1、2009-2011年經營發展規劃公司此次制定三年規劃，是為了對公司今后發展設定目標、框定模式、指明方向，是為了使公司的管理從人情化轉向規范化，是為了使各單位的經營者，對以往的經營情況有一個清晰的認識，對今后三年的經營與發展、公司可調用資源及發展對資源的需求之間的矛盾，有一個清晰的概念，使全體員工對公司三年后的宏偉遠景建立起一個輪廓，積極努力，與公司共發展建立信心與信念。一、 過去三年經營狀況1 銷售情況： 銷售總額：年度西馬力阿爾科特菲爾德銷售總額增長率2006311196826643458%200737671235430543225%200836691605708601211%2 產品平臺：

2、 西馬力：Ø 目前產品平臺，足以支撐5-6千萬的銷售規模；Ø 遏止離線產品的下滑，加速在線產品的擴展，應提出市場對策；Ø 市場對策包括：對于市場的細分、整體行業分析、具體產品的行業指導書、人員配置、激勵機制。阿爾科特Ø 已形成小型機、零件機、大高三大系列，關鍵是提高后2者銷售比例；Ø 2007年，小型機數量占80%，銷售額占52%；零件機數量占10%，銷售額占24%；大高數量占6%，銷售額占14%。可以看出，后2者附加值大于前者；Ø 盡快完善零件機、大高的產品質量，縮短供貨周期，加強相應銷售力量，探討明確有效的銷售模式，是促進此2類產

3、品發展的關鍵，也是確保銷售規模快速增長的要點。菲爾德：Ø 形成了除雜、除水、檢測三類產品平臺雛形，但后2者弱，凈化偏離除水主戰場；Ø 除水機型沒有自產，E型質量不穩定，影響銷售信心。應加強研制，實現自產，并加強除水凈油機銷售。對此應制訂相應市場對策；Ø 完善現場油質檢測產品，形成以現場水分、潔凈度、粘度檢測為主的可靠的檢測產品系列。3 渠道建設分析： Ø 各公司渠道建設，經過2007年、2008年的重點發展，在公司確定的指導思想、產品導向指導下，代理商總數、銷售總量、銷售比例，均有長足發展；Ø 問題：代理商的穩定性、隊伍的層次、區域布局、行業布

4、局、與直銷的互補關系、對代理商的支持與管理，均存在不足，應予改善。4 競爭對手情況分析： Ø 西馬力在線產品，在市場競爭中處于弱勢，起步晚所以影響弱，價格高所以難進入，解決這兩個問題，首先應解決知名度問題。Ø 阿爾科特，樹立工業產品思想，做到人有我有，產品性價比優，人無我有。大產品以高、中、低檔展開，零件機的開發向大型化方向發展。Ø 菲爾德除水設備，存在普遍的市場競爭，目前代理方式我價格處劣勢，解決自產及可靠性是打開市場的關鍵。5 人員配置情況：Ø 目前公司人員總數達到109人左右，總數并不少。銷售人員，每個大區達到6-9人，平均2-3人/省，Ø

5、; 2008年采取的HA模式，現在看，激勵措施未能達到形成合力，團隊作戰的效果，仍然各自為戰，銷售比例失衡則心態失衡，產生不團結情緒。6 市場工作情況分析。以往我們采用的市場宣傳手段：Ø 產品市場工作：² 舉辦年度技術交流會、產品推介會；² 開展企業定爆、內訓；² 參加各類展會、行業會議；² 編制產品行業指導書、市場化材料。 公司的過去，高速、平穩的增長是主流，在發展過程中，體系的變化引發一系列問題，主要有以下幾個方面：² 快速發展與“單兵作戰”模式的矛盾；² 人情化管理與制度化管理的矛盾；² 渠道商的快速增長與整

6、體銷售量不夠的矛盾。二、 2009年2011年經營規劃1 公司組織結構發展規劃Ø 2009年把三個公司遷入石景山科技園區，申辦市級高新企業。完成：² 西馬力注資成1000萬；² 阿爾柯特注資成800萬。Ø 2010年或2011年西馬力有限責任公司，改制為股份有限公司，實現發行前凈資產2000萬以上，完善創業版上市基本條件。Ø 逐步創建集團型公司（西馬力工業集團）：² 母公司：西馬力檢測儀器公司² 子公司：阿爾柯特（北京）清洗設備有限公司（5個以上子公司）菲爾德（北京）凈油設備有限公司中設協（北京）資訊設備有限公司增設2個以上

