪的情況下。3、評價渠道成員生產(chǎn)商必須定期按一定標準衡量中間商的表現(xiàn)，如：銷售配額完成情況；平均存貨水平；向顧客交貨時間；對損壞和遺失商品的處理；與公司促銷和培訓計劃的合作情況，支付情況等。4、渠道

33、改進安排生產(chǎn)者的任務不能僅限于設計一個良好的渠道系統(tǒng)，生產(chǎn)者的任務不能僅限于設計一個良好的渠道系統(tǒng)，并推動其運轉。渠道系統(tǒng)還要求定期進行改進，以適并推動其運轉。渠道系統(tǒng)還要求定期進行改進，以適應市場新的動態(tài)。當消費者的購買方式發(fā)生變化、市應市場新的動態(tài)。當消費者的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及場擴大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進入產(chǎn)品生命周期的下一階段時，便有必要對渠產(chǎn)品進入產(chǎn)品生命周期的下一階段時，便有必要對渠道進行改進。道進行改進。 第三單元第三單元 做好區(qū)域管理區(qū)域經(jīng)理職責區(qū)域經(jīng)理職責 銷售：市場開拓、鋪貨、促銷、演示、陳列、理貨、補貨

34、、尋找新顧客、市場推廣、維系市場。 渠道支持：經(jīng)銷商選擇、職責分配、培訓、技術指導、店面指導、售后服務、市場調(diào)研、信息交流、協(xié)調(diào)渠道沖突、經(jīng)驗研討、產(chǎn)品創(chuàng)新、緊急救助。 客戶溝通：消費者需求調(diào)研、客戶接觸、產(chǎn)品推介、消費咨詢、客戶回訪、意見處理、產(chǎn)品維修、處理退貨、客戶檔案建立與管理。 渠道規(guī)則：合同管理、信譽保證、經(jīng)銷商利益保障、談判、實施、監(jiān)控、執(zhí)法、渠道關系調(diào)整、品牌維護等。 獎懲：標準、額度、等級提升、優(yōu)惠政策傾斜、特許授權、處罰、申訴、投訴。區(qū)域主管六大理念分解：區(qū)域主管六大理念分解：1管理渠道管理渠道:2扮演好供應商的角色扮演好供應商的角色:3樹立專業(yè)形象以贏得真正的客情與尊重樹立

35、專業(yè)形象以贏得真正的客情與尊重定期聯(lián)系，規(guī)律拜訪定期聯(lián)系，規(guī)律拜訪 ; ;他關心的是資金和利潤，唯一的目的是為了賺他關心的是資金和利潤，唯一的目的是為了賺錢，不一定會去培育健康市場，甚至不一定要大的銷量，除非有更劃錢，不一定會去培育健康市場，甚至不一定要大的銷量，除非有更劃算的回報。而廠家要的是健康的市場秩序，要經(jīng)銷商以廣泛覆蓋、薄算的回報。而廠家要的是健康的市場秩序，要經(jīng)銷商以廣泛覆蓋、薄利多銷方式獲取更大的市場份額。利多銷方式獲取更大的市場份額。及時反饋經(jīng)銷商的意見和傳達公司的最新政策及時反饋經(jīng)銷商的意見和傳達公司的最新政策 , ,因因產(chǎn)品質(zhì)量問題導致的經(jīng)銷商下線客戶抱怨，及時向產(chǎn)品質(zhì)量問

36、題導致的經(jīng)銷商下線客戶抱怨，及時向上匯報，盡快解決，消除負面影響；在年節(jié)或經(jīng)銷上匯報，盡快解決，消除負面影響；在年節(jié)或經(jīng)銷商的生日奉上小小禮品，以示友好。商的生日奉上小小禮品，以示友好。 幫經(jīng)銷商建立進銷存報表，做安全庫存和先進先出幫經(jīng)銷商建立進銷存報表，做安全庫存和先進先出庫存管理。庫存管理。 陳列效果的促進陳列效果的促進 / /理念宣導理念宣導 / /網(wǎng)絡維護網(wǎng)絡維護4樹立經(jīng)銷商的信心和對廠家的歸屬感樹立經(jīng)銷商的信心和對廠家的歸屬感5做一個有企劃頭腦的區(qū)域主管做一個有企劃頭腦的區(qū)域主管6自我反省自我反省共商市場工作計劃。尤其新開共商市場工作計劃。尤其新開客戶客戶對經(jīng)銷商的了解對經(jīng)銷商的了解

