1、組織結構設計組織結構設計與運行與運行Chapter 7擰成一股繩的力量本章內容本章內容第一節：第一節： 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次第二節：組織設計的任務、依據和原則第二節：組織設計的任務、依據和原則第三節：第三節： 組織結構的部門劃分組織結構的部門劃分第四節：組織結構的職權劃分第四節：組織結構的職權劃分第五節：集權與分權第五節：集權與分權第一節：第一節： 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次u管理幅度：一個主管能夠管理幅度：一個主管能夠直接直接有效地指揮下有效地指揮下屬成員的數目。屬成員的數目。u管理層次：一個組織設立的行政等級的數目。管理層次：一個組織設立的行政等級的數目。組織工作

2、的起因：組織工作的起因：管理幅度的有限性管理幅度的有限性u管理幅度與管理層次的關系管理幅度與管理層次的關系 管理幅度 管理層次組織規模 l說明管理幅度的大小與層次數目多少成說明管理幅度的大小與層次數目多少成反比例反比例關關系。系。l當組織規模一定時，管理幅度越寬，層次越少，當組織規模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結構的形式呈扁平型。其管理組織結構的形式呈扁平型。l相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結構的型式呈高層型。組織結構的型式呈高層型。廠長廠長副廠長副廠長副廠長副廠長18個生產工人個生產工人18個生產工人個生產工人“扁平扁平

3、”式組織結構示意圖式組織結構示意圖廠長廠長第一車間主任第一車間主任第二車間主任第二車間主任6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長6個工人個工人 小組長小組長“錐型錐型”式組織結構示意圖式組織結構示意圖一個工廠有一個工廠有36個生產工人：個生產工人：管理幅度對組織層級的影響管理幅度對組織層級的影響14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理層次管理層次7 7層層一線人員總數一線人員總數40964096人人管理人員總數管理人員總數13651365人人1 864 512 4096

4、管理幅度管理幅度8 8人人管理層次管理層次5 5層層一線人員總數一線人員總數40964096人人管理人員總數管理人員總數585585人人116256 4096管理幅度管理幅度1616人人管理層次管理層次4 4層層一線人員總數一線人員總數40964096人人管理人員總數管理人員總數273273人人1、扁平組織形態扁平組織形態：指管理層次少而管理幅度大的一種結構形態。管理幅度較大，管理費用低信息縱向流通快密切上下級關系縮短上下級距離優點組織結構的基本形態組織結構的基本形態阻礙了市場的覺察敏銳重要信息淹沒主管不能對員工實行充分指導與監督缺點1、扁平式（寬幅度）組織圖示2、錐型組織形態、錐型組織形態v

5、優點：優點：v有利于控制；有利于控制；v權責關系明確；權責關系明確；v有利于增強管理者有利于增強管理者權威；權威；v為下級提供晉升機為下級提供晉升機會。會。v缺點：缺點：v增加管理費用；增加管理費用；v影響信息傳輸；影響信息傳輸；v不利于調動下級不利于調動下級積極性積極性。2、錐型式（窄幅度）組織u 決于組織規模、領導者的有效管理幅度、工作任務的相近程度以及工作地點的接近程度等因素。v錐型結構和扁平結構這兩種結構形式各有千秋各有千秋，都不是十全十美的，對它們的評價不能絕對化。關鍵是要根據企業的具體條件，選用適宜的結構形式，才能揚其長而避其短，取得良好效果。v采用錐型形式的適用條件是：企業人員質

6、素（包括上級領導和下屬的素質）不很高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化或者管理基礎差，實現日常管理工作科學化與規范化尚需長時間的努力，生產的機械化、自動化水平不高。v如果企業的具體條件與此相反，則采用扁平結構形式比較適宜。 3、采取扁平結構還是錐形結構、采取扁平結構還是錐形結構三、影響管理幅度的因素三、影響管理幅度的因素 1.工作能力。工作能力。 主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關鍵，就下屬的請示提出恰當的指導建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。 同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統培訓，則可以在很多問題上根據

7、自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當寬些。 2工作內容和性質。工作內容和性質。v(1)主管所處的管理層次。主管所處的管理層次。 主管的工作在于決策和用人。處在管理系統中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導、協調下屬的時間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小.v(2)下屬工作的相似性。下屬工作的相似性。 下屬從事的工作內容和性質相近，則對每人工作的指導和建議也大體相同。這種情況下，同一主管對較多下屬的指揮和監督是不會有什么困難的。v(3)計劃的完