7、子公司Ø 通過吸引更多的資本，使西馬力儀器（母公司）成為注冊資本5000萬以上。同時建2個分公司使總合并資產總值上億，具備集團公司資格。Ø 部門調整：² 總公司層面，自2009年，設市場公關部、財務部、生產廠、辦公室。條件成熟時，逐步下設8個營運大區，3-5個事業部的分公司結構；² 西馬力：設立商務營運中心、專項部、在線診斷中心、技術服務中心；² 菲爾德與阿爾科特，合并設立客服部，暫由生產廠代管；² 西南辦事處：設阿爾科特營運中心，保有一定配件庫存，設產品展室等。廣辦也可作此準備，因此近期租期應控制，必要時更換地點；2 銷售規模： 單

8、位：萬元單 位2009年2010年2011年西馬力4500.05500.06000.0阿爾科特2500.03000.03500.0菲爾德1000.01500.02500.0總 計80001000012000總體目標：3年過億元3 產品結構：Ø 西馬力： 產品200920102011蘭桑（臺）7509001100ALLTEST（臺）TAPLO152030AT4405070在線系統（萬元）100015002000大區（A30/T30等，臺）607080Ø 阿爾科特： 要實現大高、零件機的自主生產。產品200920102011HP（臺）203545PW（臺）304050GD（臺）

9、51015Ø 菲爾德：產品200920102011離心機（臺）250350400除水設備（萬元）5307201000油質檢測（萬元）1002505004 人力資源策略：Ø 人員總數：單 位200920102011西馬力434548阿爾科特262728菲爾德182023生產廠162023辦公室/財務91011合 計115125135Ø 新人要“嚴進”，要加強招聘、試用期管理，不合格的不錄用、不轉正；Ø 新人基本要求：大專（含）以上，研究生（含）以下，2540歲之間；Ø 公司內部引進競爭機制；Ø 對員工的評價，要看態度，但重結果；要基于勝

10、任.Ø 薪酬與福利：² 合理的工資+較好的激勵機制+豐盈的福利；² 要解決崗位之間、與社會之間的合理薪資基準線；² 形成完善的福利制度，向高福利方向發展。公司2009年2011年福利制度見附件一。5 基本建設：Ø 2009年底完成辦公樓選址(或入住)工作；Ø 工廠在2009/2010年租用2000m2的新場地；Ø 阿爾科特成立西南辦事處營運中心，設展室，自主維修。6 生產規劃：Ø 2009年，產能要達到350臺，完成遷居后，形成原料區、焊接區、組裝區（清洗機區、凈油機區、大高區、零件機區）、試機檢驗區，成品、零配件

11、庫房，并設產品展室；Ø 2010年，產能500臺，租用2000m2廠房。建原料車間（100）、半成品車間（300）、產品組裝車間（500）、產品調試車間（100）、產品包裝車間（200）；Ø 2011年，產能700臺。括增產品庫房（600）、辦公室（200）、浴室（30）、Ø 加強庫存管理，財務部要參與評估庫存水平；7 內部股權：2011年考慮員工內部持股問題；8 市場工作規劃： 在過去的幾年，市場工作的手段并不少，大多也非常有效，尤其在產品的市場工作方面。但缺乏全局部署，缺乏各種手段之間的有意識配合，應予加強。同時應加大公司品牌宣傳的力度。今后三年，在現行產品宣

12、傳方法的基礎上，應注意以下幾點：Ø 市場工作要有層次，有銜接，有節奏。如全國性會議之后，及時開展企業內訓，企業內訓之后，隨即關鍵部門交流；招商會議之后，布置適時的代理商走訪，以及與代理商聯合拜訪客戶，等等。Ø 商標設計與注冊應提到議事日程；Ø 采取切實有效品牌宣傳方式。9 銷售模式規劃：公司在過去的發展歷程中，雖然銷售規模保持著較高的年度增長，但缺乏組織的、自由的“單兵作戰”是一個基本模式。個人能力而不是集體智慧，成為發展的支柱。調整銷售模式，適應公司在更高的平臺發展，是公司今后三年保持快速發展，實現既定目標的關鍵。引入有限的矩陣銷售管理模式，是一個思路。另外，要