37、 / /當?shù)刭Y料的了解當?shù)刭Y料的了解 / /當?shù)靥厣牧私猱數(shù)靥厣牧私?/ /競爭品的了解競爭品的了解反思本區(qū)域內(nèi)還有哪些銷售促進工反思本區(qū)域內(nèi)還有哪些銷售促進工作可做。作可做。 區(qū)域日常工作要點 計劃管理內(nèi)容內(nèi)容注意點注意點訂立業(yè)務計劃訂立業(yè)務計劃的方法的方法1、詳細研究其與公司總部的業(yè)務方針、計劃的關聯(lián)性。2、應當充分分析過去的實績，并徹底調(diào)查、搜集情報、分析區(qū)域市場的內(nèi)外環(huán)境，盡早訂立計劃。3、不要使用前期的計劃或訂立一貫性的計劃，計劃要有創(chuàng)意和挑戰(zhàn)性。業(yè)務計劃的依據(jù)和內(nèi)容業(yè)務計劃的依據(jù)和內(nèi)容1、依據(jù)：區(qū)域市場的規(guī)模、與公司的關聯(lián)性、業(yè)務內(nèi)容等。2、內(nèi)容：應訂立關于整個區(qū)域市場和個別單

38、元（如單個銷售人員、單個產(chǎn)品等）的業(yè)務計劃。區(qū)域業(yè)務計劃與區(qū)域業(yè)務計劃與區(qū)域主管的關系區(qū)域主管的關系1、區(qū)域主管是訂立區(qū)域業(yè)務計劃的中心人物。2、對于部屬制訂的個別計劃應詳細審閱。3、區(qū)域主管負責計劃的確定施行。區(qū)域業(yè)務管理原原 則則詳細說明詳細說明應有自主性應有自主性1、區(qū)域機構及區(qū)域主管應對業(yè)務的拓展做自主性的管理，不要總在公司（總部）的督促下實施。2、區(qū)域從業(yè)人員應依據(jù)自己的目標及計劃行動，作自主管理。3、區(qū)域主管應使上述兩項制度化。掌握動向掌握動向1、需確實、迅速地掌握區(qū)域機構及員工個人的動向。2、及時了解業(yè)務拓展的情形和動向，并據(jù)此采取必要的措施和對策。缺陷或障礙的處置缺陷或障礙的處

39、置1、對業(yè)務進展方面的缺陷或障礙應及早處置，這是區(qū)域主管的職責。2、對公司銷售部門有疑問或需要公司支援時，應盡快與公司協(xié)商。信息管理內(nèi)內(nèi) 容容詳細說明詳細說明信息的內(nèi)容信息的內(nèi)容1、搜集得來的信息應加以研究。2、信息應是與區(qū)域市場業(yè)務開展有密切關系的重要資料。3、區(qū)域主管應對信息的內(nèi)容加以取舍。信息搜集方法信息搜集方法1、針對公司及區(qū)域分支機構內(nèi)的信息應由特定的人負責，并決定信息的搜集方法。2、針對公司及區(qū)域分支機構外的信息搜集方法應注重研究，對非公開的、機密的信息則需要個別研究其搜集方法。信息的信息的整理與活用整理與活用1、信息應系統(tǒng)地加以分類整理，以便隨時采用。2、搜集、研究信息的目的在于

40、活用，應讓相關人員徹底明了信息的內(nèi)容及活用方法。3、信息應不斷地整理更新。渠道管理 談判流談判流 渠道成員之間就所有權、渠道政策、價格、運輸、付款等問題的討價還價。促銷流促銷流 向客戶施加影響的各種活動，如市場推廣、廣告、現(xiàn)場展示、推銷等，目的是增加產(chǎn)品銷量。信息流信息流 信息是廠家生產(chǎn)、經(jīng)營的指南，包括銷售信息的搜集、處理、應用各環(huán)節(jié)及渠道成員之間的有效溝通。資金流資金流 涉及廠家的資金政策及與客戶的資金往來。物流物流 是指產(chǎn)品通過有效的裝配、包裝、倉儲、運輸、配送，順利達到消費者的一系列活動，其最重要的功能是完成產(chǎn)品實體的轉移。渠道流程渠道流程信息流管理 公司信息公司信息 公司的渠道現(xiàn)狀、

