1、1中國移動中國移動自營廳集中化管理模式研究報告自營廳集中化管理模式研究報告目錄研究方法及思路研究成果結論與建議12343新增、收入新增、收入增長放緩增長放緩渠道定位渠道定位悄然變化悄然變化終端競爭終端競爭成市場主導成市場主導市場競爭加劇市場競爭加劇成本壓力激增成本壓力激增電信主推中檔電信主推中檔3G3G智能手智能手機拉動流量經營；機拉動流量經營；聯通在主推聯通在主推IPHONEIPHONE明明星機外，主推入門千元智星機外，主推入門千元智能手機；能手機；TDTD新增市場優勢不顯新增市場優勢不顯市場占有率高的情況下市場占有率高的情況下新增與收入的雙放緩；新增與收入的雙放緩；直接市場策略由發展向直接

2、市場策略由發展向鞏固轉移；鞏固轉移；低成本高效的電子渠道成低成本高效的電子渠道成為主渠道；為主渠道；社會渠道向終端銷售轉變社會渠道向終端銷售轉變營業廳向利潤中心轉變，營業廳向利潤中心轉變，由被動服務向主動營銷轉由被動服務向主動營銷轉變。變。全業務競爭在收入、業務、客全業務競爭在收入、業務、客戶和渠道等方面全面展開；戶和渠道等方面全面展開；人力成本、店鋪租金、促銷費人力成本、店鋪租金、促銷費用和網絡投入持續上漲（北京用和網絡投入持續上漲（北京移動移動1212年較年較1111年人力和鋪租年人力和鋪租增長近增長近3 3成），在收入增長放成），在收入增長放緩的同時成本壓力激增。緩的同時成本壓力激增。1

3、.1 1.1 市場競爭要求企業管理提效市場競爭要求企業管理提效效率41.2 1.2 集團工作要求集團工作要求n 自有營業廳要向連鎖超市型轉變，營業廳的定位應該是服務客戶、銷售產品（或業務）。營業廳僅僅定位在服務或形象是不全面的，形象最終要服從于效益。李躍總裁n 企業管理的集中化就是要打破地域限制，使得企業能夠根據不同的區域優勢和資源配置優勢，構建企業核心競爭優勢。 李躍總經理李躍總經理集團指示集團指示n 各公司要推進渠道集中化管理工作，由市公司成立專業化部門對全市營業廳的建設、運營、考核、人員、資源配置等實施集中歸口管理，減少渠道管理層級，簡化管理流程，提升對營業廳銷售的支撐能力，促進營業廳終

4、端銷售的提升。幾個直轄市公司和各省會所在城市要率先開展渠道組織結構調整，實現營業廳的集中化、扁平化管理。n 總部市場部要加快推動渠道集中化管理的推廣工作，逐步形成總部、省公司對實體渠道的兩級連鎖化、超市化管理。 沙躍家沙躍家副總經理副總經理51.3 1.3 集中化研究主要目標集中化研究主要目標 通過對行業內外相關企業經驗分析和渠道連鎖化、集中化管理研究，擬達成以下目標：1、對移動自營廳渠道管理現狀進行評估和診斷2、提出移動自營廳渠道集中化管理的實施計劃和效果預估3、提出與集中化發展相適應的管理建議項目主要內容1234項目背景及目標項目研究成果項目結論與建議72. 1 2. 1 項目研究方法項目

5、研究方法現狀分析現狀分析行業研究行業研究模式預設模式預設可行性分析可行性分析研究結論研究結論實施規劃實施規劃 客戶研究客戶研究 內部訪談內部訪談 數據分析數據分析 同業研究同業研究 兄弟公司兄弟公司研究研究 外部行業外部行業研究研究 問題解決問題解決導向導向 風險規避風險規避導向導向 理論實際理論實際結合結合 變革風險變革風險 效能提升效能提升 系統實現系統實現 人員意識人員意識 權責對等權責對等 分階段試分階段試點點 分步驟分步驟實實施施82.2 2.2 總體研究思路總體研究思路確定目標確定目標建立評判標準建立評判標準設計實現路徑設計實現路徑1.打造專業化團打造專業化團隊隊2.實現扁平化管實