13、通過積極的關系連鎖，最大化地發揮產品與銷售優勢，以項目小組的方式，體現團隊作戰。最后，公司的領導要有意識強化市場意識，在確定的行業，發揮作用。10 產品發展規劃：未來3年，總的目標就是通過產品的自行研制，使公司從貿易型公司，轉變為技術型的、實體型的科技公司。Ø 西馬力，全面發展再線項目，同時仍然應“開發”服務性產品，如為客戶設備做“體檢”服務；Ø 阿爾科特、菲爾德，則有步驟地開展仿制為主，局部改進為輔，形成部分知識產權的產品開發，爭取到2011年，主要產品自研自產。Ø 如菲爾德，2009年完成聚結分離、真空凈油機開發，2010年完成熱流結，2011年仿制碟片式離心

14、機（可以除水）。11 渠道建設規劃：Ø 明確代理產品：² 西馬力：小型簡單儀器，如藍桑等；² 阿爾科特：操作簡單的設備：如冷水機、熱水機、小型零件機；² 菲爾德：FM離心機等；Ø 大力發展代理商，使西馬力達到200家，阿爾科特達到250家，菲爾德達到150家。占總銷售額的比例分別為：² 西馬力：60%² 阿爾科特：80%² 菲爾德：70%Ø 大力發展特約代理和獨家代理，以獨家代理作為合作的主要模式；Ø 對代理商要分級管理，設50萬級、100萬級兩檔。每個大區按 4+6 模式執行西馬力工業集團公司

15、2008年12月附件一2009-2011年福利制度第一條、 為切實體現公司對員工生活的關心，公司每年按照實際銷售額的一定比例,提取福利基金。2009年，西馬力、阿爾科特、費爾德分別為：0.6%、0.8%、1.0%；2010年、2011年，隨公司年度利潤變化情況，及員工總數的變化做適當調整，確保員工福利在2009年水平的基礎上逐漸改善提高；第二條、 設立福利基金管理委員會，理事長由總經理提名，成員由3個公司、生產廠、辦事處各指定1專人，共5人構成，財務部經理列席。第三條、 每年初，財務部根據確定的上年度提取率，預算本年度可用福利基金提取總額，并制定預算表，委員會集體討論后，報總經理批準實施，年末

16、由福利基金管理委員會公布全年使用明細，體現公開、公平性。第四條、 福利基金使用原則：1 福利基金是一項公共積累，專用于員工福利待遇的提高，長期福利活動的政策性舉措，其使用必須滿足絕大多數人的福利性質和防范員工生活特別事項補助，切實體現公司對員工生活的關注和照顧；2 基金的使用要強調積累性，當年收入當年花費，也可累計到下一年，但其中用于積累防范風險的比例不得少于10%；3 福利基金適用對象為公司轉正員工；4 各公司分別核定福利基金提取率，委員會統一管理、使用。第五條、 福利項目：1. 帶薪年假。為切實提高員工福利，保證員工在緊張的工作之余，身心得到放松，公司實行帶薪年假制度。1） 在公司工作滿1

17、年以上的員工，享有5天帶薪年假；工作滿3年以上的員工享受10天帶薪年假，10年以上員工享受12天帶薪年假；年假的計算以該員工加入公司之日起的年度為單位；6月 1前參加工作,第二年度即有年假,但下半年執行 ；6月后參加工作, 第三年即有年假.2） 年假不含公休日，休假期間工資照發；3） 年假應當年度內休完，未休完不累計到下一個年度；4） 年假采取員工個人零散度假為主要方式，并以不影響公司正常工作為原則；5） 年假由員工根據個人需要提前15天提出申請，經相關部門經理、公司營運經理同意方可休假；6） 家在外地的公司員工不再另行安排探親假，年假即為探親假，需預先告知公司，報銷每年一次探親往返硬臥車票。7） 服務期滿3年的普通員工，休年假時到國內旅游，公司報銷往返硬臥車票。或者公司統一安排集體度假。(執行年待定)2. 婚假，時間為3天，不含往返路程時間。3. 直系親屬喪假，時間為3天，不含往返路程時間。4. 公司每年根據實際情況決定統一安排“工作休假”，此假獨立于員工的年假，具體時間、方式由公司統一安排。5. 代薪產假，正式女員工三個月、男員工5天, 發 60% 基本工資。6. 正式員工每年體檢一次，每年末由辦公室統一安排。7. 社會福利性贊助；8. 商業意外傷害保險；9. 員工培訓；10. 福利費發放項目：1) 員工節日慰問，全年法定節日：五一、十一、中秋、元旦