1、管理學基礎案例分析案例 1：A 廠長認為，企業首要的資產是員工，只有員工們都把企業當成自己的家，都把個人的命運 與企業的命運緊密聯系在一起，才能充分發揮他們的智慧和力量為企業服務。因此，管理者有什 么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供 學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布出當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快 樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在 A 廠長廠里，員工們 都普遍地把企業當作自己的家，全心全意地為企業服務，工廠日益興旺發達。B 廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現企業目標所必須開展的各項活

2、動的順利進 行。因此，企業要制定嚴格的規章制度和崗位責任制，建立嚴格的控制體系；注重上崗培訓；實 行計件工資制等。在 B 廠長廠里，員工們都非常注意遵守規章制度，努力工作以完成任務，工廠 發展迅速。分析： 采取哪種方案要看具體是針對什么群體，如果是對管理層，當然是選擇第一種方案， 因為它有更大的發揮空間，可以促進創新；如果針對的是普通員工的管理，就用第二種管理，因 為最底層的員工不需要很大的發揮空間，他們只實施固定的行為，只有對他們實行嚴格管理才能 規范員工的勞動行為，從而提高勞動效率。案例 2：1978 年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產的邊緣。新任董事長貝內德蒂 大膽改革，

3、使之很快復蘇并恢復生機。貝內德蒂慎重地對原公司高層領導在管理、 決策方面的作為進行剖析， 找出癥結所在， 同時大 膽撤換不稱職的高層領導。 他依靠企業固有的技術基礎和一批懂技術的人才， 從中選拔出有能力、 有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由于這些人年輕，敢于負責， 既懂生產又會技術，又明確自己的方向、任務并為之奮斗，形成企業的一支中堅力量。 閱讀上述資料，請回答：（1）你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？（2）試用授權與分權的原則分析企業董事長與公司高層領導之間的關系。（責權對等）（3）試用激勵的原理分析該公司進行人事變動的必要性。分析： 1. ）被動性變革。

4、2. ）公司的高層領導的權力來自于董事長的授權活動。但對于授權人應始終保留對委任權 力的控制，如被授權人不能完成自己的職責，權力在必要時可收回。3. ）（ 1）運用獎勵與懲罰這兩個有力的激勵因素，促使管理人員更好地完成本職工作。（ 2）對有能力的人委以重任， 通過職務的升遷，對努力工作的賞識， 起一種有效的激勵 作用。案例 3：美國可口可樂公司曾研制一種新可樂（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新 產品，公司在 13 個城市舉行了由 19.1 萬人參加的未標明品牌的新可樂、可口可樂、百事可樂的 對比嘗試，結果為：新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售 量的

5、排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂第三。請回答：（ 1）是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應屬哪一類決策？ （2）這一決策從實踐來看是錯誤的，那么可口可樂公司應如何處理這一情況？（營銷策略錯誤， 未做足廣告）（ 3）試分析可口可樂在做這一決策時有什么疏忽？分析：（ 1）戰略決策。（2）應立即糾正決策失誤，恢復原配方，繼續生產老可口可樂。（3）未能考慮到消費者的消費習慣、生活方式這一企業的外部環境因素。案例 4：美國著名的電子專家 W肖克利是晶體管的發明人，諾貝爾獎金的獲得者，為電子技術的發展 做出了巨大貢獻。 1956 年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公

6、司并自任總經 理，然而，在位深諳電子專業知識的專家 “內行 ”領導下，不到兩年公司就倒閉了。 閱讀上述材料，請回答：（1）肖克利是否為內行領導？為什么？（不是）（2）從專家權利的知識， 說明為什么肖克利可以為電子技術的的發展作出巨大貢獻，而不能很好地經營公司？（從人際關系角度）（3）請根據領導特性論的知識發、說明有那些個人因素與領導有關？分析： 1. 肖克利只是電子專業上的內行，而不是內行領導。專家權力源于信息和專業特長。2. 肖克利在電子行業中有其專業特長，具有這方面的專業知識，所以他可以為電子技術的發展作 出貢獻。但另一方面，他不一定在經營企業、如何進行管理方面具有專業知識，所以他不一定是

