1、邢臺學院工商治理系?企業戰略治理?知識點練習第一章概論一、填空1、戰略治理的本質是；2、企業戰略治理理論的演進過程一般分為三個時代；3、1970年首先研究了戰略治理與經濟效益的關系,結論是.4、戰略治理的過程是；5、明茨博格認為,戰略治理系統模式通常有、三種6、一個企業的戰略可分為、三個層次.二、單項選擇1、羅伯特卡茨認為,治理者的水平屬于戰略水平.A、技術水平；B、人際水平；C、思維水平；2、明茨博格認為,小型企業的戰略系統模式通常采用A、企業家模式；B、適應模式；C、方案模式；3、明茨博格認為,大型企業的戰略系統模式通常采用模式.A、企業家；B、適應；C、方案；4、企業戰略治理者中,最重要

2、的是A、高層治理者；B、中層治理者；C、董事會和高層治理者；5、1982年魯濱遜的研究報告指出,戰略規劃對小型企業A、沒有意義；B、沒有彳用；C、也有益處； 三、名詞解釋：1、戰略2、戰略治理3、戰略治理系統4、戰略經營單位四、簡答：1、戰略治理的特點2、戰略治理的作用3、明茨博格關于戰略的定義是什么第二章企業外部環境分析一、填空第二類是.四方面的因素;兩個方面考察.1、一般的把企業的外部環境分為兩類,第一類是2、宏觀外部環境主要內容包括,3、分析和確定環境狀況可從和4、反映宏觀經濟總體狀況的關鍵指標是5、產業集群為一個區域所帶來的競爭性主要表現在三個方面.6、宏觀外部環境中的社會因素主要包括

3、.7、波特認為,一個行業中的競爭存在著五種根本的競爭力量,分別是 .8、波特認為,對競爭者的分析可有以下四種診斷要素 .二、名詞概念1、產業集群1、規模經濟2、戰略集團三、簡答1、對企業外部環境分析的目的是什么2、在宏觀環境分析中政治一法律因素中要考察的根本政策和法律法規有哪些?3、影響一個行業新參加者進入障礙的主要因素有哪些4、在什么情況下,購置商有較強的討價還價水平5、在什么情況下,供應商有較強的討價還價水平6、企業常用的市場信號有哪些第三章 企業內部環境分析一、填空四類;1 .企業有形資源包括,2,企業資源按其維持競爭優勢可持續性的不同,可分為 三類；3 .企業財務水平分析主要的是應用財

4、務比率分析,由五大類指標構成,即,；4 .企業水平營銷分析可從,四個方面進行；5 .企業核心水平的判斷標準有四項,即, , , ?6 .目前企業培育核心水平的方法有三種,即 7、?三國演義?第三十八回“定三分隆中決策：孔明曰：自董卓造逆以來,天下豪杰并起.曹 操勢不及袁紹,而竟能克紹者,非惟天時,抑亦人謀也.今操已擁百萬之眾,挾天子以令諸侯, 此誠不可與爭鋒.孫權據有江東,已歷三世,國險而民附,此可用為援而不可圖也.將軍欲 成霸業,北讓曹操占天時,南讓孫權占地利,將軍可占人和.先取荊州為家,后取西川建基業, 以成鼎足之勢,然后可圖中原也.孔明為劉備進行的戰略決策分析,采用的方法是A、要素評價矩

5、陣法；B、SWOT分析法；C、環境掃描法 、單項選擇1 .屬于企業無形資源的是技術資源商譽標準周期資源財務資源人力資源2,屬于企業有形資源的是組織資源技術資源3.給企業帶來持久競爭優勢的戰略資源是存量資源流量資源三、概念1 .資源2 .有形資源3 .企業水平4 .市場占有率5 .市場覆蓋率6 .市場擴大率7 .企業文化8 .企業核心水平9 .經驗效益10 .價值鏈四、簡答1、企業進行資源分析的主要目的是什么2、企業核心水平分析的內容有哪些3、試用經驗效益分析,一個企業如何比競爭對手獲得更強的本錢領先優勢 第四章 企業使命與戰略目標一、填空1、企業使命包括和兩個方面的內容；2、杜拉克認為,要確定