6、現扁平化管理理3.系統化支撐保系統化支撐保障障4.精簡化流程提精簡化流程提效效1.效率和效益標效率和效益標準準2.權責利對等權責利對等3.員工積極性員工積極性4.系統實現程度系統實現程度1.重點項目的集重點項目的集中化中化2.全面全面集中，高集中，高效運營效運營92.3 2.3 行業研究思路行業研究思路n 對標同行業內競爭對手的相關管理模式并參考借鑒。n 對標行業內、外類似企業管理模式，供北京移動參考借鑒。組織結構營銷宣傳管理模式業務流程電信行業其他行業物流配送業務稽核投訴處理績效薪酬系統支撐組織結構營銷宣傳管理模式業務流程物流配送業務稽核投訴處理績效薪酬系統支撐102.4 2.4 現狀分析思

7、路現狀分析思路n調研目的：分析現狀 發現問題n調研對象：人力資源數據；績效考核KPI；業務量數據n調研方法：數據分析；制度梳理n訪談目的：了解現狀、收集意見n訪談對象：市場部、分公司等。n訪談方法：深度訪談。公司內部公司內部訪談訪談系統數據系統數據分析分析n投訴處理流程分析評估；n業務稽核流程分析評估；n分公司部分管理職能分析評；現有流程評現有流程評估估現狀及問題梳理問題及原因二次歸類涉及組織管理類優化涉及業務流程類優化涉及系統支撐類優化提升方向解決建議優化方法問題初步歸類問題產生的原因分析內外部客戶需求收集112.5 2.5 評估模型評估模型維度維度指標指標對業務流程的評估對業務流程的評估對

8、管理的評估對管理的評估對資源的評估對資源的評估效率指標效率指標1.流程環節縮減率、2.處理效率提升率、3.流程優化比率1.業務量增長率、2.管理層級精簡率、3.人力釋放率1.資源利用率2.成本節省率效益指標效益指標1、廳效 2、人效3、銷售增長率（卡號、終端、數據業務）人員能力指標人員能力指標1、人均業務量 2、人均業務辦理時長3、人均銷售積分 4、人均業務稽核量系統及其他指標系統及其他指標1、是否有系統支撐 2、系統整合的可行性3、系統是否好用 4、KPI與職責是否對應12 目錄1234研究背景及目標研究方法及思路結論與建議行業研究借鑒行業研究借鑒現狀調研小結現狀調研小結13北京電信北京電信

9、有72家營業廳，基本按照集中化集中化方式進行管理，終端終端采取市公司直供市公司直供模式。3.1 3.1 行業研究結論行業研究結論北京聯通北京聯通197家營業廳，但尚未觸及集中化管理，但實現了電子平臺與人工稽核電子平臺與人工稽核相結合，終端物流集中管理終端物流集中管理。山西移動：以強化系統支撐和流程優化為核心的集中化管理模式山西移動：以強化系統支撐和流程優化為核心的集中化管理模式。系統上實現單據電子化稽核和終端庫存集中化管理，統一物資調配，實現對庫存的實時監控管理；流程上對投訴處理流程進行優化和對一線授權，提高投訴處理效率。廣東深圳移動：廣東深圳移動：采取市公司大后臺支撐保障和分公司小后臺屬地化

10、管理結合大后臺支撐保障和分公司小后臺屬地化管理結合模式，后臺與前臺人員比達1 1：7 7左右，支撐效率較集中前有明顯提升，但市公司對營業廳的控制力度不足；廣東東莞移動：廣東東莞移動：采取市公司直管模式進行全集中直管模式進行全集中管理，變革一步到位。其他連鎖行業：其他連鎖行業：管理統一化：管理統一化：面向客戶統一形象、統一營銷策略、統一價格面；向內部統一采購、統一配送、統一核算。支撐系統化：支撐系統化：進銷存系統、補貨系統、信息分析系統、報表系統后臺支撐集中化和專業化，后臺支撐集中化和專業化，實施區域扁平化管理，同一職能統一支撐區域店面 商品標準化商品標準化易于系統自動化管理目錄1234行業研究

