1、注會考試公司戰略與風險管理90個知識點1. 戰略的5大關鍵要素：有愿景、具有可持續性、有效傳遞戰略的流程、與獲取的競爭優勢有關、能利用企業與環境之間關系2. 企業的使命要素與企業使命陳述使命是企業在社會經濟中的整體發展方向所擔當的角色和責任，也是企業的根本任務或其存在理由。A. 反映企業定位，包括盈利方式，企業的社會責任以及市場定位的企業價值B. 有導向作用C. 說明業務范圍D. 有利于界定自身的企業形象，加深客戶對企業的認識E. 企業使命取決于影響戰略決策的利益相關者的相對能力企業使命陳述是一個正式的書面文件，是對企業使命的明確陳述。使命陳述的作用包括3個方面：一是提供一個企業監控的基礎；二

2、是向利益相關者傳遞企業的經營哲學及理念； 三是反映企業的核心價值觀3. 五力模型的局限性A. 該分析模型基本上是靜態的，而現實中競爭環境始終在變化B. 它能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構， 有關獲利能力的假設可能是錯誤的C. 它基于這樣一種假設：即一旦進行了這種分析， 企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，這只是一種理想的方式D. 它假設戰略制定者可以了解整個行業，包括所有潛在的進入者和替代品的信息，這個假設在現實中不存在E. 它低估了企業與供應商，客戶或者分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以消 除替代品威脅的可能性4. 鉆石模型分析A. 有利因素狀況a. 物質資源，土地、礦產

3、、氣候b. 人力資源，技能、激勵、工資、勞資關系c. 可用于投資的資金以及如何使用這些資金d. 可被有效使用的知識e. 基礎設施，交通、通訊和住房B. 鉆石條件-強大的國內市場需求C. 相關和支持性行業的存在D. 企業戰略、結構和同業競爭5. 按照競爭優勢的資源基礎理論，企業的持續競爭優勢主要是由資源稟賦決定的6. 戰略管理與運營管理的區別（ 范、關、不、性）A. 戰略管理涉及企業的全局和整體，運營管理更主要是職能性管理B. 戰略管理需要管理和改變與外部的關系，運營管理更關注企業內部關系的處理C. 戰略管理具有很大的模糊性和不確定性，運營管理處理比較常規的事務因而較易預見和量化D. 戰略管理往

4、往涉及企業的變革，運營管理是在現有狀態下把事做好，不涉及企業變革7. 鼓勵競爭的主要因素A. 存在大量的同質競爭者B. 行業增長緩慢C. 較高的沉沒成本D. 缺乏產品差異化E. 僅靠大規模取得優勢F. 競爭對手時常更換G. 較高的戰略性投資H. 較高的退出壁壘8. 波特的價值鏈理論A. 多數理論認為，企業戰略的成功與財富的增加來源于兩個戰略：a.降低經營成本 b.增加收入。波特認為：企業應該按照成本最小化或者產品差異化的戰略來分配資源，這是能為企業帶來競爭性優勢和超常利潤的一般性戰略。B. 在分析企業競爭優勢時應使用價值指標而不是成本指標。C. 同一行業內的所有企業都擁有相近的價值鏈。D. 價

5、值鏈分析的目的在于找到給企業貢獻最多增加值的活動，并且規劃相應的戰略進行改善。9. 主要的差異化途徑：產品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術的發展、產品創新10. 前向一體化戰略是獲得分銷商或零售商的所有權或者加強對他們的控制，適用條件：A. 企業現有的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要B. 企業所在行業增長潛力較大C. 企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等D. 銷售環節利潤率較高11. 后向一體化戰略是獲得供應商的所有權或者加強對他們的控制，適用條件：A. 企業現有的供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件的需求。B. 企業所在行業增長潛力較大C. 企業具備

6、后向一體化所需的資料、人力資源等D. 供應環節的利潤率較高E. 供應商數量少而需求方競爭者眾多F. 企業產品價格的穩定對企業很重要，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格穩定12. 收購、兼并或聯合競爭企業，稱為橫向一體化，適用條件：A. 企業所在產業競爭較為激烈B. 企業所在產業增長潛力較大C. 企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等D. 企業所在產業的規模經濟較為顯著E. 企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位13. 市場滲透戰略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增長正在現有市場經營的業務。它的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率，主要適用

