1、 .XXXXXXXX有限公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目整體工作計(jì)劃二零一三年一月目 錄第一部分：XX咨詢對(duì)XX公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目的總體思路3第二部分：XX公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目工作內(nèi)容界定書(shū)11第三部分：XX公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目分階段內(nèi)容規(guī)劃12第四部分：XX公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目成果說(shuō)明18第五部分：XX公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程22第六部分：XX公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目報(bào)價(jià)23第一部分：xx咨詢對(duì)xx公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目的總體思路一、xx咨詢對(duì)xx公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)、

2、思考xx公司自成立以來(lái)，專業(yè)從事于工業(yè)領(lǐng)域節(jié)能減排，公司以發(fā)展清潔能源為己任，致力于服務(wù)工業(yè)領(lǐng)域的高能耗企業(yè)，主要從事工業(yè)節(jié)能項(xiàng)目系統(tǒng)集成、核心裝備制造、節(jié)能項(xiàng)目的投資建設(shè)、工程實(shí)施及運(yùn)營(yíng)管理。近年來(lái)，工業(yè)節(jié)能公司集成國(guó)內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，為高耗能工業(yè)企業(yè)提供從節(jié)能診斷、評(píng)估，到技術(shù)改造、運(yùn)行及融資的節(jié)能環(huán)保綜合解決方案。成功開(kāi)發(fā)了中石油、重慶鋼鐵、拉法基、臺(tái)玻集團(tuán)、川威集團(tuán)等多個(gè)余壓余熱余氣回收利用項(xiàng)目，為冶金、石油石化、建材、化工等工業(yè)企業(yè)客戶實(shí)施了一批合同能源管理項(xiàng)目。公司未來(lái)將繼續(xù)致力于服務(wù)工業(yè)領(lǐng)域的高能耗企業(yè)，促進(jìn)高能耗企業(yè)余熱余壓和放散性可燃?xì)怏w的綜合利用，促進(jìn)能源高效、可持續(xù)、智慧地利

3、用，爭(zhēng)取通過(guò)3-5年時(shí)間，把公司打造成為符合中國(guó)節(jié)能稱號(hào)的“國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名”的上市公司和工業(yè)領(lǐng)域全方位節(jié)能服務(wù)商。公司未來(lái)僅僅圍繞“一個(gè)目標(biāo)、兩個(gè)支撐”三件大事，需要解決系統(tǒng)、合理平衡資源的約束和持續(xù)擴(kuò)大的發(fā)展需求之間的矛盾，建立內(nèi)控體系以支撐公司發(fā)展以及重大項(xiàng)目的推進(jìn)和落地。環(huán)保行業(yè)及工業(yè)節(jié)能服務(wù)領(lǐng)域隨著轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的不斷深入，需要持續(xù)的商業(yè)模式創(chuàng)新，如何把握和管理新模式風(fēng)險(xiǎn)尤為重要，需要有機(jī)的將戰(zhàn)略層面的風(fēng)控和戰(zhàn)術(shù)層面的內(nèi)控體系建設(shè)結(jié)合起來(lái)。十二五期間乃至十三五期間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)總體的結(jié)構(gòu)將繼續(xù)調(diào)整，環(huán)保、節(jié)能成為國(guó)家持續(xù)關(guān)注的主題，節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)將步入快速發(fā)展時(shí)期，對(duì)于xx公司而言，外部環(huán)

4、境機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)需要，將關(guān)注環(huán)境、理解環(huán)境和把握自身有效銜接起來(lái)，xx公司亟需建立健全基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系，借助內(nèi)部控制工具和流程統(tǒng)領(lǐng)系列經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新工作，使得公司在有效應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的同時(shí)更能有力地抓住發(fā)展機(jī)遇，進(jìn)一步提升企業(yè)綜合實(shí)力；更重要的是，通過(guò)內(nèi)部控制體系建設(shè)，將有助于公司規(guī)范治理運(yùn)作、校正戰(zhàn)略靶向、推動(dòng)組織變革、優(yōu)化管控模式、匹配流程建設(shè)、強(qiáng)化公司控制力。xx認(rèn)為，xx公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)，需要上升到公司核心能力建設(shè)的高度加以開(kāi)展，要結(jié)合外部環(huán)境、發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略需要，合理把握控制強(qiáng)度，實(shí)現(xiàn)綜合效率最大化。一方面，xx公司的業(yè)務(wù)和服務(wù)行業(yè)逐漸擴(kuò)大和變得復(fù)雜，業(yè)務(wù)