8、善程度。計劃的完善程度。 下屬如果單純地執行計劃，且計劃本身制定得詳盡周到，下屬對計劃的目的和要求明確，那么，主管對下屬指導所需的時間就不多；相反，如果下屬不僅要執行計劃而且要將計劃進一步分解，或計劃本身不完善，那么，對下屬指導、解釋的工作量就會相應增加，從而減小有效管理幅度。v(4)非管理事務的多少。非管理事務的多少。 主管作為組織不同層次的代表，往往必須占用相當時間去進行一些非管理性事務。這類角色的扮演會耗費管理者大量時間和精力，從而對幅度增加也會產生消極的影響。3工作條件工作條件(1)助手的配備情況。助手的配備情況。v如果有關下屬的所有問題，不分輕重緩急，都要主管去親自處理，那么，必然要

9、花費他大量的精力時間，他能直接領導的下屬數量也會受到進一步的限制。如果給主管配備了必要的助手，由助手去和下屬進行一般的聯絡，并直接處理一些明顯的次要問題。則可以大大減少主管的工作量，增加其管理幅度。(2)信息手段的配備情況。信息手段的配備情況。v掌握信息是進行管理的前提，利用先進的技術去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助主管更早、更全面地了解下屬的工作情況，從而可以及時地提出忠告和建議，而且可使下屬了解更多的與自己工作有關的信息，從而更能自如、自主地處理分內的事務。這顯然有利于擴大主管的管理幅度。(3)工作地點的相近性。工作地點的相近性。v不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與主管以及下

10、屬之間的溝通困難，從而會影響主管直屬部下的數量。4工作環境工作環境v 組織環境穩定與否穩定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻度與幅度。環境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經常；相反管理者能用于指導下屬工作的時間和精力卻越少，因為他必需花更多的時間去關注環境的變化，考慮應變的措施。因此，環境越不穩定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。 v 組織組織人目標結構人目標結構v組織結構組織結構是組織對工作任務進行分工、歸是組織對工作任務進行分工、歸類和協調類和協調 的正式框架體系。的正式框架體系。v組織結構設計組織結構設計：進行專業分工和建立使各部分相互有

11、機地協調配合的系統的過程。設計出組織所需的管理職務和管理職務之間的關系。第二節、組織設計的任務、依據和原則第二節、組織設計的任務、依據和原則指組織結構的設計，是把組織內的任務、權力和責任進行有效組織協調的活動。其基本功能是協調組織中人員與任務之間的關系關系，使組織保持靈活性和適應性，從而有效地實現組織目標。v組織設計組織設計是塑造組織結構，釋放組織能力的過程。：提供組織結構圖和編制：提供組織結構圖和編制職位說明書。職位說明書。 v設計結果：設計結果：提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位結構圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業務流程與管理標準。1.1.組織結構圖組織結構圖v組織結構圖結構圖描述的

12、是一個組織內部部門的設置情況及其各部門之間的關系。與其相對應的是部門職能說明書。v所謂所謂部門部門是指具有獨立職能的工作單元的組合。v在組織結構設計過程中，首先要根據組織目標體系明確為了實現組織目標必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進行部門化。2.2.部門職能說明書部門職能說明書部門名稱部門名稱：市場部上級部門上級部門：營銷中心下屬部門下屬部門：無協作部門協作部門：銷售部、客戶服務部部門宗旨部門宗旨：為企業經營管理提供準確的市場信息并為銷售部門提供促銷支持部門職能描述：部門職能描述：市場信息調研、營銷策劃、廣告宣傳和市場管理（略）（略）3.3.部門崗位設置部門崗位設置v崗位設置崗位

13、設置經理： 1名市場督導員：若干名市場策劃員：若干名宣傳員：1名內勤：1名v主要考核指標主要考核指標：產品銷售收入增長率新產品新市場銷售收入客戶管理規范化程度市場信息反饋數量與質量。崗位結構圖總總 經經 理理 助助 理理駕駕 駛駛 員員清清 潔潔 工工保保 安安 員員行行 政政 事事 務務 部部 經經 理理勞勞 資資 員員人人 事事 管管 理理 員員培培 訓訓 管管 理理 員員人人 力力 資資 源源 部部 經經 理理銷銷 售售 員員銷銷 售售 部部 經經 理理策策 劃劃 員員 宣宣 傳傳 員員市市 場場 部部 經經 理理副副 總總 經經 理理會會 計計出出 納納財財 務務 部部 經經 理理文文