11、借鑒行業研究借鑒現狀初步分析現狀初步分析研究背景及目標研究方法及思路結論與建議153.23.2（2 2）現狀調研）現狀調研外部客戶外部客戶需求分析需求分析內部現狀分析內部現狀分析現行數據現行數據整體分析整體分析客戶最關心的客戶最關心的問題問題后臺職能部門后臺職能部門關注的關注的影響集中化的影響集中化的關鍵點關鍵點163.2.1 3.2.1 外部客戶研究外部客戶研究 外部客戶調研共外部客戶調研共對深圳三對深圳三大運營商大運營商5252家營業廳家營業廳辦理業務的客戶進行抽樣辦理業務的客戶進行抽樣攔訪，主要了解客戶對三大運營商終端、營銷宣傳、服務主動性和業務技能攔訪，主要了解客戶對三大運營商終端、營

12、銷宣傳、服務主動性和業務技能專業度等方面的需求和感知。共涉及客戶樣本量專業度等方面的需求和感知。共涉及客戶樣本量520520，其中聯通，其中聯通1212家家營營業廳業廳、電信電信1717家家營營業廳業廳、移動、移動2323家家營營業廳業廳。170%100%機型促銷宣傳影響客戶購買因素影響客戶購買因素移動聯通電信現狀分析現狀分析3.2.1 3.2.1 外部客戶研究外部客戶研究通過客戶訪談，發現客戶對三大運營商對終端產品的進店購買率聯通最高，達到45%；電信次之；移動客戶成交不足30%，移動客戶對現有終端持觀望態度。終端客戶對三大運營商營業網點內的營業員的主動服務感知電信最佳，占受訪客戶的51%；

13、移動和聯通次之。客戶對三大運營商營業網點的營業員服務的專業性的認可程度方面，電信最高，達48%；聯通和移動次之。1、客戶感知人員主動性不強2、客戶感知人員專業技能不足3、客戶感知宣傳突出4、客戶感知促銷氛圍不強5、機型不夠豐富客戶購機意愿不強的原因分析客戶購機意愿不強的原因分析結論結論1 1、宣傳促銷對客戶的購買影響較大，需要集中、宣傳促銷對客戶的購買影響較大，需要集中統一管理，重點突出，內容一致；統一管理，重點突出，內容一致；2 2、銷售技能培訓需要加大力度，提升員工銷售、銷售技能培訓需要加大力度，提升員工銷售能力；能力；3 3、人員營銷主動性提升需要通過考核手段強化。、人員營銷主動性提升需

14、要通過考核手段強化。三大運營商營業網點客戶對移動的機型、宣傳和促銷感知均低于競爭對手。183.2.33.2.3現狀分析思路和方法現狀分析思路和方法結合客戶當前現狀，對移動自營廳集中化管理研究中的資料分析將從業務結業務結構、營銷管理、宣傳管理、物資管理、培訓管理、服務、績效管理、投訴處構、營銷管理、宣傳管理、物資管理、培訓管理、服務、績效管理、投訴處理、稽核和選址建設理、稽核和選址建設九個模塊進行分析研究。選址建設選址建設服務管理服務管理投訴處理投訴處理人員績效人員績效稽核管理稽核管理業務業務結構結構宣傳宣傳管理管理營銷管理營銷管理物資物流物資物流培訓管理培訓管理193.2.3 3.2.3 業務

15、結構分析業務結構分析從業務量對比分析看從業務量對比分析看：營業廳業務總量呈上升趨勢，自助渠道業務占比在60%70%之間，人工業務占比呈下降趨勢，人工業務占比呈下降趨勢，但絕對辦理量無明顯下降但絕對辦理量無明顯下降。結論結論: :1 1、從人工受理業務總量和價值型業務受理量及占比趨勢分析，、從人工受理業務總量和價值型業務受理量及占比趨勢分析，營業前臺通過集中管理和業務辦理時長提效上實現人力資源釋營業前臺通過集中管理和業務辦理時長提效上實現人力資源釋放的空間不大；放的空間不大；2 2、從分公司業務量的差異化特點分析，人日均業務量較低的分、從分公司業務量的差異化特點分析，人日均業務量較低的分公司有一