5、涉及高能耗企業(yè)余熱余壓和放散性可燃?xì)怏w的綜合利用，服務(wù)行業(yè)分布在鋼鐵及有色金屬冶煉行業(yè)、建材行業(yè)、石油石化行業(yè)、煤化工行業(yè)、電力行業(yè)等，不同子公司和項(xiàng)目的管理需求、管理成熟度、內(nèi)部控制水平和意識(shí)參差不齊，公司應(yīng)該對(duì)各業(yè)務(wù)板塊子公司和項(xiàng)目個(gè)性化的設(shè)計(jì)內(nèi)控。另一方面多元化運(yùn)作對(duì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控提出要求，xx公司實(shí)行多元化建設(shè)運(yùn)營(yíng)模式，需要使得各業(yè)務(wù)板塊及子公司發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，在理順與各子公司管控關(guān)系的基礎(chǔ)上，有效強(qiáng)化內(nèi)部控制能力。xx認(rèn)為，xx公司在未來(lái)“有準(zhǔn)備”地?fù)碛袘?yīng)對(duì)復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)局面的能力，必須是通過(guò)今天有意識(shí)地系統(tǒng)規(guī)劃和“預(yù)埋”相應(yīng)的功能要素來(lái)實(shí)現(xiàn)。著眼于未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展與獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立，打造系統(tǒng)的內(nèi)部

6、控制體系是必然要求。在此，xx咨詢本著“改變企業(yè)物理架構(gòu)的同時(shí)，改變企業(yè)的心智架構(gòu)”的核心服務(wù)理念，認(rèn)為xx公司的基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)該滿足以下三點(diǎn)需求：（1）本次內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目是滿足xx公司新一輪大發(fā)展需要，必須呼應(yīng)xx公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)布局，尤其是在建項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，不是摸著石頭過(guò)河，交學(xué)費(fèi)探索發(fā)展的思路，而是內(nèi)部控制先行、管控要求先行、模式設(shè)計(jì)先行，以此為導(dǎo)向開(kāi)展基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)，全面提升企業(yè)內(nèi)控經(jīng)營(yíng)能力，為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供保障；（2）本次基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)是以本次項(xiàng)目為契機(jī)，體現(xiàn)xx公司決策層經(jīng)營(yíng)管理提升的求新務(wù)實(shí)的變革意圖，從xx第三方的獨(dú)

7、立視角，以企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范等國(guó)內(nèi)外法案規(guī)范為基礎(chǔ)，結(jié)合x(chóng)x近年來(lái)能源集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控與集團(tuán)管控咨詢經(jīng)驗(yàn)，在xx公司當(dāng)前管理體系的基礎(chǔ)上建設(shè)覆蓋各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)、突出節(jié)能產(chǎn)業(yè)特征的內(nèi)部控制體系，為xx公司運(yùn)行奠定管理創(chuàng)新平臺(tái)基礎(chǔ)。（3）隨著xx公司的快速發(fā)展，以及內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，xx公司充分意識(shí)到要加強(qiáng)內(nèi)部控制，增強(qiáng)公司控制力，同時(shí)也需認(rèn)識(shí)到公司的發(fā)展必然帶來(lái)外部精英人才的加盟，如何使得新晉人才能發(fā)揮所長(zhǎng)，為xx公司經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和管理提升添磚加瓦，而不是隨心所欲折騰反復(fù)，也是本次項(xiàng)目以體系統(tǒng)籌來(lái)總體規(guī)劃、分步實(shí)施的內(nèi)在動(dòng)因。二、項(xiàng)目目標(biāo)及核心思路1、項(xiàng)目目標(biāo)及項(xiàng)目整體解