7、條件：（增，局，離，強，風）A. 當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產生增長時，企業要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業能夠以較快的速度達成目標。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多。B. 如果一家企業決心將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業可能必須采取市場滲透戰略。C. 如果其他企業由于各種原因離開了市場，市場滲透戰略可能是比較容易成功的。D. 企業擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優勢， 那么向新市場滲透式比較容易的。E. 市場滲透戰略對應的風險較低、高級管理者參與程度較高、且需要的投資

8、相對較低的時候，市場滲透戰略也會比較容易適用。14. 產品開發通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量，適用條件：（信，高，增，研，質）A. 企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；B. 企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；C. 企業所在產業正處于高速增長階段；D. 企業具有較強的研究和開發能力；E. 主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。15. 市場開發戰略即將現有產品或服務打入新市場。適用條件：（未，渠，功一一資，剩，全）A. 存在未開發或未飽和的市場B. 可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道C. 企業在現有經營領域十分成功D. 企業擁有擴大經營所需的資金和人力

9、資源等E. 企業存在過剩的生產能力F. 企業的主頁屬于正在迅速全球化的產業16. 多元化戰略A. 相關多元化：企業以現有業務為基礎進入相關產業，企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業的成長性或吸引性逐漸下降；B. 非相關多元化：企業進入與當前產業不相關的產業，企業當前產業缺乏吸引力，而企業也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或服務。17. 企業多元化戰略的優點：A. 分散風險B. 獲得高利潤機會C. 從現有的業務中撤離D. 更能容易地從資本市場中獲得融資E. 在企業無法增長的情況下找到新的增長點F運用盈余資金G. 利用未被充分利用的資源H. 獲得資金或其它財務利益，如積累稅項虧損I. 運用企

10、業在某個市場中的形象和聲譽來進入另一市場，而在另一市場中要獲得成功， 企業形象和聲譽是至關重要的18. 剝離戰略，企業出售或停止經營其下屬經營單位。適用條件：A. 企業已經采取了扭轉戰略而未見成效B. 某下屬經營單位維持現有競爭地位所需投入的資源超出了企業現有的能力C. 某下屬經營單位經營失敗，從而影響了整個企業的業績D. 企業急需資金E. 該業務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業其它業務難以融合19. 成本領先戰略A. 優勢：a可以抵御競爭對手的進攻b具有較強的對供應商議價能力c形成了進入壁壘，成本領者有可能獲得高于平均水平的投資回報B. 適用情況：a市場中存在大量的價格敏感用戶b產品難

11、以實現差異化c購買者不太關注品牌d消費者的轉化成本較低C. 應具備的資源和技能：a.建立生產設備來實現規模經濟b.采用簡單的產品設計，通過減少產品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本c.采用最新的技術來降低成本和改進生產力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力d.專注于生產力的提高 e.在高科技行業和在產品設立和生產方式方面依賴于勞動技能的行業中，充分利用學習曲線效應f.將制造成本降到最低 g.獲得更優惠的供應價格D. 風險：a.可能被競爭者模仿，使得整個產業的盈利水平降低b.技術變化導致原有的成本優勢喪失c.購買者開始關注價格以外的產品特征d.與競爭對手的產品產生了較大的差異e.采用成本

12、集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢20. 差異化戰略A. 適用情況：a.產品能充分實現差異化，且為顧客所認可b.顧客的需求是多樣化的c.企業所在產業技術變革較快，創新稱為競爭焦點B. 應具備的資源和技能：a.強大的研發能力b.較強的產品設計能力c.富有創造性d.很強的市場營銷能力e.企業在質量和技術領先方面享有聲譽f.能夠獲得銷售商的有力支持C. 風險：a.競爭者可能模仿，使得差異消失 b.產品或服務差異對消費者來說失去了重要意 義c.與競爭對手的成本差距過大d.采用集中差異化戰略者能在細分市場實現更大的差異化。21. 集中化戰略A. 含義：針對某一特定購買群體，產品細分市場或區域市場，采用

13、成本領先或產品差異 化戰略來獲取競爭優勢B. 適用情況：a.企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或差異化，只能選定個別細分市場 b.目標市場具有較大的需求空間或增長潛力c目標市場的競爭對手尚未采用同一戰略C. 風險：a.競爭者可能模仿b.目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降c.由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場d.新進入者重新瓜分市場22. 采用內生增長方式的動因A. 開發新產品的過程使企業能最深刻的了解市場及產品B. 不存在合適的收購對象C. 保持同樣的管理風格和企業文化，從而減輕混亂程度D. 為管理者提供職業發展機會，避免停滯不前E.