41、營銷政策、市場份額、配送網(wǎng)絡、市場機會、市場威脅等。客戶信息客戶信息客戶的銷售能力、忠誠度、信用度、對渠道的貢獻、客戶的銷售能力、忠誠度、信用度、對渠道的貢獻、合作誠意、需求；合作誠意、需求；競爭對手信競爭對手信息息 競爭對手的渠道戰(zhàn)略、市場開發(fā)能力、市場份額、資金、人員、優(yōu)勢、劣勢、目標市場定位；相關信息相關信息 政府的經(jīng)濟管制、優(yōu)惠政策、法律措施，經(jīng)濟周期性變化，消費特點及趨勢，科技，行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、市場結構；信息溝通渠道 信息溝通的方式或途徑主要包括：內(nèi)部報信息溝通的方式或途徑主要包括：內(nèi)部報告制度、客戶數(shù)據(jù)庫、銷售代表的例行巡視和告制度、客戶數(shù)據(jù)庫、銷售代表的例行巡視和拜訪、渠道成

42、員會議、互聯(lián)網(wǎng)絡等拜訪、渠道成員會議、互聯(lián)網(wǎng)絡等。內(nèi)部報告制度內(nèi)部報告制度建立客戶數(shù)據(jù)庫建立客戶數(shù)據(jù)庫 公司內(nèi)部信息收集、處理制度，在銷售信息部門牽頭下，將公司內(nèi)部各管理部門運作數(shù)據(jù)進行匯總，供管理層決策。 客戶從廣義上來講，是指每一個能影響公司盈利的人，包括終端用戶和經(jīng)銷商。客戶是公司的寶貴財富，應進行制度化管理。銷售代表例行巡視、拜訪銷售代表例行巡視、拜訪渠道成員會議渠道成員會議 銷售代表是公司在區(qū)域市場的代言人，負責向客戶傳達公司的營銷政策。同時，又是廠家安排的“耳目”，定期將客戶的經(jīng)銷表現(xiàn)、市場開發(fā)情況、競爭情況報告給公司。銷售代表的例行巡視、拜訪除了履行監(jiān)控職責以外，更重要的是傾聽客

43、戶對公司的意見，幫助客戶解決一些實際問題，商量開發(fā)市場事宜。與客戶保持經(jīng)常性的接觸，一是防止客戶“跳槽”，二是提高客戶銷售能力。 是公司與客戶正式會晤的方式，是公司與客戶正式會晤的方式，會議內(nèi)容包括：會議內(nèi)容包括： 渠道政策草案征詢渠道政策草案征詢 焦點問題研討焦點問題研討 經(jīng)驗介紹經(jīng)驗介紹 實戰(zhàn)培訓實戰(zhàn)培訓 協(xié)調(diào)沖突協(xié)調(diào)沖突 合作市場開發(fā)事宜合作市場開發(fā)事宜 產(chǎn)品銷售信息反饋產(chǎn)品銷售信息反饋注：關于銷售會議，要想取得成功，必須遵循以下7個原則： 有明確的主題； 暢所欲言； 合理安排會議進程； 做好會議記錄； 形成決議、落實會議決議 反饋、完善；渠道評估和調(diào)整 對銷售額對銷售額的貢獻的貢獻1