8、決方案 基于xx有限公司集團(tuán)化運(yùn)作和戰(zhàn)略提升需要，刷新公司發(fā)展和內(nèi)部控制理念，提升公司內(nèi)部控制理念，系統(tǒng)梳理公司面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境及主要業(yè)務(wù)板塊和在建項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的各種風(fēng)險(xiǎn)，量身打造個(gè)性化、體系化、高效率、重點(diǎn)突出、易于操作的內(nèi)部控制體系、，實(shí)現(xiàn)與組織、流程、制度緊密銜接，保障公司在快速擴(kuò)張過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)可控、健康發(fā)展。進(jìn)而分步推進(jìn)方案實(shí)施、夯實(shí)經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)平臺(tái)， 強(qiáng)化內(nèi)部控制體系的落地，讓內(nèi)部控制理念真正深入人心，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方方面面，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航！2、xx公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)核心思路xx認(rèn)為，本次xx公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)必須堅(jiān)持以下核心思路：（1）

9、xx公司本次全面風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控項(xiàng)目不能簡(jiǎn)單地從合規(guī)性視角來(lái)思考，應(yīng)主動(dòng)的、系統(tǒng)地對(duì)接“一個(gè)目標(biāo)、兩個(gè)支撐”，外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)的相關(guān)要求和指標(biāo)要求高度固化僅是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，內(nèi)控應(yīng)與組織、流程、制度緊密銜接，從根本上提升xx公司的管理平臺(tái)。（2）xx公司本次咨詢項(xiàng)目要積極與中節(jié)能集團(tuán)的內(nèi)控體系建設(shè)整體要求和平臺(tái)對(duì)接。（3）xx公司本次咨詢項(xiàng)目要直面復(fù)雜的外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，系統(tǒng)梳理改革步入深水區(qū)、各種矛盾持續(xù)積累，市場(chǎng)更加不確定、服務(wù)模式更加復(fù)雜等帶來(lái)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。（4）本次風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控體系建設(shè)要充分把握節(jié)能服務(wù)行業(yè)的特點(diǎn)和規(guī)律，建立一整套周期前瞻式風(fēng)險(xiǎn)管理工具，有效管理風(fēng)險(xiǎn)。（5）本次風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)該

10、結(jié)合x(chóng)x公司相關(guān)產(chǎn)業(yè)的具體運(yùn)作特點(diǎn)，與經(jīng)營(yíng)管理深度融合，打造公司高管的重要履職平臺(tái)，提高履職能力和履職質(zhì)量，防止內(nèi)控空心化、邊緣化、負(fù)擔(dān)化。（6）面向發(fā)展需要，內(nèi)控體系必須一次規(guī)劃、分步、分模塊、分業(yè)務(wù)板塊逐步實(shí)施，不斷強(qiáng)化對(duì)企業(yè)管理和發(fā)展的支撐作用。為了在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中充分貫徹以上核心思路，xx項(xiàng)目組在項(xiàng)目過(guò)程中必須把握以下要點(diǎn)：（1） 戰(zhàn)略性。充分理解并把握公司戰(zhàn)略發(fā)展脈絡(luò)，從戰(zhàn)略高度審視體系建設(shè)方案及成果，確保成果與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要相匹配。（2） 獨(dú)立性。xx項(xiàng)目組必須站在第三方的獨(dú)立視角，從內(nèi)控與管控視角充分挖掘xx有限公司的運(yùn)作中的薄弱項(xiàng)，提出針對(duì)性改進(jìn)建議，幫助xx有限公司切實(shí)提升綜合