14、 秘秘檔檔 案案 管管 理理 員員總總 裁裁 辦辦 主主 任任總總 經經 理理4.4.崗位職責說明書崗位職責說明書市場部經理市場部經理崗位名稱崗位名稱：市場部經理分管部門分管部門：市場部崗位職級崗位職級：14級直接上級：直接上級：營銷副總經理直接下屬：直接下屬：市場督導員、市場策劃員、宣傳員等本職工作：本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理職責描述：職責描述：（略）一、一、v1.職務設計與分析（工作職務設計與分析（工作專門化）專門化）v只有通過只有通過工作專門化工作專門化才能選擇才能選擇具有不同才能的人去從事相應具有不同才能的人去從事相應的不同性質的工作。的不同性質的工作。 v過度的專門分工導致

15、生產效率過度的專門分工導致生產效率的下降的下降v2.部門劃分部門劃分v部門劃分部門劃分工作的歸類工作的歸類v劃分的依據：劃分的依據：v職能職能v產品產品 v地理范圍地理范圍v生產過程生產過程v顧客顧客職能的部門化職能的部門化10-29 總經理總經理生產部生產部銷售部銷售部技術部技術部人力資源部人力資源部財務部財務部產品的部門化產品的部門化10-30彩電產品部彩電產品部冰箱產品部冰箱產品部洗衣機產品部洗衣機產品部總經理總經理總經理3.結構形成v根據劃分出來的不同部分各自的工作性質和內容，規定各管理機構之間的職責、權限以及義務關系，使各部門和職務形成一個嚴密的網絡。Environment Cult

16、ure Size Goal & Strategy Tech. StructureFormalizationSpecializationStandardizationProfessionalismPersonnel RatioHierarchyCentralization二、組織設計的依據二、組織設計的依據v組織戰略組織戰略v組織環境組織環境v技術技術v組織規模與組織所處的發揮階段組織規模與組織所處的發揮階段1.戰略的影響：結構應當服從于戰略戰略的影響：結構應當服從于戰略v 組織結構必須服從組織所選擇的戰略的需要。v適應戰略要求的組織結構, 為戰略的實施, 從而為組織目標的實現, 提供了

17、必要的前提。v戰略選擇的不同, 在兩個層次上影響組織結構： 不同的戰略要求不同的業務活動, 從而影響管理職務的設計; 戰略重點的改變, 會引起組織的工作重點、各部門與職務在組織中的重要程度的改變, 因此要求各管理職務以及部門之間的關系適時相應地調整。 2 、組織環境、組織環境 組織環境影響組織環境影響對職務和部門設計的影響對各部門關系的影響對組織結構總體特征的影響計劃經濟體制VS市場經濟體制需求大于供給VS供過于求要求設計出穩固而多變的外部環境3 、技術、技術 v 組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的物質手段來進行。v技術以及技術設備的水平不僅影響組織活動的效果和效率, 而且會作用

18、于組織活動的內容劃分、職務的設置和工作人員的素質要求; 信息處理的計算機化必將改變組織中的會計、文書、檔案等部門的工作形式和性質。 4、組織規模組織規模與組織所處的發揮階段與組織所處的發揮階段v1、創業階段v2、職能發展階段v3、分權階段v4、參謀激增階段v5、再集權階段v 有一個在醫院里實習的牙科醫生，由于是第一次給病人拔牙，所以非常緊張。當他用攝子剛把一顆齲齒拔下來時，不料手一哆嗦，沒有夾住，牙齒便掉進了病人的喉嚨里。 “先生，非常抱歉。”這個牙科醫生說，“你的病已不在我的職責范圍內，你去找一下喉科醫生。”v 當這個病人捂著嘴巴，來到耳鼻喉科室時，他的牙齒已被其咽下肚了。喉科醫生給他做了檢