7、 一個適合的領導。3. 智力、學術與體育成就及體貌特征，強烈的責任心和完成任務的內動力，社交能力，個人抱負 和欲望。案例 5：宏達建筑公司原本是一家小企業， 僅有 10 多名員工， 主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修 工程。創業初期，大家齊心協力，干勁十足，經過多年的艱苦創業和努力經營，目前已經發展成 為員工過百的中型建筑公司，雖然目前經營狀況尚好，但有許多問題已經開始讓公司經理吳經理 感到頭疼。創業初期，公司人手少，吳經理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經常是一個人頂幾 個人用，拉項目，與工程隊談判，監督工程發展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什 么事情飯桌上就可以討論解決，吳經

8、理為人隨和，十分關心和體貼員工。由于吳經理的工作作風 以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發展。 然而，隨著公司業務的發展，特別是經營規模不斷擴大之后，吳經理在管理工作中不識感覺到不 如以前得心應手了。首先，讓吳經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創業的“元老 ”，他們自恃勞苦功高，對后來加入的公司的員工，不管現在在公司職位高低，一律不放在眼里。這些“元老 ”們工作散漫，不聽從主管人員安排。這種散漫的作風很快在公司內部蔓延開來，對新來者產生了不 良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創業初期的那種工作激情了。其次，吳經理經常感覺到 公司內部的溝通不順暢，大家誰也不愿意承擔

9、責任，一遇到事情就來向他匯報，而且也提不出解 決問題的建議，許多棘手的工作都得吳經理親自去推動。另外，吳經理還感到，公司人員的質量 意識開始淡化，對工程項目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。吳經理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？吳經理想抓紀律，想建立更 加規范的管理，想把 “元老 ”們請出公司，想改變現有的分配制度，想加強全面質量管理 ?？墒?，這么多工作，應從何處入手？特別是對待那些與自己一起“打江山 ”的 “元老 ”們更是難 “下手”。他陷入困境 。問題：請你對該公司進行哪些改革向吳經理提出建議。分析： 這是大部分企業面臨的問題，公司擴大，再也不能按照原來柔性的管理方

10、式，沒有什么規 章制度，有人說 “狡兔死，走狗烹 ”。作為管理者，是有道理的。所以經理必須建立制度，制定每 個人的職責， 做的剛性一點， 這樣無疑會帶來元老的反對， 所以最好的辦法就是把股份分給他們， 建議他們離職，但握有股份，愿意留下的必須按規章辦事，之后在元老的篩選過程中，把那些懶 散的元老逐漸降低他們的話語權，只給他們利潤分成，團結留下來的元老。 削減的方法推薦一個：員工股計劃，給每一個新員工一定的股份，但是這些股份在新員工離職后 不能帶走，這樣隨著公司的壯大，元老的股份比例會無形之中縮小，同時又能提高新員工的積極 性。還有就是制度建設之后，經理要下放權利，集權性質的小公司可以存活，但是

11、大公司的領導 必須是解決戰略問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。案例 6： 章豪是一位車間主任，當他從廠長辦公室向外觀望時說道： “費方真是一個天生的領導者。 ” 廠長點頭道： “是的，木工間的工人就是聽他的，我相信那些木匠永遠會跟他走的。 ” 費方是某鑄件公司運輸部門木工間的管理員。 他是個大個子， 身高 1.8 米，體重 90 公斤， 嗓音洪 亮。他那高大的身軀，堅定而又剛毅的黑眼睛，和他隨和的脾氣簡直無法相稱。他很少與人發生 沖突，對待下屬很有耐心，且富有同情心。他和6 位組員負責制造裝運鑄件的木箱，銷售部門每天都要運送出廠。這種工作雖然技術性不強，但卻是該廠的一個重要部門。在費方就任