44、1）在前一年，分銷商是否已成功地為廠家實現(xiàn)新的銷售量、）在前一年，分銷商是否已成功地為廠家實現(xiàn)新的銷售量、確定其市場領域的競爭地位和經(jīng)濟增長率？確定其市場領域的競爭地位和經(jīng)濟增長率？2 2）跟這一領域內(nèi)的競爭對手相比，此分銷商是否已經(jīng)為廠）跟這一領域內(nèi)的競爭對手相比，此分銷商是否已經(jīng)為廠家爭取了一個較高的市場滲透率？家爭取了一個較高的市場滲透率？3 3）上一年度，此分銷商從廠家獲得的收益是否比其他競爭）上一年度，此分銷商從廠家獲得的收益是否比其他競爭性分銷商在同領域獲取的收益高？性分銷商在同領域獲取的收益高？對利潤對利潤的貢獻的貢獻1 1）確定廠家為分銷商服務的成本花費是否合理，并確定此分）確

45、定廠家為分銷商服務的成本花費是否合理，并確定此分銷商從廠家獲取的業(yè)務總量。銷商從廠家獲取的業(yè)務總量。2 2） 廠家為支持分銷商投入的時間、精力、人力數(shù)量是否使廠家為支持分銷商投入的時間、精力、人力數(shù)量是否使廠家從分銷商處獲取的利潤不充足？廠家從分銷商處獲取的利潤不充足？分銷商分銷商的能力的能力1 1）分銷商是否具備成功經(jīng)營業(yè)務的經(jīng)營才干？）分銷商是否具備成功經(jīng)營業(yè)務的經(jīng)營才干？2 2）分銷商是否對廠家的產(chǎn)品和服務的特色有充分的了解？）分銷商是否對廠家的產(chǎn)品和服務的特色有充分的了解？3 3）分銷商和其下游成員是否對競爭者的產(chǎn)品和服務有充分的）分銷商和其下游成員是否對競爭者的產(chǎn)品和服務有充分的了解

46、？了解？分銷商分銷商的順從度的順從度1 1）分銷商在參與廠家各項計劃及活動方面是否經(jīng)常遇到困）分銷商在參與廠家各項計劃及活動方面是否經(jīng)常遇到困難？難？2 2） 分銷商是否總是服從廠家的各種安排？分銷商是否總是服從廠家的各種安排？3 3） 分銷商是否頻繁地違反與廠家達成的協(xié)議中的條款？分銷商是否頻繁地違反與廠家達成的協(xié)議中的條款？分銷商的適分銷商的適應能力應能力1 1）分銷商能否把握其范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢，并及時調(diào)整）分銷商能否把握其范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢，并及時調(diào)整其經(jīng)營活動？其經(jīng)營活動？2 2）分銷商是否有較強的創(chuàng)新能力？）分銷商是否有較強的創(chuàng)新能力？3 3）分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種競爭活動？

47、）分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種競爭活動？對增長的貢對增長的貢獻獻1 1）分銷商是否已經(jīng)成為或將成為廠家的主要收益來源？）分銷商是否已經(jīng)成為或將成為廠家的主要收益來源？2 2）下一年，分銷商能否為廠家提供比其競爭性分銷商）下一年，分銷商能否為廠家提供比其競爭性分銷商更多的收益？更多的收益？3 3）廠家與分銷商的業(yè)務是否一直平穩(wěn)增長）廠家與分銷商的業(yè)務是否一直平穩(wěn)增長顧客滿意度顧客滿意度1 1）廠家是否經(jīng)常受到顧客對該分銷商的投訴？）廠家是否經(jīng)常受到顧客對該分銷商的投訴？2 2）分銷商是否爭取盡可能地讓其顧客滿意？）分銷商是否爭取盡可能地讓其顧客滿意？3 3）分銷商能否代表廠家向顧客提供良好的

48、產(chǎn)品和服務）分銷商能否代表廠家向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務的支持？的支持？渠道運籌誤區(qū) 1、中間商數(shù)量越多越好“推銷產(chǎn)品的人多了，銷量自然就上去了”，這是很多廠家的邏輯。如果果真按照這種邏輯營造網(wǎng)絡，將會發(fā)現(xiàn)面臨以下問題： 市場狹小，僧多粥少，導致同室操戈市場狹小，僧多粥少，導致同室操戈 渠道政策難以統(tǒng)一渠道政策難以統(tǒng)一服務標準難以規(guī)范服務標準難以規(guī)范 2、渠道越長越好渠道長有長的好處，如日用消費品，其消費對象居住區(qū)域高度分散，產(chǎn)品購買頻率又比較高，銷售環(huán)節(jié)較多，長渠道比較合適。但這并不意味著渠道越長越好，原因是：拉長戰(zhàn)線，增大了管理難度；延長了交付時間；環(huán)節(jié)過多，加大了產(chǎn)品的損耗； 3、網(wǎng)絡覆