19、查。“非常抱歉”，醫生說，“你的病已不在我的職責范圍內，你應該去找胃病專家。”v胃病專家用X光為病人檢查后，說：“非常抱歉，牙齒已到你的腸子里了，你應該去找腸病專家。”v腸病專家同樣做了X光檢查后，說：“非常抱歉，牙齒已不在腸子里，它肯定到了更深的地方了，你應該去找肛門科專家。”v最后，病人趴在肛門科醫生的檢查臺上，擺出一個屁股朝天的姿勢。醫生用內窺鏡檢查了一番，然后吃驚地叫道：“啊，天啊！你這里長了顆牙齒，趕緊去找牙科醫生！”細化細化企業企業部門并沒有錯，但若只知道設立很多的部門，而部門并沒有錯，但若只知道設立很多的部門，而沒有有效的沒有有效的協調協調機制機制，就會出現相互推卸，就會出現相互

20、推卸責任責任的現象。的現象。這是一個企業，特別是大企業最容易出現的致命弱點。 明確部門的職責和權限，實現專業管理，又確保各部門具有共同的目標，互相協作，是組織設計的基本原則是組織設計的基本原則。v因事設職的原則。要保證“事事有人做”，同時也要考慮人的因素，要保證“有能力的人有機會做他們真正勝任的工作”。v權責對等的原則。職權，是指由于占據組織中的職位而擁有的權力；與職權相對應的是職責，是指擔當組織職位而必須履行的責任。權小于責，任務無法完成；權大于責，會導致權力濫用。v命令統一的原則。組織中的任何成員只能接受一個上司的領導，每個員工應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作。如果一個下屬同時接受兩

21、個上司的領導，往往會造成工作的混亂。三、組織設計的原則三、組織設計的原則 第三節：部門劃分第三節：部門劃分一、部門的含義部門的含義：組織主管人員為完成規定的任務有權管轄的一個特殊領域。v不同的稱謂： Eg:企業組織：分公司、部、處 軍隊：師、團、連 政府：部、局、處、科v部門劃分的目的：確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，謀求分工合理、職責分明，有效實現組織目標。二、部門的劃分方法二、部門的劃分方法v劃分的依據：劃分的依據：v1.按人數劃分按人數劃分 v2.按時間劃分按時間劃分v3.按職能劃分按職能劃分 v4.按產品劃分按產品劃分v5.按地區劃分按地區劃分 v6.按服務對象劃分按服務對象劃分

22、 v7.按設備劃分按設備劃分v8.其他其他1.按人數劃分按人數劃分 v這是一種最簡單、最原始的劃分方法，即每個部門規定一定數量的人員，由主管人員指揮完成一定的任務。這種劃分的特點是只考慮人力因素，在企業的基層組織的部門劃分中使用較多，如每個班組人數的確定。隨著社會專業化發展趨于淘汰。 2.按時間劃分按時間劃分v這種古老方法適用于也常用于基層組織劃分。如許多工業企業按早、中、晚三班制進行生產活動，那么部門設置也是早、中、晚三套。這種方法適用于那些正常的工作日不能滿足市場需求的企業。 3.按職能劃分按職能劃分v這種方法是根據生產專業化原則，以工作或任務的性質為基礎來劃分部門的。v這些部門被分為基本

23、的職能部門和派生的職能部門。基本的職能部門處于組織機構的首要一級，當基本的職能部門的主管人員感到管理幅度太大，影響到管理效率時，就可將本部門任務細分，從而建立派生的職能部門。v優點:遵循了分工和專業化原則，有利于充分調動和發揮企業員工的專業才能，有利于培養和訓練專門人才，提高企業各部門的工作效率。v其缺點:各職能部門容易從自身利益和需要出發，忽視與其他職能部門的配合，各部門橫向協調差。 3.按職能劃分的部門化按職能劃分的部門化10-44 總經理總經理生產部生產部銷售部銷售部技術部技術部人力資源部人力資源部財務部財務部4.按產品劃分按產品劃分v這種方法劃分的部門是按產品或產品系列來組織業務活動。