11、管理水平。（3） 合規(guī)性。在項(xiàng)目操作過(guò)程中必須隨時(shí)注意合規(guī)性要求，確保工作成果切實(shí)符合內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套應(yīng)用指引，以及環(huán)保節(jié)能行業(yè)安全監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)要求。（4） 全面性。體系建設(shè)不僅應(yīng)覆蓋到公司總部層面，更應(yīng)覆蓋到主要子公司層面，強(qiáng)化對(duì)子公司內(nèi)部控制的監(jiān)控，以及以環(huán)保在建項(xiàng)目為對(duì)象設(shè)計(jì)在建項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制數(shù)據(jù)庫(kù)。（5） 適用性。本次項(xiàng)目全過(guò)程必須以xx有限公司當(dāng)前管理平臺(tái)為基礎(chǔ)，推動(dòng)xx有限公司管控模式的管理創(chuàng)新頂層設(shè)計(jì)，確保體系融合，高度適用，避免管理多張皮的現(xiàn)象。xx認(rèn)為，xx有限公司高效駕馭多元化統(tǒng)籌發(fā)展，在未來(lái)“有準(zhǔn)備”地?fù)碛袘?yīng)對(duì)復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)局面的能力，必須是通過(guò)今天有意識(shí)地系統(tǒng)規(guī)劃和“預(yù)埋”相

12、應(yīng)的內(nèi)控體系功能要素來(lái)實(shí)現(xiàn)。著眼于未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展與獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立，打造系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系是必然要求。基于上述分析，xx建議咨詢項(xiàng)目采取項(xiàng)目式咨詢模式，由xx咨詢組建項(xiàng)目組駐點(diǎn)作業(yè)，項(xiàng)目組充任變革教練和方案設(shè)計(jì)者，與xx有限公司項(xiàng)目組共同組建聯(lián)合項(xiàng)目組通力合作，共同實(shí)現(xiàn)思路理念刷新、工作成果落地、組織變革推動(dòng)。xx咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從以下四個(gè)方面發(fā)揮作用： 1、xx首先是認(rèn)識(shí)論的提供者，其次應(yīng)用方法論，組織和推進(jìn)xx有限公司參照公司先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)要求和管理創(chuàng)新兼容并蓄的體系建設(shè)和系統(tǒng)融合，最后才是部分核心方案的制定者。 2、基于集團(tuán)化運(yùn)作環(huán)境下內(nèi)控控制和集團(tuán)管控的認(rèn)識(shí)和運(yùn)作體系與公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)予以知識(shí)轉(zhuǎn)移，

13、“授人以漁”，帶出一批內(nèi)部顧問(wèn)隊(duì)伍。 3、探索對(duì)于現(xiàn)階段管理基礎(chǔ)下的xx有限公司內(nèi)控體系建設(shè)最具有價(jià)值的咨詢點(diǎn)，把握合規(guī)性導(dǎo)向和管控導(dǎo)向的分寸尺度，協(xié)助對(duì)接團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生自身做不到，想不到的能力和管理體系。 4、xx是助產(chǎn)士，預(yù)見(jiàn)可能的變革障礙，推動(dòng)xx公司少走彎路，少交學(xué)費(fèi)，基于集團(tuán)化運(yùn)作的內(nèi)在需要奠定現(xiàn)實(shí)內(nèi)控基礎(chǔ)，預(yù)埋前置保障，指明未來(lái)變革方向。xx公司組建的項(xiàng)目組建議從以下四個(gè)方面發(fā)揮作用： 1、立足xx公司發(fā)展實(shí)際，回顧以往，展望未來(lái)，基于內(nèi)控認(rèn)識(shí)和行業(yè)認(rèn)識(shí)視野充分揭示內(nèi)控領(lǐng)域存在的問(wèn)題和改進(jìn)方向，幫助xx項(xiàng)目組短時(shí)間快速融入xx有限公司。 2、骨干人員和潛力人員共同參與項(xiàng)目，承接xx方法論