14、可能需要的代價較低，因為獲得資產時無須為商譽支付額外的金額F. 收購中通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內生增長不太可能產生這種情況G. 這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法H. 可以有計劃的進行，很容易從企業資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤I. 風險較低23. 內生增長的缺點A. 與購買市場中現有的企業相比，它可能會激化某一市場內的競爭B. 企業并不能接觸到另一知名企業的知識和系統，可能會更具風險C. 從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應D. 當市場發展的非常快時，內部發展會顯得過于緩慢E. 可能會對進入新市場產生非常高的壁壘24. 并購動因A. 通過引進新的產品系列，占據市

15、場份額來實現營銷方面的優勢B. 通過收購本行業中的企業來對新進入者設置更為有效的壁壘C. 實現多元化D. 獲取規模經濟，以更大的產量和大批購買來消減成本E. 獲得技術與技能F. 獲得流行資源G. 通過形成大到無法被收購的規模來避免被人收購而保持獨立性25. 并購失敗的原因A. 并購后不能很好的進行企業整合B. 決策不當的并購C. 支付過高的并購費用26. 合營經營的優點：A. 允許企業覆蓋大量的國家或地區B. 可減少政府干預的風險C. 可對經營進行更緊密的控制D. 合營企業中有本地企業可提供當地知識E. 它也可以作為一項學習活動F. 為成本高的技術研究項目提供資金G. 經常可用于購買或建立圈子

16、的國外制造企業H. 可從另一家企業那里獲得在一家企業中無法獲得的核心競爭力27. 合營經營的缺點：A. 在利潤分成、投資金額、合營企業的管理以及營銷戰略方面存在嚴重的沖突B. 合營各方為保護知識產權而產生的問題C. 可能存在這樣的風險：當合作一方改變重點或被另一家企業收購時，它可能會計劃退出合營企業D. 缺少管理權益E. 生存路線可能會不清晰，包括企業中產生的資產如何分成等問題F. 可能會難以跨地理領域或法規領域實施合同權利28. 集權結構的優缺點：A. 優點：a.易于協調各職能間的決策b.對報告線的形式進行了規范，比如利用管理賬戶c.能與企業的目標達成一致 d.危急情況下能進行快速決策 e.

17、有助于實現規模經濟f這種 結構比較適合用于由外部機構（比如非專業的非盈利企業實施密切監控的企業，因為所有的決策都能得以協調B. 缺點：a.高級管理層可能不會重視個別部門的不同請求b.由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長c.對級別較低的管理層而言，其職業發展有限29. 分權結構的優點：A. 減少了信息負載B. 提高了企業的反應能力C. 為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應30. 機械使系統通過正式的授權和影響來實施權力；有機式系統通過專門技術來實施權 力31. 剩余收益（RI）=部門利潤-（部門凈資產*必要報酬率）32. 細分市場應當考慮的因素：a可衡量性b可進

18、入性c適應性d穩定性e足量性33. 目標市場選擇戰略：目標市場選擇戰 略簡要說明市場集中化一個細分市場具有一種營銷組合，適合資源有限的小企業選擇性專業化不同細分市場配有不同的營銷組合產品專業化企業專門生產一種產品，并按照不冋細分市場對其加以調整使其適應不冋 細分市場市場專業化企業專門為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場提供一系列不同的 產品市場全面化企業為整個市場服務，市場全面化可以通過大市場戰略或多重細分市場戰 略來實現34. 運營流程內容A. 容量：較高投入或產出意味著專門化，單位成本低；反之亦然B. 種類：種類繁多，工作會變得復雜，單位成本高；反之亦然C. 需求變動：變動很大時不具有

19、標準性，單位成本高；反之亦然D. 可見性：可見性越高，客戶的感性認識越充分，企業為此的單位成本增加；反之亦然35. 及時生產系統 JIT A. 五大要素：a. 不斷改進：不斷改進的目標是盡快滿足需求并提供最佳的質量而又避免造成浪費；b. 消除浪費：浪費指的是通常意義上的浪費，包括時間、資源及材料的浪費，共有7種類型：1.生產過剩的浪費 2.等待的浪費3.搬運的浪費4.加工的浪費5.庫存的浪費6.動 作的浪費7.不良品的浪費c. 良好的工作場所整理d. 縮短生產準備時間：增強靈活性并使小批量生產成為可能e. 企業中所有員工的參與：JIT是一個文化問題，要成功應用JIT，其理念應被企業中所有員工接