16、定的人力釋放空間，可通過集中化管理實現分公司間公司有一定的人力釋放空間，可通過集中化管理實現分公司間的人員互補，實現忙閑均衡發展。的人員互補，實現忙閑均衡發展。從人工業務量價值分析看：從人工業務量價值分析看：營業廳價值型業務占比已近40%，價值型業務絕對辦理量持續提價值型業務絕對辦理量持續提升升并與非價值型業務達到基本相當的水平。以北京移動為例203.2.3 3.2.3 營銷管理分析營銷管理分析1 1、營銷、營銷KPIKPI占比與完成結果正相關。占比與完成結果正相關。 從營銷考核比重與人均重點業務銷售結果之間的關系分析從營銷考核比重與人均重點業務銷售結果之間的關系分析，營銷，營銷KPIKPI占

17、比占比較高，將對終端較高，將對終端、卡號和數據、卡號和數據業務銷量帶來積極的促進作用。業務銷量帶來積極的促進作用。 建議建議：1 1、加大、加大營銷考核比重，營銷考核中三類業務權重保持一致標準營銷考核比重，營銷考核中三類業務權重保持一致標準。2 2、統一各分公司間的營銷重點，步調一致。、統一各分公司間的營銷重點，步調一致。 營銷管理需要實現4個統一，即：形象統一、宣傳統一、營銷話術統一和績效統一。現狀：各地市移動均設有分公司，分公司可以對屬地內的自營渠道設立營銷指標，分公司之間的管理差異造成自營渠道之間營銷KPI的差異。212、分公司傳播的投向重點圍繞KPI考核來配置資源，項目為單位印制。3.

18、2.3 3.2.3 宣傳管理分析宣傳管理分析1、營業廳宣傳海報數量與種類繁多，涉及市場部、數據部、分公司制作，設計形式和傳播內容不統一，客戶感知不一致。1 1、紙質宣傳品應從內容規范、設計和制作上由市公司歸口部門進行統一，以紙質宣傳品應從內容規范、設計和制作上由市公司歸口部門進行統一，以保持全市營銷宣傳的一致性；保持全市營銷宣傳的一致性；2 2、分公司個性化促銷宣傳方案審批和制作權應由市公司監管，保證宣傳內容分公司個性化促銷宣傳方案審批和制作權應由市公司監管，保證宣傳內容的準確性和客戶感知的一致性。的準確性和客戶感知的一致性。現狀分析現狀分析1 1、紙質宣傳品多部門均有制作權，目前缺、紙質宣傳

19、品多部門均有制作權，目前缺乏有效監控；乏有效監控；2 2、宣傳不統一，與全市營銷宣傳不同步；、宣傳不統一，與全市營銷宣傳不同步；核心問題核心問題3 3、缺乏統籌，分公司單部門制作宣傳品批量小，、缺乏統籌，分公司單部門制作宣傳品批量小，成本高。成本高。結論及建議結論及建議221、物資管理權已集中在采購部統一選型采購，但部分項目使用部門有一定的制作權限（宣傳品）2、配送方式多樣，部分物資實現物流的統一管理，但分公司自制宣傳品和終端物流與配送未統一管理；3、終端目前無法實現跨分公司、跨廳的及時調配；終端缺貨原因有物流配送原因，也用貨源方面的原因；4、因缺乏條碼化管理，營業廳存在過期促銷資源和庫存，不

20、利于資源調配，造成資源浪費；3.2.3 3.2.3 物資物流分析物資物流分析現狀分析現狀分析1 1、宣傳品和終端未納入物流統一配送、宣傳品和終端未納入物流統一配送，需要統一考慮；，需要統一考慮；2 2、終端庫存應由市公司相應部門歸口管理，并完善跨廳、跨分公司的調配機制和流程；、終端庫存應由市公司相應部門歸口管理，并完善跨廳、跨分公司的調配機制和流程；3 3、增加條碼管理等信息化的工具對促銷品使用和庫存進行系統監控，合理調配避免資源浪費；、增加條碼管理等信息化的工具對促銷品使用和庫存進行系統監控，合理調配避免資源浪費；4 4、紙質宣傳品建議全市統一歸口制作管理，提高成本的使用效率。、紙質宣傳品建