14、、理念和知識(shí)的轉(zhuǎn)移運(yùn)用，基于“整體規(guī)劃、并行模塊、分步實(shí)施”的三原則，在xx項(xiàng)目組培訓(xùn)指導(dǎo)和工具提供基礎(chǔ)上開(kāi)展多類型內(nèi)控測(cè)試和內(nèi)控識(shí)別、問(wèn)卷發(fā)放回收與分析、組織職能和崗位職責(zé)梳理、控制活動(dòng)對(duì)應(yīng)舉措在流程制度中的修訂評(píng)審等方面承擔(dān)配合的工作任務(wù)，文案工作符合預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。 3、作為外部咨詢?nèi)藛T和內(nèi)部員工隊(duì)伍的溝通窗口，傳遞變革意志和意見(jiàn)建議，平衡把握現(xiàn)狀實(shí)操需要和創(chuàng)新提升需要，科學(xué)合理設(shè)計(jì)責(zé)任權(quán)利匹配，推進(jìn)內(nèi)控文化和管控文化刷新共識(shí)。4、通過(guò)項(xiàng)目，建立集團(tuán)一盤(pán)棋的全局理念，在勝任本職工作的同時(shí)充當(dāng)職能領(lǐng)域的內(nèi)部咨詢專家角色，在成果方案進(jìn)一步推廣運(yùn)用和改進(jìn)升級(jí)方面更加積極主動(dòng)。第二部分：xx公司基于戰(zhàn)

15、略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目工作內(nèi)容界定書(shū)基于上述分析，考慮到xx有限公司的管理實(shí)際，xx咨詢對(duì)本次咨詢作業(yè)應(yīng)共同關(guān)注的重點(diǎn)做以下清晰界定：管理咨詢服務(wù)可分為以下五個(gè)步驟：（共需8周）1. 步驟一：基于戰(zhàn)略的內(nèi)控體系現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)建議2. 步驟二：內(nèi)控管理體系框架設(shè)計(jì)3. 步驟三：內(nèi)控導(dǎo)向的全面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)策略制定4. 步驟四：基于戰(zhàn)略、管控的內(nèi)控制度修訂、流程內(nèi)控體系建設(shè)5. 步驟五：公司內(nèi)控手冊(cè)編制及體系分步實(shí)施建議第三部分：xx公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目分階段內(nèi)容規(guī)劃服務(wù)階段工作內(nèi)容工作成果參與人員甲方需配合工作工作方法階段一：基于戰(zhàn)略的內(nèi)控體系現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)建議l 運(yùn)用xx

16、內(nèi)控診斷模型對(duì)xx公司內(nèi)控現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控薄弱點(diǎn)，提出初步整改意見(jiàn)；l 對(duì)xx公司中高層及下屬公司相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)研訪談，挖掘內(nèi)控方面存在的問(wèn)題；l 清晰理解和識(shí)別xx公司在內(nèi)控方面的核心問(wèn)題，為公司內(nèi)控體系自我評(píng)價(jià)和整改提供輔導(dǎo)，為內(nèi)控體系的構(gòu)建奠定基礎(chǔ)；l 深入了解與分析xx公司戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)，內(nèi)控體系前瞻性匹配發(fā)展需要，為后續(xù)工作的鋪墊和總指引。l xx公司內(nèi)控項(xiàng)目整體工作計(jì)劃 （DOC）l xx公司內(nèi)控診斷報(bào)告（PPT）l xx公司內(nèi)控薄弱點(diǎn)分析報(bào)告（PPT）l 項(xiàng)目工作小組成員l xx項(xiàng)目組l xx公司項(xiàng)目相關(guān)人員l 參與xx項(xiàng)目組開(kāi)展、參與戰(zhàn)略研討、協(xié)調(diào)配合人員調(diào)研訪談、問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)

17、等工作l 組織安排研討會(huì)l 提供項(xiàng)目所需資料l 組織配合x(chóng)x項(xiàng)目小組對(duì)文案進(jìn)行研討、提出調(diào)整建議，達(dá)成共識(shí)l 資料研究l 問(wèn)卷調(diào)查l 各層級(jí)調(diào)研及訪談l 小組座談l 專題研討l 交流及文案溝通服務(wù)階段工作內(nèi)容工作成果參與人員甲方需配合工作工作方法階段二：內(nèi)控管理體系框架設(shè)計(jì)l 根據(jù)xx公司內(nèi)控診斷報(bào)告及內(nèi)控薄弱點(diǎn)分析報(bào)告，結(jié)合中節(jié)能xx公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，充分考慮xx公司產(chǎn)業(yè)運(yùn)作特點(diǎn)，確定本次內(nèi)控管理體系框架設(shè)計(jì)的基本原則；l 根據(jù)xx公司內(nèi)控體系設(shè)計(jì)的基本原則，綜合運(yùn)用xx內(nèi)控理論體系及相關(guān)項(xiàng)目服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，個(gè)性化設(shè)計(jì)內(nèi)控管理體系；l 將內(nèi)控管理體系框架提交xx公司管理層談?wù)摚⒆罱K確定。l xx