49、蓋面越廣越好常聽某某人說，“我的銷售網(wǎng)絡覆蓋面很廣，連偏僻的鄉(xiāng)村小店都有我的貨。”言語之間頗感自豪。面廣是喜是憂姑且不論，有幾個問題倒是需要好好思量一下：廠家有沒有足夠的資源、足夠的能力去關注每一個結點的運做？要知道，建設和維持網(wǎng)絡運做的費用是相當高的；是廠家自建網(wǎng)絡，還是借助中間商的網(wǎng)絡？其結果大不一樣，后者的可靠性要遠遠遜于前者；渠道管理水平是否跟得上？單純追求覆蓋面，必有疏漏或薄弱環(huán)節(jié)，競爭者若集中優(yōu)勢兵力，大舉入侵，是否有縫合之術？ 4、中間商實力越大越好“大樹底下好乘涼”，這是很多廠家的想法。但事實上，中間商實力越大，經(jīng)銷條件越苛刻，跟廠家的討價還價能力也越強，廠家就越不容易掌握渠道

50、決策權。實力強大的中間商可能會同時經(jīng)銷競爭對手的同類產(chǎn)品，以此作為實力強大的中間商可能會同時經(jīng)銷競爭對手的同類產(chǎn)品，以此作為討價還價的籌碼；討價還價的籌碼；實力強大的中間商不會投入很大精力去銷售一個名不見經(jīng)傳的品牌；實力強大的中間商不會投入很大精力去銷售一個名不見經(jīng)傳的品牌；廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權。廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權。廠家固然可以可以借助中間商的知名度，迅速進入市場，打開廠家固然可以可以借助中間商的知名度，迅速進入市場，打開銷路，但由于實力的不對等，受制在所難免。渠道控制力是渠銷路，但由于實力的不對等，受制在所難免。渠道控制力是渠道成員爭奪的焦點，弱小企業(yè)若選擇了大中間

51、商，勢必會失去道成員爭奪的焦點，弱小企業(yè)若選擇了大中間商，勢必會失去渠道控制權。渠道控制權。 5、選好中間商，就高枕無憂了很多廠家認為，只要經(jīng)銷商選擇對了，產(chǎn)品就一定會熱銷，廠家不用再操心銷售問題了，坐等收錢就行了。這是一種很要命的錯誤！中間商的選擇，只是“萬里長征”走完了第一步；產(chǎn)品熱銷不是中間商個人所能支配的；“有奶便是娘”是絕大多數(shù)中間商的行事準則，廠家要承擔監(jiān)控渠道運作、及時清理變節(jié)分子、保證渠道清潔的重要責任；對于“偷懶”的經(jīng)銷商，廠家要經(jīng)常督促，提高其銷貨的積極性；技術指導、售后服務是絕對必要的。更要命的是，過多地依賴外力，久而久之，會使廠家自身的銷售能力下降，更要命的是，過多地依賴外力，久而久之，會使廠家自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性，淪落為喪失對市場變化的敏感性，淪落為“低能兒低能兒”，成為，成為“被監(jiān)護者被監(jiān)護者”！ 6、渠道沖突百害而無一利，應該根除正確的說法應該是，渠道沖突有惡性與良性之分，不可一概而論；沖突永遠根除不了，只能轉化或化解。良性沖突，如竄貨、低價傾銷、挾貨款以要挾、假冒偽劣等，對渠道的破壞自不待言；但良性沖突卻可以成為改善渠道運作效率的催化劑。如：兩家經(jīng)銷商共同經(jīng)銷同一廠家的產(chǎn)品，由于經(jīng)銷能力的差異，出現(xiàn)了一冷一熱的情況，所形成的沖突就屬于良性沖突，它可以促使落后一方采取積極措施迎頭趕上。舊的