21、議全市統一歸口制作管理，提高成本的使用效率。結論及建議結論及建議233.2.2 3.2.2 培訓管理分析培訓管理分析1、營業廳現行培訓方式多數采用“市公司分公司接口服務廳店面或培訓接口營銷代表”多級培訓體系，經過層層解讀，信息傳遞流程較長；2、目前營業廳員工培訓效果評估手段主要是業務考核，由分公司自行組織，評估手段單一；3、培訓內容經過層層衰減，重要工作內容培訓覆蓋率不足。現狀分析現狀分析結論及建議結論及建議1 1、培訓效果評估方式應與營業廳工作目標同步，建議可通過營業員平均業務辦、培訓效果評估方式應與營業廳工作目標同步，建議可通過營業員平均業務辦理時長、人月（日）均業務量、銷售量、業務差錯率

22、、客戶滿意度和業務測評成理時長、人月（日）均業務量、銷售量、業務差錯率、客戶滿意度和業務測評成績等量化指標進行綜合評估；績等量化指標進行綜合評估；2 2、建議市場部結合營業廳工作重點統籌培訓需求并統一與培訓部門協調資源。、建議市場部結合營業廳工作重點統籌培訓需求并統一與培訓部門協調資源。243.2.3 3.2.3 服務管理分析服務管理分析 1 1、建立服務管理歸口管理部門，加強對一線支撐指導；、建立服務管理歸口管理部門，加強對一線支撐指導；2 2、服務考核統一、服務考核統一標準，標準，避免過度考核弱化營銷避免過度考核弱化營銷；3 3、通過統一的服務培訓，統一對外的服務動作、通過統一的服務培訓，

23、統一對外的服務動作各分公司對營業廳的服務考核比重不一致，導致分公司之間服務狀態差異；分公司對服務考核的理解不一致，導致營業廳界面過多的承擔服務類指標壓力；服務考核與服務成績有一定正相關性，服務考核的差異造成最終服務成績的差異結論及建議結論及建議現狀分析現狀分析253.2.33.2.3投訴管理分析投訴管理分析人力資源投入大人力資源投入大投訴處理流程長投訴處理流程長考核體系不完善考核體系不完善存在信息溝通壁壘存在信息溝通壁壘核心問題核心問題原因分析原因分析人力資源投入大人力資源投入大組織架構組織架構投訴處理流程長投訴處理流程長業務流程業務流程考核體系不完善考核體系不完善組織架構、考核組織架構、考核

24、存在信息溝通壁壘存在信息溝通壁壘組織架構、系統支撐組織架構、系統支撐結論及建議結論及建議1 1、試點投訴集中化處理、試點投訴集中化處理2 2、加強系統支撐，打破、加強系統支撐，打破信息溝通壁壘信息溝通壁壘3 3、完善考核體系；、完善考核體系；261、因為理解及重視程度的不同，各分公司之間稽核的標準存在差異；2、各分公司人均稽核量分布不均衡，人均工作量存在差異；3.2.3 3.2.3 稽核管理分析稽核管理分析1 1、業務稽核：電子簽名未實現前，業務稽核對人力的占用仍然較大、業務稽核：電子簽名未實現前，業務稽核對人力的占用仍然較大，嘗試通過集中稽核提，嘗試通過集中稽核提供稽核的銷量和質量供稽核的銷

25、量和質量2 2、各分公司間稽核效率差異性大、各分公司間稽核效率差異性大，實施，實施計件考核，后臺稽核人力將有一定的釋放空間。計件考核，后臺稽核人力將有一定的釋放空間。3 3、如、如實現公司層面業務實現公司層面業務稽核大集中管理，后臺稽核人力可進一步釋放；后臺集中化是人力稽核大集中管理，后臺稽核人力可進一步釋放；后臺集中化是人力釋放的主要方式。釋放的主要方式。結論及建議結論及建議現狀分析現狀分析273.2.3 3.2.3 選址選址建設建設管理分析管理分析自營廳的規劃、選址、建設、改造均有標準化的流程和規范；具體執行在一線部門，各部門對規范流程理解的不同造成執行效果的不一致；1 1、建議明確對于自