24、這樣能發揮專業設備的效率，部門內部上下關系易協調；各部門主管人員將注意力集中在特定產品上，有利于產品的改進和生產效率的提高。但是這種方法使產品部門的獨立性比較強而整體性比較差，加重了主管部門在協調和控制方面的負擔。 4.按產品劃分的部門化按產品劃分的部門化10-46彩電產品部彩電產品部冰箱產品部冰箱產品部總經理總經理某公司某公司家用電器家用電器事業部事業部房地產房地產事業部事業部通訊器材通訊器材事業部事業部電視機事業部電視機事業部空調事業部空調事業部 冰箱事業部冰箱事業部銷售公司銷售公司B產品產品銷售部銷售部C產品產品銷售部銷售部A產品產品銷售部銷售部5.按地區劃分按地區劃分 v相比較而言，這

25、種方法更適合于分布地區分散的企業。當一個企業在空間分布上涉及地區廣泛，并且各地區的政治、經濟、文化、習俗等存在差別并影響到企業的經營管理，這時就將某個地區或區域的業務工作集中起來，委派一位主管人員負責。v優點：因地制宜，取得地方化經營的優勢效益。v缺點：需要更多的具有全面管理能力的人員；增加了最高層主管對各部門控制的困難，地區之間不易協調。 銷售公司銷售公司西部區銷售公司西部區銷售公司東北區銷售公司東北區銷售公司東南區銷售公司東南區銷售公司華北區銷售公司華北區銷售公司中南區銷售公司中南區銷售公司地域部門化地域部門化6.按服務對象劃分按服務對象劃分v它根據服務對象的需要，在分類的基礎上劃分部門。

26、如生產企業可劃分為專門服務于家庭的部門、專門服務于企業的部門等。v優點：提供服務針對性強，便于企業從滿足各類對象的要求出發安排活動。v缺點：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協調發生困難。 某計算機公司某計算機公司大企業大企業客戶客戶小企業小企業客戶客戶教育教育機構機構個人個人客戶客戶 按服務對象劃分部門化按服務對象劃分部門化v7.按設備劃分按設備劃分v優點：充分發揮設備的效率、使設備的維修保養及材料供應和人力運用等更加方便。v8.其它其它v注意：部門的劃分要有利于組織目標的實現注意：部門的劃分要有利于組織

27、目標的實現，起到實現組織目標的最佳作用，現實中，組織常常運用混合的方法來劃分部門，在同一組織層次或同一組織內往往采用兩種或兩種以上的方法劃分業務。三、部門劃分的原則v部門劃分就是確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責明確，從而有效地實現組織的目標。1.力求維持最少原則（精簡原則）。力求維持最少原則（精簡原則）。 2.彈性原則彈性原則 。 3.目標實現原則。目標實現原則。 4.任務平衡原則，避免忙閑不均，工作量分攤不均。 5.督查與執行部門分立原則。 1.力求維持最少原則（精簡原則）力求維持最少原則（精簡原則） v指力求維持最少的部門。組織結構是由管理層次、部門結合而成的。組織

28、結構要求精簡，部門必須力求量少。但這是以有效地實現組織目標為前提的。現實中大概是出于美學和控制方面的理由，常常有些主管者堅持在組織機構第一級以下的一切部門，都要按照完全相同的方式劃分業務工作，建立在組織結構中各級平衡并以連續性和對等性為特征的刻板結構。這是對部門劃分的誤解，建立機構的目的不是供人欣賞，也不是為了控制，而是為了有效地實現目標。 2.彈性原則彈性原則 v劃分部門應隨業務的需要而增減。在一定時期劃分的部門并不是永久性的，其增設和撤銷應隨業務工作而定。可設立臨時部門或工作組來解決臨時出現的問題。 3.目標實現原則目標實現原則v必要的職能均應具備，以確保目標的實現。在企業中，其主要職能是

29、生產、銷售和財務等，在醫院里，主要職能是醫療服務等，像此類的職能都必須要有相應的部門。當某一個職能與兩個以上部門有關聯時，應將每一部門所負責的部分，加以明確規定。第四節：組織結構的職權劃分u管理中的職權來源于三個方面：管理中的職權來源于三個方面：1.在層次組織中居于某一在層次組織中居于某一特殊職位特殊職位所擁有的命令指揮權所擁有的命令指揮權2.由于個人具備某些核心由于個人具備某些核心專長專長或高級技術知識而擁的技或高級技術知識而擁的技術能力職權術能力職權3.由于由于個人個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權管理能力職權一、職權的類型1、直線