12、之前，木工間是個老大難部門，經常耽誤運輸，有時甚至達數日之久，雖然調換工人 也無濟于事，似乎該部門的木工家庭問題也特別多。費方就任后，立刻發生了變化，數天之內，工作大為改觀，耽誤運輸的事不再發生了。木工 們也都很高興。 有一天費方正在計劃次日所需的木箱，他想： “我得和其他人一樣努力工作， 只能 多干不能少干。在和新來的副手朱建強一起巡視車間前，我還得問問他家新生嬰兒的情況，昨天 他在干完了本職工作后請假提前回家的。 ” 問題：1. 費方是一個天生的領導者嗎？請解釋。（沒有天生的領導者）2. 你認為木工間為什么能成功？請說明理由。 （ 領導的權利、服務、責任 ） 分析： 不是天生的管理者。從領

13、導者應具備的能力來看。 一，領導者的個人專長權，級領導者所擁有的專門知識或特殊技能； 二，領導者具有個人影響權，即來自于追隨者認可的由個人經歷、性格榜樣的力量。 三，領導者擔任的管理崗位所賦予的管理制度權力。從材料來看，費方身為車間主任，應該具有一定的技能，所以滿足個人專長權。此外，費方對待 下屬很有耐心，且富有同情心，這說明他起到了榜樣的作用。最后，費方具有企業所賦予的作為 車間主任的管理權力。以上分析說明，費方的管理能力來自與他的長期實踐以及個人能力，并非 天生的。費方的成功主要是他的領導能力，主要體現在以下方面： 一，指揮作用。 “木工間的工人就是聽他的 ”，這說明費方具有一定的指揮能力

14、。 二，協調作用。 “費方就任后，立刻發生了變化，數天之內，工作大為改觀，耽誤運輸的事不再 發生了 ”這說明他具有一定的協調工作的管理能力，此外，關心員工生活，協調員工公共關系。三，激勵作用。真是在他的以身作則的情況下，起到了激勵作用，車間的生產效率上升較快。此外，生產組織中存在非正式組織，它以其獨有的感情、規范和傾向左右著成員的行為。費方 不僅關心生產，而且關心員工的家庭生活，這無形中提高了工作的積極性主動性和協作精神，從 而提高了生產率。案例 7：表揚引起的爭論某公司最近召開了一年一度的夏季商品交易會，會前辦公室為會議召開作了充分的準備：接 待各地代表，布置宣傳廣告；各商品樣品擺布，開貨單

15、，介紹商品，有的加班到深夜。各職能科 室和行政管理人員主動自覺的到各科幫忙。三天的會議，接待了上千人次，成交額幾百萬元，大 大超出了會前預計數。在總結大會上，公司領導充分肯定了這次會議取得的成功，當提到職工們為大會做出的努力 時說： “大家表現的都很不錯，人人都動了起來，為大會做出了貢獻。在接待過程中，團委書記和 組織部長提著茶壺，在樓里跑上跑下，這種精神值得贊揚。 ”對于領導的表揚，職工們議論紛紛： “交易會的成功，銷售額的增加， 首先歸功于第一線的業 務人員的辛勤勞動，為什么不表揚最累的業務人員？ ”也有的贊成這種領導的表揚： “業務人員貢獻是大， 但這是份內的工作， 并且領導也是肯定了

16、的。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責以外的。如果正常工作都點名表揚，怎么能表 揚過來呢？ ”還有人提出反對意見： “如果份內工作做的好不表揚， 領導只表揚做份外工作的， 那么誰還重 視份內工作呢？如果誰都輕視份內工作，那么整個工作不就落后了嗎？就分內與分外工作比較而 言，領導者最需要、最基本的則是鼓勵職工首先做好份內的事。 “1. 你贊成那種意見？根據是什么？2. 表揚是激勵的一種手段，可以提高士氣，發揮人得積極性。為什么公司領導的這次表揚卻引發 這么多矛盾？3. 如果你是經理，將怎樣處理這件事？分析： 表揚是激勵的一種手段，可以提高士氣，發揮人的積極性。但是表揚要有根據，要合理， 要