26、營廳選址建設監控的歸口部門；、建議明確對于自營廳選址建設監控的歸口部門；2 2、加強對選址建設過程的監控評估。、加強對選址建設過程的監控評估。3 3、加強對選址建設過程中標準解讀的培訓與支撐指導；、加強對選址建設過程中標準解讀的培訓與支撐指導；結論及建議結論及建議現狀分析現狀分析283.2.4 3.2.4 研究結論研究結論1 1、宣傳成本和促銷資源使用效率不高，監管不足；、宣傳成本和促銷資源使用效率不高，監管不足；2 2、宣傳和促銷不統一，與全市營銷宣傳不同步；、宣傳和促銷不統一，與全市營銷宣傳不同步；3 3、銷售類培訓內容和覆蓋面不足。、銷售類培訓內容和覆蓋面不足。4 4、常用物資管理部門不

27、統一，申請過程監控不足；、常用物資管理部門不統一，申請過程監控不足；5 5、終端不能跨分公司調配，資源利用率不足；、終端不能跨分公司調配，資源利用率不足；6 6、服務和營銷考核各分公司不統一；、服務和營銷考核各分公司不統一；7 7、投訴處理流程長、跨部門信息溝通不暢，人力占用多、投訴處理流程長、跨部門信息溝通不暢，人力占用多8 8、分公司間業務稽核工作效率差異大；、分公司間業務稽核工作效率差異大；9 9、廳店規劃建設有集中管理，但分公司積極性不高且執、廳店規劃建設有集中管理，但分公司積極性不高且執行效果難保障；行效果難保障；組織架構和職組織架構和職能分工調整能分工調整（9項均相關項均相關）業務

28、流程優化業務流程優化（4項相關項相關）系統支撐保障系統支撐保障（4項相關項相關）問題原因解決問題原因解決的層面的層面現狀分析中發現的核心問題現狀分析中發現的核心問題目錄1234研究背景及目標研究方法及思路研究成果304.2 4.2 集中化管理操作的關鍵點（集中化管理操作的關鍵點（1 1）營銷管理營銷管理宣傳管理宣傳管理物資管理物資管理業務管理業務管理培訓管理培訓管理1 1、專業團隊支撐管理、專業團隊支撐管理2 2、銷售指標類型和分值占比分配、銷售指標類型和分值占比分配3 3、營銷執行督導監控、營銷執行督導監控1 1、專業團隊支撐和統一管理、專業團隊支撐和統一管理2 2、紙質宣傳品由歸口部門統一

29、制作、紙質宣傳品由歸口部門統一制作3 3、實行宣傳執行督導檢查、實行宣傳執行督導檢查1 1、專業團隊業務咨詢支撐、專業團隊業務咨詢支撐2 2、實時更新知識庫、實時更新知識庫3 3、重點業務的銷售話術指導、重點業務的銷售話術指導4 4、業務流程和規則優化、業務流程和規則優化1 1、市公司統一營銷物資庫存管理，實現實物條碼化管理和進銷存系統搭建、市公司統一營銷物資庫存管理，實現實物條碼化管理和進銷存系統搭建2 2、市場部統一整合營銷物資物流的需求，研究跨廳、跨區營銷物資調撥方案、市場部統一整合營銷物資物流的需求，研究跨廳、跨區營銷物資調撥方案1 1、增加營銷培訓頻次和覆蓋面、增加營銷培訓頻次和覆蓋

30、面2 2、建立對培訓效果的檢驗標準，培訓以增強營銷技能和平衡服務、營銷、建立對培訓效果的檢驗標準，培訓以增強營銷技能和平衡服務、營銷能力為目標能力為目標31投訴處理投訴處理服務管理服務管理稽核管理稽核管理人員績效人員績效選址建設選址建設1 1、專業團隊支撐管理、專業團隊支撐管理2 2、建立一線標準化績效模版、建立一線標準化績效模版3 3、根據轉型要求確定人員定編模型、根據轉型要求確定人員定編模型1 1、測算服務考核分值占總分值的建議區間、測算服務考核分值占總分值的建議區間1 1、已實施集中化，后續跟蹤效果和優化人員和流程、已實施集中化，后續跟蹤效果和優化人員和流程1 1、已在分公司層面實施，需