30、職權、直線職權：2、參謀職權、參謀職權： 參謀職權參謀職權3、職能職權、職能職權 指指參謀人員參謀人員或或某部門的主管人員某部門的主管人員所擁有的所擁有的原屬直線主管原屬直線主管的那的那部分權力。部分權力。在在純粹參謀純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權，但是，隨著管理活動的日益僅是輔助性職權，并無指揮權，但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權關系作某為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權關系作某些變動

31、，把一部分原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個些變動，把一部分原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產生了職能職權。部門的主管人員，這便產生了職能職權。例如，公司的總經理授權財務部門直接向生產經營部門的負責人傳達關于財務方面的信息和建議，并對其財務實行控制。v 專業的安全技師可能被授權強令停止安全沒保障的某項生產作業。二、直線職權、職能職權和參謀職權的整合二、直線職權、職能職權和參謀職權的整合（一）直線、職能、參謀職權的關系（一）直線、職能、參謀職權的關系1.1.直線權與職能權的關系直線權與職能權的關系v職能權職能權是從直線權中分離出來的，因此，職能權也具有直線權的特點。v但

32、職能權的行使在范圍和程度上都是有限制的。處理兩者的關系時注意三點：處理兩者的關系時注意三點：v一是認真分析授予職能權的必要性；v二是適當限制職能權的使用；v三是授予某些職能權力以后，要讓職能人員放手開展工作。2. 直線與參謀的關系直線與參謀的關系直線：指揮與命令的關系，授予直線人員的是直線：指揮與命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力。決策和行動的權力。參謀：服務與協作的關系，授予參謀人員的是參謀：服務與協作的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。思考、籌劃和建議的權力。v一般的關系： “參謀建議，直線指揮”v在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權。直線與參謀的矛盾直線與參謀的矛盾

33、參謀作用得不到充分發揮參謀作用得不到充分發揮參謀作用發揮失當，形成多頭領導參謀作用發揮失當，形成多頭領導v正確處理兩者的關系：正確處理兩者的關系：v防止參謀職權侵犯直線職權；v參謀人員的意見要得到重視。3.正確發揮參謀的作用正確發揮參謀的作用u明確職權關系明確職權關系u授予必要的權力授予必要的權力u向參謀人員提供必要的信息情報向參謀人員提供必要的信息情報第五節：集權與分權集權分權v1、集權與分權的含義、集權與分權的含義v集權是指權力向高層管v 理者的集中。v分權是指權力向較低層次v 管理者的分散。 2 2、分權程度的標志分權程度的標志（1）決策的數量（2）決策的范圍（3）決策的重要性（4）對決

34、策控制的程度一、權力的來源與特征v1.法定性權力 （合法權） 在組織結構中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權力就是法定性的權力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權力。法定性的權力比前兩種權力覆蓋面更廣，它會影響到人們對于職位權力的接收和認可，沒有這法定作為基礎，前面的強制性權力和獎賞性權力往往都不能夠證實。 例如沒有給你任命，雖然告訴你要負責這個部門，但是你的這種獎賞性的權力和強制性的權力就會大打折扣，為什么呢？所謂名不正、言不順，沒有正式任命，那么你就是臨時的。 2.強制性權力 懲戒權 這種權力是建立在懼怕的基礎之上，也就是說，作為下屬如果不服從領導，領導就可以懲

35、罰、處分、批評下屬。因為你是領導，你是長官，你有這個權力，那么這種權力就叫強制性權力。在企業中領導可以解雇一個員工，他會非常在乎你，尤其是這份工作是他所希望的工作時。所以在這個時候，上司對于下屬就有這種強制性的權力。 3.獎賞性權力 與強制性權力正好相反，領導可以獎賞員工，讓員工來重視自己。獎賞性的權力是讓人們愿意服從領導者的指揮，通過獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵包括金錢、晉升、學習的機會等。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給員工更好的工作環境等等，這些都屬于獎賞性權力的范圍。 強制性權力和獎賞性權力是一對相對的概念，如果你能強制性權力和獎賞性權力是一對相對的概念，如果你能夠剝奪和侵害他