20、受B. 優點：a. 庫存量低，這意味著減少了倉儲空間，從而節約了租賃和保險費用b. 由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本c. 降低了存貨變質、過時、陳舊的可能性d. 避免因需求變動而導致大量產成品無法出售的情況出現e. 由于JIT著重第一次就執行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產的產品的時間C. 缺點：a. 由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環節出錯則彌補空間較小b. 生產對供應商的依賴性較強，并且若供應商沒有按時供貨，則整個生產計劃都會被延C. 由于企業按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿足預期之外的訂 單。然而，JI

21、T仍是一種能對生產做出及時響應的辦法。36. 全面質量管理要素基本含義內部客戶和外 部供應商內部供應商為內部客戶所做的工作最終會影響提供給外部客戶的產品或服務 的質量。為了滿足外部客戶的期望，就必須滿足整個經營中每個階段內部客 戶的期望。因此內部客戶與質量鏈密切相關。服務水平協議（內部供應商 同其內部客 戶）有些企業通過要求每個內部供應商冋其內部客戶達成一項服務水平協議來使 內部供應商與內部客戶的概念書面化。服務水平協議是對服務和供應的標準 的一項聲明，用于提供給外部客戶，包括服務提供商的范圍、反應時間和可 靠性等方面的問題。責任界定和性能標準也可能包含在這種協議中。公司的質量文 化企業中的每

22、個人都會影響質量，質量是每個人的責任。這意味著不僅僅是那 些直接參與生產和冋客戶打交道的人，而且每個在后臺支持的人員和行政人 員都會影響質量。授權授權包括：1.允許工人能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個有 效地團隊成員所必須的新技能來完成必要的工作；2.使工人對實現生產目標和質量控制負責。37. TQ M的兩個觀點：A. 預防成本和鑒定費用都得服從管理層的影響或控制，在失敗之前花錢預防比在失敗發生之后再檢查產品或服務要好得多。B. 內部失效成本和外部失效成本是預防和鑒定方面花費努力的結果。額外的預防努力將會減少內部失效成本，也會減少外部失效成本。38. 當利率較低時，企業可能傾向于采

23、取下列措施：A. 獲得更多的借款，最好為固定利率貸款，以此來提高公司的資金杠桿B. 舉借長期貸款而非短期貸款C. 在企業的內力范圍內，還清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新的貸款39. 當利率較高時，企業可能傾向于采取下列措施：A. 決定減少其債務融資的金額，并替換為權益融資，比如留存收益B. 擁有大量現金盈余和用于投資的流動資金的公司可能將其一部分短期投資從權益中 轉出，變成附息證券C. 如果預計利率近期可能有所下降，則企業變動利率債務，可能會選擇通過籌集短期資金和變動利率債務，而不是固定利率的長期貸款來融資40. 產品生命周期各階段的戰略：引入期成長期成熟期衰退期戰略市場擴張，研發是關 鍵

24、市場擴張，市場營銷是關 鍵保持市場份 額集中于成本控制或者減少 成本41.在產品生命周期的不同階段，競爭環境和采取的經營戰略不同，導致了不同的經營風險。生命周戰略目標戰略路徑經營風險期階段引入期擴大市場份額，爭取 做領頭羊投資于研究與開打和技術改進，提咼產品質 量非常高成長期爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到 來市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象 的好時機有所下降成熟期鞏固市場份額的同時 提高投資報酬率提咼效率，降低成本進一步下降，中 等水平衰退期首先是防御，獲取最后的現金流控制成本，以求能維持正的現金流量， 如果缺 乏成本控制的優勢，就應采用退卻戰略，盡早 退出進步降低，主 要何時退出

25、市場42.企業市場增加值=（投資資本回報率-資本成本）*投資資本/ （資本成本-增長率）43. 價值創造和增長率矩陣（財務戰略矩陣）投資回報率-資本成本0 （創造價值）21銷售增長率 可持續增長率 （現金短缺）銷售增長率 可持續增長率（現金剩余）34投資回報率-資本成本0 （減損價值）1. 增值型現金短缺：A. 若高速增長為暫時性的，通過借款來籌集所需資金B. 若高速增長為長期性的，兩種解決方法：a.提高可持續增長率（包括提高經營效率和改變財務政策，使之向銷售增長率靠攏b.增加權益資本（增發股份，兼并成熟企業），提供增長所需資金2. 增值型現金剩余：A. 內部投資B. 收購相關業務。如果加速增