31、進一步加快向大集中稽核管理步伐、已在分公司層面實施，需進一步加快向大集中稽核管理步伐2 2、加快電子化稽核系統的開發、加快電子化稽核系統的開發1 1、已完成選址統一模版和建設流程、已完成選址統一模版和建設流程2 2、建議歸口建設、改造，加強對過程監控、建議歸口建設、改造，加強對過程監控4.2 4.2 集中化管理操作的關鍵點（集中化管理操作的關鍵點（2 2）32營業廳集中化管理后，分公司可以聚焦在政企客戶、家庭市場以及屬地網絡建設資源的協調上。營業廳集中化管理后，可以實現與連鎖型社會渠道合作加強，實現連鎖合作廳的權限審批、稽核和督導的集中化管理。4.2 4.2 集中化管理操作的關鍵點（集中化管理

32、操作的關鍵點（3 3）334.3 4.3 移動移動自營廳集中化管理預設自營廳集中化管理預設方案方案p 路徑概述：考慮到管理運營提效、分公司職能重新定位和年度考核目標制客、信路徑概述：考慮到管理運營提效、分公司職能重新定位和年度考核目標制客、信息系統支撐的建設進度以及人心和價值觀的統一程度等因素，建議在實施集中化時息系統支撐的建設進度以及人心和價值觀的統一程度等因素，建議在實施集中化時也可采取兩步走策略。也可采取兩步走策略。第一步第一步第二步第二步所有專業線條和全部地域集中所有專業線條和全部地域集中化化（所有自營廳全部集中化管理，分公司自營廳管理人員駐地督導）管理效能部分提升，變革風險最小部分專

33、業線條集中化部分專業線條集中化（自營廳仍實行屬地化管理）內容內容市場部成立自營渠道管理專業團隊，分公司按專業成立自營渠道管理職能組，協助市公司對分公司垂直對口管理市場部專業管理團隊對所有自營渠道的管理、運營、考核、建設工作實行集中化直接管理管理效能得到全面提升，變革風險較大路徑路徑特點特點形式形式34主要措施主要措施營銷管理營銷管理投訴處理投訴處理宣傳管理宣傳管理物資管理物資管理業務管理業務管理服務管理服務管理培訓管理培訓管理稽核管理稽核管理人員績效人員績效后期實施后期實施選址建設選址建設1 1、設、設專業團隊和崗位專業團隊和崗位進行支撐管理，分公司設自營廳專業組對口；進行支撐管理，分公司設自

34、營廳專業組對口；2 2、銷售指標類型和分值占比分配；、銷售指標類型和分值占比分配；3 3、制定定期督導機制，結合宣傳一起督導；、制定定期督導機制，結合宣傳一起督導；4 4、對重點業務梳理營銷話術增強指導、對重點業務梳理營銷話術增強指導5 5、收集營銷培訓需求，向培訓部門反饋并協調資源。、收集營銷培訓需求，向培訓部門反饋并協調資源。1 1、設置、設置專業團隊和崗位專業團隊和崗位，對宣傳工作進行支撐和統一管理，包括設計、制作，對宣傳工作進行支撐和統一管理，包括設計、制作和配送；和配送；2 2、設督導崗對營業廳宣傳執行進行督導；、設督導崗對營業廳宣傳執行進行督導；3 3、實時更新電子聯播系統宣傳內容

35、，對分公司個性化宣傳促銷審核指導；、實時更新電子聯播系統宣傳內容，對分公司個性化宣傳促銷審核指導；4 4、開展營業廳固定宣傳位的數據收集并建立宣傳數據庫。、開展營業廳固定宣傳位的數據收集并建立宣傳數據庫。1 1、市公司設專崗統籌庫存管理；、市公司設專崗統籌庫存管理；2 2、籌建條碼識別的資源管理系統。、籌建條碼識別的資源管理系統。1 1、投訴類型與處理渠道匹配，進一步精簡營業廳投訴處理類型和處理量，、投訴類型與處理渠道匹配，進一步精簡營業廳投訴處理類型和處理量，釋放營業廳人力資源；釋放營業廳人力資源；2 2、加強有理投訴甄別，為轉型后服務考核提供充分依據；、加強有理投訴甄別，為轉型后服務考核提