17、公平。案例中領導的作法，忽視了重點，只是一帶而過，沒有發揮出真正的作用，力度不夠， 不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。就分內與分外而言，都是很重要的，兩者是聯系，統一的，沒有輕重之分。在這種情況下， 領導應該 同時給予表揚，適當給予獎勵。也要注重平日的人際關系，創造一個好的環境、氛圍。人際關系搞好了，大家就不會有一些 不必要的矛盾了。表揚是必要的，但要有度，合理。要更好地發揮表揚的作用，應注意以下幾點要求： 表揚要以事實為依據； 別的人不會反 對你表揚他； 表揚的作用在于能起到激勵的作用； 注意會產省的副作用； 協同各種因素達到最優效果。案例 8：美國西南航空公司：低成本的經營者西南航

18、空公司是所在產業中的一家低成本經營者，它的每有效座位每英里的成本僅為 6.5 美 分，而美國航空公司為 9美分，US航空公司（USAir）為15美分。但是或許西南航空公司最突出的 成功標志是它的高效率，它因此而贏得了 11 次美國運輸部頒發的 “三重皇冠 ”獎 最佳正點率、 最佳飛行安全記錄和最少投訴次數，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。西南航空公司的與眾不同之處西南航空公司的宗旨很直接了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專 一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產業中成本最低的經營者。為了實現這一宗旨，公 司向顧客提供不加裝飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且

19、使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂的票價競爭。從公司成立那天起， 作為創始人和首席執行官的赫布 ?凱萊赫， 就試圖使西南航空公司成為一 個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他 “赫布大叔 ”，他常參加設在達拉 斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小 游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發獎品。飛機乘務員在復活節的晚會上穿著小兔服裝，在感 恩節穿著火雞服裝，在圣誕節戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各 種角色。他這樣做的目的是培育同心協力的精神，這有助于提高生產率。凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得

20、很辛苦但卻毫無怨言，他們為受到尊重而自豪，并 且喜歡他們的工作。試分析：1. 描述西南航空公司的戰略，為什么它很有效？2. 你認為西南航空公司的員工激勵措施有效嗎？請具體談談。分析：一、關于其戰略滿足顧客核心需求。我認為這是其戰略。歷來航空運輸都被當作高成本，高技術，高消費的貴族式的運輸工具。 但是忽略了航空的本質，那就是運輸，把對象從一端運輸到目的地。除此，不需要美麗的空姐， 不需要各種無用的點綴， 顧客的目的， 是快速安全及時的到目的地。 除此以外， 都是多余的點綴。 二、關于激勵顯然，這種激勵是有效的。低成本運輸，決定了大眾化。員工不再是為比自己身份更高的人 服務，他們自己也可以成為其中

21、的一員，他們本身就是顧客，所以理解顧客，知道顧客需求。他 們工作時，感覺是在為自己服務。而其老總也身體力行，他用自己的方式告訴員工，我和你們是 一樣的，讓我們一起來創造奇跡！對于顧客，對于公司，對于老總，對于自己的工作，他們形成 了高度的認同感。案例 9：有一個應用科學研究所，所長是一位有較大貢獻的專家，他是在 “讓科技人員走上領導崗位 ” 的背景下，被委任為所長的，沒有領導工作的經驗。他上任后，只是潛心搞自己的研究，對整個 研究所的科研項目的申請、經費的來源、職稱評定政策等根本不關心。且對員工也不關心，很少 和下屬進行溝通，員工的疾苦也不去了解。之前很多人本以為跟著他可以大干一番，作出幾個像