36、人的實際利益，那么你就具有強制性的權力；夠剝奪和侵害他人的實際利益，那么你就具有強制性的權力；如果你能夠給別人帶來積極的利益和免受消極因素的影響，如果你能夠給別人帶來積極的利益和免受消極因素的影響，那么你就具有獎賞性權力那么你就具有獎賞性權力。跟強制性權力不一樣，獎賞性權力不一定要成為領導者才具有，有時作為一個普通的員工，也可以表揚另外一個員工，也可以在會上強調別人所做出的貢獻，這本身也是一種權力和影響力。所以權力并不一定在領導和下屬之間才會出現，有時候平級之間，甚至下屬對于上司都可能存在。 4.專家性權力 這種權力取決于你的知識、技能和專長。今天的企業發展越來越依賴技術因素，因此，專門的知識

37、技能也成為權力的主要來源之一。隨著工作的細分，專業化越來越強，企業的目標越來越依靠不同部門和崗位的專家。 正如人們所知，醫生在他的行業和領域中有權威性，為什么呢？因為他有很強的專家性權力，醫生所說的話不能不聽。所以大多數的人都愿意遵從于醫囑。還有一些職業，例如計算機方面的專家、稅務的會計師、培訓師等等，他們都是因為在某一領域中的特殊影響力，而獲得了專家性權力。5.參照性權力（感召權）。 如果你對某個人有一種崇拜的心理，并且希望自己成為像他那樣人的時候，被你崇拜的這個人就獲得了參照性的權力。這是一種對于人格魅力的敬仰，有的人這種敬仰甚至達到了效仿他人行為的程度。這就是請名人來做廣告的原因，名人在

38、這方面有一種參照性的權力，他做廣告的效果就會非常好。 v職權在組織中的分布可以是集中化，也可以是職權在組織中的分布可以是集中化，也可以是分散化。但不存在分散化。但不存在絕對的分權絕對的分權，也不存在，也不存在絕對絕對的集權的集權。集權與分權是兩個彼此對立但又互相。集權與分權是兩個彼此對立但又互相依存的概念。依存的概念。v集權與分權是指職權在不同管理層之間的分集權與分權是指職權在不同管理層之間的分配與授予。職權的集中和分散是一種趨向性，配與授予。職權的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態。是一種相對的狀態。v集權集權是指決策權在組織系統中較高層次的一是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的

39、集中；定程度的集中；v分權分權是指決策權在組織系統中較低管理層次是指決策權在組織系統中較低管理層次的一定程度的分散。的一定程度的分散。 v在在現實社會現實社會中的組織，可能是集權的成分多一點，中的組織，可能是集權的成分多一點，也能是分權的成分多一點。我們需要研究的，不是也能是分權的成分多一點。我們需要研究的，不是應該集權還是分權，而是哪些權力宜于集中，哪些應該集權還是分權，而是哪些權力宜于集中，哪些權力宜分散，在什么樣的情況下集權的成分應多一權力宜分散，在什么樣的情況下集權的成分應多一點，何時又需要較多的分權。點，何時又需要較多的分權。v沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，分權沒有絕對的集權，也

40、沒有絕對的分權，分權與集權是相對，絕對集權意味著無法發揮組與集權是相對，絕對集權意味著無法發揮組織分工合作的優越性，絕對的分權意味著組織分工合作的優越性，絕對的分權意味著組織的解體。織的解體。三、組織中的集權傾向v集權傾向主要與組織的歷史組織的歷史和領導的個性領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的效率。（一）集權傾向原因（一）集權傾向原因：v 1.組織的歷史組織的歷史。如果組織是在自身較小規模的基礎上逐漸發展起來、發展過程中亦無其他組織的加入，那么集權傾向可能更為明顯。因為組織規模較小時，大部分決策都是由最高主管（層）直接制定和組織實施的。決策權的使用可能成為習慣，一旦失去這些權力，主管便可能產生失去了對“自己的組織”的控制的感覺。因此，即使事業不斷發展，規模不斷擴大，最高主管或最高管理層仍然愿意保留著不應集中的大部分權力。 v2.領導的個性領導的個性。權力是賦予一定職位的管理人員的，它是地位的象征。權力的運用可以證實、保證、并提高其使用者在組織中的地位。組織中個性較強和自信的領導者往往喜歡所轄部門完全按照自己的意志來運行，而集中控制權力則是保證個人意志絕對被服從的先決條件。當然，集中地使用權力，統一地使用和協調本部門的各種力量，創造比較明顯的工作成績，也是提高自己在組織中的地位、增加升遷機會的重要途徑。