36、供充分依據；3 3、分類整理各類投訴，制作投訴處理寶典提高投訴處理效率、分類整理各類投訴，制作投訴處理寶典提高投訴處理效率Thanks For your time！敬請領導批評指正！ 36附：行業經驗研究分析37組織結構組織結構稽核流程稽核流程投訴處理投訴處理終端終端物流物流分區域管理分區域管理業務單據稽核為電子平臺與人工核查相業務單據稽核為電子平臺與人工核查相結合結合。營業廳的基礎職能之一是營業廳的基礎職能之一是處理處理投訴，廳投訴，廳內內設專區、專崗設專區、專崗。廳內終端庫管分為聯通公司一級庫、區廳內終端庫管分為聯通公司一級庫、區局分公司二級庫局分公司二級庫和和營業廳三級庫營業廳三級庫。集

37、中化、扁平化管理集中化、扁平化管理與聯通相仿，但營業廳有專人負責稽與聯通相仿，但營業廳有專人負責稽核工作核工作。如投訴如投訴事件升級或超出營業廳能力，事件升級或超出營業廳能力，上報市公司客服中心上報市公司客服中心。終端由市公司直供，由天翼電信終端終端由市公司直供，由天翼電信終端公司配送。公司配送。組織結構組織結構稽核流程稽核流程投訴處理投訴處理終端終端物流物流北京電信有北京電信有7272家營業廳，基本按照集中化方家營業廳，基本按照集中化方式進行管理。式進行管理。3.1.1 3.1.1 同業經驗參考同業經驗參考可借鑒點：可借鑒點：1 1、電子平臺與人工稽核相結合；、電子平臺與人工稽核相結合；2

38、2、終端物流分級倉庫設置和市公司直供方式；、終端物流分級倉庫設置和市公司直供方式；3 3、集中化、扁平化的組織管理結構。、集中化、扁平化的組織管理結構。北京聯通有北京聯通有197197家營業廳，建設和管理模式上家營業廳，建設和管理模式上與移動類似，但尚未觸及集中化管理。與移動類似，但尚未觸及集中化管理。38p廣東公司廣東公司以市公司為單位建立集中運營團隊及歸口管理機制集中運營團隊及歸口管理機制，實現營業廳運營管理連鎖化和標準化，增強營業廳精細化、專業化管理水平，促進營業廳低成本高效運營。p山西公司山西公司通過“系統和流程制度”建設,實現了電子簽單，投訴集中化、退賠集電子簽單，投訴集中化、退賠集

39、中化、服務熱線集中化、稽核集中化和物流集中化中化、服務熱線集中化、稽核集中化和物流集中化，提高了運營效率。可借鑒點：可借鑒點：1 1、廣東公司、廣東公司（1 1）安排分公司實施歸口管理分模塊試點，試點后進行經驗整理整結，并形成模版全省推）安排分公司實施歸口管理分模塊試點，試點后進行經驗整理整結，并形成模版全省推廣實施；廣實施；（2 2）各分公司實行在省公司統一指導下的歸口管理部門組織構架和明確部門職責。）各分公司實行在省公司統一指導下的歸口管理部門組織構架和明確部門職責。2 2、山西公司、山西公司（1 1）建立針對）建立針對營業一線問題解決營業一線問題解決的系統；的系統；授權營業一線授權營業一

40、線處理權限；實施橫縱雙向的服務例處理權限；實施橫縱雙向的服務例會制度；開放退賠系統，實現會制度；開放退賠系統，實現夢網、自有增值業務一鍵退賠夢網、自有增值業務一鍵退賠；實現投訴處理流程提速，；實現投訴處理流程提速，實施實施“先退費后查證先退費后查證”處理辦法。處理辦法。 （2 2）實現終端庫存集中化管理，統一物資調配，實現對庫存的監控管理。）實現終端庫存集中化管理，統一物資調配，實現對庫存的監控管理。（3 3）建立面向營業廳員工統一業務咨詢熱線，集中解決存在的問題，支持后臺派單。）建立面向營業廳員工統一業務咨詢熱線，集中解決存在的問題，支持后臺派單。 （4 4）實現單據的電子化，稽核流程無紙化。）實現單據的電子化，稽核流程無紙化。3.1.2 3.1.2 兄弟公司經驗共享廣東、山西兄弟公司經驗共享廣東、山西393.1.3 3.1.3 兄弟公司經驗共享東莞、深圳兄弟公司經驗共享東莞、深