18、公司內(nèi)控體系框架設(shè)計(jì)報(bào)告（PPT）l 項(xiàng)目工作小組成員l xx項(xiàng)目組l xx公司項(xiàng)目相關(guān)人員l 組織安排研討會(huì)l 對(duì)于戰(zhàn)略展望和產(chǎn)業(yè)布局予以厘清l 組織配合x(chóng)x項(xiàng)目小組對(duì)風(fēng)控體系框架建設(shè)等文案進(jìn)行研討、提出調(diào)整建議，達(dá)成共識(shí)l 資料研究l 調(diào)研及訪談l 小組座談l 專題研討l 交流及文案溝通服務(wù)階段工作內(nèi)容工作成果參與人員甲方需配合工作工作方法階段三：內(nèi)控導(dǎo)向的全面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)策略制定l 通過(guò)信息搜集、行業(yè)研究、戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、訪談等，全面識(shí)別xx公司面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，從戰(zhàn)略視角識(shí)別xx公司的核心風(fēng)險(xiǎn)；l 從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性、風(fēng)險(xiǎn)影響程度、管理難度三個(gè)維度量身設(shè)計(jì)、發(fā)放、統(tǒng)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)

19、估問(wèn)卷，繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)地圖；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，對(duì)核心和重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)分析;l 從外部政策、戰(zhàn)略管理、資金管理、采購(gòu)、安全生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告、制度、流程等角度進(jìn)行多維度組合，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的制定。l xx公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問(wèn)卷 （DOC） l xx公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告 （PPT）l xx公司十大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 （DOC）l 項(xiàng)目工作小組成員l xx項(xiàng)目組l xx公司項(xiàng)目相關(guān)人員l 參與xx項(xiàng)目小組開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析及評(píng)估工作l 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問(wèn)卷的發(fā)放、填寫(xiě)與回收l(shuí) 提供項(xiàng)目所需資料l 組織配合x(chóng)x項(xiàng)目小組對(duì)預(yù)警指標(biāo)響應(yīng)區(qū)間進(jìn)行初步研究、明確風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成共識(shí)l 資料研究l 專題研討l 針對(duì)

20、性訪談l 問(wèn)卷調(diào)查l 統(tǒng)計(jì)分析l 交流及文案溝通服務(wù)階段工作內(nèi)容工作成果參與人員甲方需配合工作工作方法階段四：基于戰(zhàn)略、管控的內(nèi)控制度修訂、流程優(yōu)化l 通過(guò)戰(zhàn)略及管控制度分析等方法，充分挖掘xx公司核心管理制度的不足，并提出優(yōu)化及修改建議；l 確定流程控制目標(biāo)、識(shí)別流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提煉流程控制點(diǎn)，編制流程風(fēng)控文檔，形成流程內(nèi)部控制體系；l 結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)核心流程進(jìn)行流程診斷，對(duì)不合理的流程進(jìn)行流程優(yōu)化甚至流程重組。（流程優(yōu)化不單獨(dú)形成文案，在流程終稿中體現(xiàn)）l xx公司核心管理制度修訂建議匯總表（XLS）l xx公司核心流程及核心制度體系框架（XLS）l xx公司流程文檔匯編（DOC，含風(fēng)控