26、長之后仍有剩余現金，找不到進一步的投資機會，則應該把多余的錢還給股東，方式有：a.增加股利支付b.回購股份3. 減損型現金剩余：A. 首選戰略是提高投資回報率，途徑有a.提高稅后經營利潤率 b.提高經營資產周轉率。在提高投資回報率的同時，如果負債比率不當，可適當調節以降低平均資本成本B. 若企業不能提高投資回報率或者降低資本成本，則應該將企業出售4. 減損型現金短缺：A. 如果是公司特有的問題，并且覺得有能力扭轉價值減損局面，則可以選擇“徹底重 組”；否則，應該選擇出售。B. 若為整個行業的衰退，則應該喧雜的財務戰略是“盡快出售”以減少損失。44. 投資組合計劃A. 建設：為了增加市場份額而進

27、行一種提高短期盈余和利潤的戰略過程B. 持有：一種旨在維護現有狀況的戰略C. 收獲：旨在犧牲長期發展來追求短期盈余和利潤的戰略D. 剝奪：降低負的現金流并實現別處可以使用的資源45. 波士頓矩陣的缺點A. 該模型不可以在兩個機會之間進行比較。例如，明星產品如何與問號產品進行比較？B. 很多企業基于向投資者提供較高的投資回報率和每股收益。在評估機會吸引力的時候使用受會計操縱并忽略了貨幣時間價值的投資回報。因此問好產品和明星產品可能被看作是不好的企業。C. 該模型假設行業和市場能夠定義份額和增長率D. 除了市場份額和銷售增長率影響現金流量外，還有其他一些因素比如研發費用的數額及新技術的投資，波士頓

28、矩陣沒有考慮這些因素E些小企業的利潤率可能非常高，因此在適合的時候企業能夠從低增長低市場份額中獲利F. 該矩陣集中于已知的市場和已知的產品，作為一種工具，它基于理性計劃模型并設置了戰略方法G. 該矩陣沒有考慮風險，這同投資組合方法是完全不同的H. 該矩陣很難預測增長46. 戰略失效：企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態。47. 戰略失效的原因：A. 企業內部缺乏溝通， 企業戰略未能成為全體員工共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事愿望B. 戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻C. 戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口D. 用人不當，主管人員、作業人

29、員不稱職或玩忽職守E. 公司管理者決策失誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤F. 企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應48. 戰略控制與預算控制之間的差異戰略控制預算控制期間較長，從幾年到十幾年通常為一年以下定性方法與定量方法結合定量方法重點是內部與外部內部不斷糾正行為通常在預算結束之后米用糾正行動49.預算的類型及優缺點類型優點缺點增量預 算1. 預算是穩定的，并且變化是循序漸進的2. 經理能夠在一個穩定的基礎上經營他 們的部門3. 系統相對容易操作和理解4. 遇到類似威脅的部門能夠避免沖突5. 容易實現協調預算1. 它假設經營活動及工作方式以相冋的 方式繼續下去2. 不能擁有

30、啟發新觀點的動力3. 沒有降低成本的動力4. 它鼓勵將預算全部用完以便明年可以 保持相同的預算5. 可能過期，并且不再和經營活動的層 次或者執行工作地類型有關零基預 算1.能夠識別和去除不充分或者過時的行 動1. 它是一個復雜的耗費時間的過程2. 它可能強調短期利益而忽略長期目標2. 能夠促進更為有效的資源分配3. 需要廣泛的參與4. 能夠應對環境的變化5. 鼓勵管理層尋找替代方法3.管理團隊可能缺乏必要的技能50. 使用比率進行績效評價的原因A. 通過比較各個時期的相應比率可以很容易發現這些比率的變動B. 相比對于實物數量或貨幣價值的絕對數，比率更易于理解C. 比率可以進行項目比較并有助于計

31、量績效D. 比率可用作目標。目標可以為投資報酬率、銷售利潤率、資產周轉率、容量和產量， 隨后管理層決定怎樣來實現這些目標E. 比率提供了總結企業結果的途徑，并在類似的企業之間進行比較51. 平衡計分卡A. 財務角度：股東回報，現金流，主要顧客的收益率，利潤預期，銷售增長率B. 顧客角度：交貨時間，顧客滿意度，市場份額，新客戶開發率C. 內部流程：在新工作中與顧客相處的時間，每個雇員的收入，收益率，交貨時間，工 程進度完成率D. 創新與學習角度：新產品占銷售的比例，雇員調查，主要員工保留率，員工能力評估 和發展52. 變革的模式變革的性質增量轉化|積極主動協調計劃管理層作用消極被動接受迫使53.