22、 樣的項目，成就自己的夢想，但是現在看到此種現象后很失望，感覺到跟著他的話，沒什么前途 可言。在成果及物質獎勵等問題上則搞平均主義，也不考慮員工對研究所的實際貢獻，一些員工 特別是年輕人很不滿意；所里人心渙散。上級部門了解情況后，聘任了一位成績顯著的家用電器廠廠長當所長，該廠長是一位轉業軍 人，是當地號稱整治落后單位的鐵腕人物。 新所長一上任， 立即實施一系列新的規章制度， 包括 “坐 班制 ”，并把中青年科技人員集中起來進行 “軍訓 ”，以提高其紀律性； 在提升干部、 獎勵等問題上， 向“老實、聽話、遵守規章制度 ”的人傾斜。這樣一來，渙散的狀況有所改變，但大家還是無事可 做，在辦公室看看報

23、紙，談談天，要求調離的人不繼增加，員工與所長之間也經常出現矛盾。一 年后，該所長便辭職而去，并留下了 “知識分子太難管了 ”的感嘆。上級部門進行仔細的分析和研究后，又派一位市科委副主任前來擔任所長。該所長上任后， 首先進行周密的調查，然后在上級的支持下，進行了一系列有針對性的改革，把一批有才能、思 想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權利下放到科室、課題組；獎勵、評職稱實行按貢 獻大小排序的原則；提倡 “求實、創新 ”的工作作風；在完成指定科研任務的同時，大搞橫向聯合， 制定優惠政策，面向市場。從此，研究所的面貌煥然一新，原來的一些不正?，F象自然消失，科 研成果、經濟效益成培增長，成了遠近

24、聞名的科研先進單位。閱讀案例后，回答問題：1 運用有關領導理論，分析案例中三位領導者的領導方式及其特點。2 運用有關激勵理論，對案例中三位領導者的激勵手段及其有效性進行分析。分析： 1.a. 按照領導行為論中的管理方格論， 應用研究所的第一位所長， 是在“讓科技人員走上領 導崗位 ”的背景下，被委任為所長的，沒有領導工作的經驗。是屬于向（9，1）型傾斜的任務型管理者，表現為只是潛心搞自己的研究，只重視任務效果而不重視下屬的發展和士氣，對員工的關 心都很少，很難維持組織成員的關系，在研究所難有良好的工作績效等；b. 第二位管理者有向（1.1 ）型的貧乏型傾斜管理， 特點為領導著只重視下屬的紀律性

25、，而對工作績效和人員的關心都很少，同樣不能表現很好的工作績效；c. 第三位領導，屬于傾向于積極的（ 9， 9）型團隊型管理者，特點為領導著通過協調和綜合工作 相關活動而提高任務效率與員工士氣。2.用郝茨伯格的雙因素理論說，a，b管理者都對沒有控制好保健因素，都使員工產生相應的不滿情緒，不能很好的調動和維持員工的積極性，沒有激勵效果；c 領導者積極的進行周密的調查，然后在上級的支持下，進行了一系列有針對性的改革，把 一批有才能、思想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權利下放到科室、課題組；獎勵、 評職稱實行按貢獻大小排序的原則； 提倡“求實、 創新”的工作作風； 在完成指定科研任務的同時，

26、大搞橫向聯合，制定優惠政策，面向市場。首先保證了保健因素，消除了職工的不滿情緒，帶動 職工積極投身工作，加之激勵因素如晉升和工作成就感的激勵，使研究所向好的方向發展。案例 10：天安公司的內部控制天安公司是一家以生產微波爐為主的家電企業。 2005年該廠總資產 5 億元，而五年前，該公 司只不過還是一個人員不足 200人，資產僅 300 萬元且瀕臨倒閉的小廠。五年間企業之所以有了 如此大的發展，主要得益于公司內部健全的控制措施，主要是：第一，生產控制。公司對產品的設計設立高起點，嚴格要求；依靠公司設置的關鍵質量控制點對產品的生產過程全程監控，同時利用PDCA和PAMS方法，持續不斷地提高產品的質量；加強了員工的生產質量教育和崗位培訓。第二，供應控制。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據性能、技術含量以及對成品質量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質量控制標準，進而協助供應廠家達到質量控制要求。第三，售后控制。公司通過大量的市場調研和市場分析活動制定了售前決策，進行了市場策 劃，樹立了公司形象；與經銷商攜手尋找最佳點共