21、文檔等，屬于中間成果） l 項(xiàng)目工作小組成員l xx項(xiàng)目組l xx公司項(xiàng)目相關(guān)人員l 各部門(mén)草擬內(nèi)控要求缺失的流程制度初稿l 各部門(mén)需抽調(diào)人員，全力配合x(chóng)x項(xiàng)目小組完成流程優(yōu)化及制度修訂工作l 組織安排流程優(yōu)化及制度修訂研討會(huì)l 組織配合x(chóng)x項(xiàng)目小組對(duì)流程制度制定修訂進(jìn)行研討、提出調(diào)整建議，達(dá)成共識(shí)l 資料研究l 專題研討l 標(biāo)桿分析l 針對(duì)性訪談l 交流及文案溝通服務(wù)階段工作內(nèi)容工作成果參與人員甲方需配合工作工作方法階段五：公司內(nèi)控手冊(cè)編制及體系分步實(shí)施建議l 以相關(guān)指引為理論基礎(chǔ)，結(jié)合x(chóng)x公司運(yùn)作內(nèi)在需要，根據(jù)前期成果編制xx公司內(nèi)部控制手冊(cè)，形成企業(yè)內(nèi)控制度源代碼；l 根據(jù)xx公司內(nèi)部控

22、制手冊(cè)，進(jìn)行公司內(nèi)控體系分步實(shí)施工作計(jì)劃，形成xx公司內(nèi)控體系分步實(shí)施工作計(jì)劃，對(duì)于內(nèi)控體系后續(xù)深化提供建議；l 開(kāi)展體系導(dǎo)入與宣貫，進(jìn)行運(yùn)行測(cè)試、反饋及調(diào)整，通過(guò)分步導(dǎo)入與實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控體系，逐步將體系融入原有管理體系，調(diào)整內(nèi)部控制強(qiáng)度，確保體系順利實(shí)施落地。l xx公司內(nèi)部控制手冊(cè)（DOC）l xx公司內(nèi)控體系分步實(shí)施工作計(jì)劃（DOC）l 項(xiàng)目工作小組成員l xx項(xiàng)目組l xx公司項(xiàng)目相關(guān)人員l 配合x(chóng)x項(xiàng)目組系統(tǒng)審視咨詢成果，確定體系分步實(shí)施工作計(jì)劃l 組織安排結(jié)案會(huì)，開(kāi)展方案集中培訓(xùn)宣貫工作l 組織配合x(chóng)x項(xiàng)目小組對(duì)文案進(jìn)行研討、提出調(diào)整建議，達(dá)成共識(shí)l 培訓(xùn)宣貫l 情景模擬l 計(jì)劃制

23、定l 交流及文案溝通第四部分：xx公司基于戰(zhàn)略的內(nèi)部控制體系建設(shè)項(xiàng)目成果說(shuō)明（注：下列成果方案中，PPT格式方案主要供研討、匯報(bào)、交流，DOC格式方案為正式成果，可直接作為文件下發(fā)）在合同附件整體工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合項(xiàng)目具體時(shí)間安排與對(duì)接項(xiàng)目組共同編制月度工作計(jì)劃和周度工作計(jì)劃，xx項(xiàng)目組每四周提交下月工作安排，具體工作計(jì)劃分解到每天，明確時(shí)間進(jìn)度里程碑。此外建立聯(lián)合項(xiàng)目組常態(tài)聯(lián)絡(luò)機(jī)制，每周制作項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)，回顧本周項(xiàng)目進(jìn)展以及提前規(guī)劃下周工作安排。第一階段：1、xx公司內(nèi)控項(xiàng)目整體工作計(jì)劃（DOC）【xx咨詢項(xiàng)目組與xx公司項(xiàng)目組通過(guò)前段診斷工作的合作后，進(jìn)一步協(xié)商確定整個(gè)項(xiàng)目工作過(guò)程中的各階

24、段工作計(jì)劃。在合同附件整體工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合項(xiàng)目具體時(shí)間安排與對(duì)接項(xiàng)目組共同編制月度工作計(jì)劃和周度工作計(jì)劃，xx項(xiàng)目組每四周提交下月工作安排，具體工作計(jì)劃分解到每天，明確時(shí)間進(jìn)度里程碑。此外建立聯(lián)合項(xiàng)目組常態(tài)聯(lián)絡(luò)機(jī)制，每周制作項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)，回顧本周項(xiàng)目進(jìn)展以及提前規(guī)劃下周工作安排。】2、xx公司內(nèi)控診斷報(bào)告（PPT）【基于xx公司的戰(zhàn)略和管控，運(yùn)用xx內(nèi)控診斷模型對(duì)xx公司內(nèi)部控制體系運(yùn)行現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，對(duì)xx公司中高層及下屬公司相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)研訪談，挖掘內(nèi)控方面存在的問(wèn)題，對(duì)內(nèi)控狀況結(jié)合監(jiān)管外在要求和管控內(nèi)在要求進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)價(jià)，分析存在的主要問(wèn)題，并深入剖析其背后原因，提出改進(jìn)建議。】3、xx