32、 中國企業內部控制基本規范對內部控制的定義內部控制是由企業董事會、證監會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過 程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。54. COSO的內控系統5大要素及其含義：A. 控制環境：指“董事會與管理層對待公司內部控制的重要性的態度及采取的行動”。B. 風險評估：指識別和分析影響目標實現的風險（包括與監管和運營環境不斷變化有關的風險），以此來確定如何降低和管理此類風險的依據。C. 控制活動：指能確保管理層的決策與指示得以執行的政策和程序。D. 信息與溝通：指在人員能夠履

33、行責任的方式及時間范圍內，識別、取得和報告經營、 財務及法律遵守的相關信息的有效程序和系統。E. 監察：指持續評估內控系統的充分性及表現情況的程序55. COSO對內部控制的基本概念提供了一些深入的見解，特別是：A. 內部控制是一個實現目標的程序及方法，而其本身并非目標B. 內部控制只提供合理保證，而非絕對保證C. 內部控制要由企業中各級人員實施與配合56. 控制環境因素的范圍誠信和道德觀、用人唯才的承諾、董事會和審計委員會、管理哲學和經營風格、組織結構、權力和責任的分配、人力資源政策和實務。57. 控制活動包括命令式控制、預防性控制、偵察性控制和糾正性控制命令式的控制可為雇員提供指南，預防性

34、控制旨在發生不希望出現的事情，偵查性控制旨在不希望出現的事情發生時能夠加以識別，糾正性控制指當不希望出現的事情發生時，應識別程序的缺陷，并主動采取措施加以解決問題。58. 有效地公司治理制度A.人員比過程更重要 B.股東的責任C.外部審計必須獨立的 D.紕漏和透明度對市場誠信 是至關重要的59. 基本的公司治理原則A.奠定管理和監督的堅實基礎B.設計董事會的結構以增加價值C.促進道德和負責任的決策D.維護財務報告的誠信E.及時且公正的披露信息 F.尊重股東的權利G.識別和管理風險H. 鼓勵建立內部審計部門I.鼓勵提升業績J.公平的薪酬和責任 K.確認利益相關者的合法權 益履行法律義務60. 行

35、業風險A.生命周期的階段 B.波動性（電子業、軟件業、房地產業、建筑業）C.集中程度61. 整體來說，企業風險管理：A.是一個正在進行并貫穿整個企業的過程B.受到企業各個層次人員的影響C.戰略制定時得到應用D.適用于各個級別和單位的企業，包括考慮風險組合E.識別能夠影響企業及其風險管理的潛在事項 F.能夠對企業的管理層和董事會提供合理保證G.致力于實現一個或多個單獨但是類別相互重疊的目標62. 企業風險管理的要素（內容）A.調整風險偏好和戰略 B.加強風險應對策略 C.降低經營性的意外和損失D.識別和管理多重和跨企業的風險 E.抓住機遇63. 企業可選的風險應對策略A.風險降低B.風險消除C.

36、風險轉移D.風險保留64. 首席風險總監應當具有的技能：A. 領導技能，能夠雇傭和留住優秀人才，建立企業風險管理的總體架構B. 能將懷疑者轉變為支持者，特別是克服來自于直線部門的自然抵抗C. 保障該企業的財務和聲譽資產D. 具有信貸、市場和操作風險方面的技術技能E. 具有教育董事會和高級管理人員的咨詢技能，并幫助直線部門管理人員在各自崗位實行風險管理。雖然任何單獨的個人不太可能擁有所有這些技能，但重要的是，這些能力應存在于首席風險總監或其所在企業中的其它崗位65. 管理操作風險最常用的方法：A. 設立流程、程序、政策B. 在公司內實施正式的內部控制系統C. 警惕錯誤和欺詐D. 對雇員進行培訓和管理E. 對技術和系統進行管理F. 合理確定外包安排66. 財務風險管理是一個處理源于金融市場的不確定性