25、公司內(nèi)控薄弱點(diǎn)分析報(bào)告（PPT）【xx公司的戰(zhàn)略和管控，運(yùn)用xx風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控診斷模型對(duì)xx公司內(nèi)部控制相關(guān)制度設(shè)計(jì)測(cè)試方案和工作底稿，采取合規(guī)性測(cè)試、符合性測(cè)試、壓力測(cè)試等工具方法挖掘現(xiàn)有內(nèi)控手冊(cè)和制度流程中的設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷，針對(duì)內(nèi)控薄弱項(xiàng)提出整改建議】第二階段：1、xx公司內(nèi)控體系框架設(shè)計(jì)報(bào)告（PPT）【根據(jù)全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系方法論，有機(jī)融合x(chóng)x公司內(nèi)控五要素向風(fēng)險(xiǎn)八要素的接軌升級(jí)進(jìn)程，匹配戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)需要，明確階段性風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)目標(biāo)、原則和風(fēng)險(xiǎn)文化打造方向，構(gòu)筑xx公司的內(nèi)控組織網(wǎng)絡(luò)，推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控與基礎(chǔ)管理體系、日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的緊密銜接，形成內(nèi)部控制體系的頂層設(shè)計(jì)】第三階段：1、

26、xx公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問(wèn)卷（DOC）【根據(jù)公司業(yè)務(wù)、發(fā)展特征，從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性、風(fēng)險(xiǎn)影響程度、管理難度三個(gè)維度量身設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問(wèn)卷，從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性及發(fā)生后造成影響兩個(gè)維度，分別進(jìn)行1-10分的評(píng)分。】2、xx公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告（PPT）【利用xx公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問(wèn)卷收集公司內(nèi)部相關(guān)人員的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知，回收問(wèn)卷后利用統(tǒng)計(jì)手段對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)分析結(jié)果整理形成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告。】3、xx公司十大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略（DOC）【根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，對(duì)xx公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)排名前十位的風(fēng)險(xiǎn)視為重大風(fēng)險(xiǎn)，面向重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行針對(duì)性的專項(xiàng)深入分析，制定專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，包括風(fēng)險(xiǎn)類別、管理現(xiàn)狀、管理目標(biāo)、發(fā)生原因、風(fēng)險(xiǎn)管理建議等。】第四階段：1、xx公司核心管理制度修訂建議匯總表（XLS）【通過(guò)對(duì)xx公司現(xiàn)行工作流程的梳理，形成三層級(jí)流程框架，并且與現(xiàn)有制度對(duì)應(yīng)，找出缺失的制度，明確公司內(nèi)部管理和向下管控的工作開(kāi)展所需匹配的主要流程制度清單，對(duì)整體制度流程建設(shè)工作進(jìn)行統(tǒng)籌部署，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)里程碑和責(zé)任機(jī)制、評(píng)審機(jī)制，就制度清單范疇和體例規(guī)范進(jìn)行明確界定，通過(guò)整合建議、設(shè)計(jì)方案及制度流程關(guān)聯(lián)索引形成專項(xiàng)工作抓手，組織各部門(mén)分進(jìn)合擊，共同開(kāi)展。】2、xx公司核心流程及核心制度體系框架（XLS）【梳理xx公司核心流程及核心制度流程，設(shè)計(jì)針對(duì)系統(tǒng)職能接口，部門(mén)接口，上下關(guān)系，邏輯關(guān)系等相關(guān)內(nèi)容設(shè)計(jì)xx公司核