6、一個企業的宗旨就得答復和兩個問題.二、概念1、企業宗旨2、企業哲學3、SWOT分析法第五章公司戰略選擇一、填空1、公司戰略可歸納為 、三類戰略.2、屬于開展戰略有三種戰略形式即 .3、屬于防御戰略的主要有、四個戰略類型.4、在相關多樣化戰略中,范圍經濟性來自、四個方面.二、單項選擇1、以下戰略不屬于開展戰略的是DA、集中生產單一產品或效勞的戰略； B、縱向一體化戰略；C、非相關多樣化戰略；D、 收獲戰略；2、企業在原有業務根底上,實施對本公司產品做進一步深加工的開展戰略,這一戰略屬于：A、橫向一體化戰略；B、前向一體化戰略；C、后向一體化戰略；3、公司開展相關多樣化戰略,可以實現由所帶來的益處

7、而使本錢降低；A、規模經濟；B、范圍經濟；C、集聚經濟；4、A公司購置B公司的資產和負債,B公司不再存在,這種組合方式稱為A、控股經營；B、聯合統一；C、兼并；三、概念1、多點經濟性2、單點經濟性3、交易費用4、相關多樣性戰略5、范圍經濟6、同心多樣化四、簡答1、企業縱向一體化戰略的利弊2、公司實施開展戰略的動機第六章 公司國際化一、填空1、企業進入國際市場的方式有 .三種方式；2、國際戰略聯盟的形式有 . 四種；二、簡答1、企業走向國際化的具體原因有哪些2、國際戰略聯盟3、第七章 經營單位的競爭戰略選擇一、單項選擇1、長沙遠大空調執行總裁張躍說：“辦企業要做擅長之事,如果盲目地去辦企業、盲目

8、 地去上工程是不行的.有些企業做大了就垮了,并不是由于大就會垮,而是他們做了自己不熟悉的東西,或者做的不是自己最擅長的東西,這個最擅長特別重要.張躍的經營思想表達了戰略大師邁克爾.波特的三種通用戰略的A、低本錢戰略；B、集中一點；C、差異化；2、沃爾瑪特公司是由1945年薩姆沃爾瑪特創立的,經過40年的艱苦奮斗,薩姆以其獨特的開展戰略以及出色的組織、鼓勵機制,建立起全球最大的零售業王國.1985年,被?福布斯?雜志評為美國第一富豪；1991年,被布什總統授予 總統自由勛章這是美國公民的最高榮譽.1999年?財富?雜志全球500強排行榜上,沃爾瑪特公司排名第四,營業收入額1392.08億美元,利

9、潤56.56億美元.沃爾瑪特的企業堅持把 低價銷售,天天平價,保證滿意作為經營宗旨. 沃爾瑪特的戰 略定位是表達了戰略大師邁克爾.波特的三種通用戰略的A、低本錢戰略；B、集中一點；C、差異化；3、世界最著名的運動鞋生產供應商耐克公司,自己連樣鞋也不生產,而把主要資源投入在設計和 銷售上.而中國的格蘭仕舍棄兩頭只做中間“加工制造都取得了成功,但是采用的經營方式卻 又不盡相同.這兩家公司在經營戰略的選擇上的共同之處是表達了戰略大師邁克爾.波特的三種通用戰略的A、低本錢戰略；B、集中一點；C、差異化；3-俄羅斯的格烏司通過雙小核草履蟲與大草履蟲兩種生物生存實驗,發現了格烏司原理一一“生態位現象.美國

10、哈佛的高斯那么提出“企業生態學觀點.企業“生態位現象說明A、企業間存在的是你死我活的殘酷競爭；B、小企業必須做大做強,否那么只能被吃掉；C、要發揮打造自己的核心比較優勢.第八章戰略評價一、填空1、BCG巨陣是以型兩個參權為標準的；2、行業的生命周期一般分 , 四個階段；3、在產品一市場演化矩陣中,圓圈大的代表,圓圈中陰影局部表4、生命周期法采用和兩個參權；5、湯姆森和斯特克蘭方法是用 型,兩個參權.二、單項選擇1、在BCC巨陣中,具有較高的相對市場占有率和較低的市場增長率；A、幼童；R明星；G金牛；D瘦狗；2、在BCG巨陣中,相對市場占有率和市場增長率都高的經營單位屬于類；A、幼童；B、明星；

11、C、金牛；D瘦狗；3、PIMS的研究說明,較高的市場增長率對現金流量的影響是A、不利的；B、有利J的；C、無關的；4、PIMS的研究說明,產品質量與市場占有率之間關系A、負相關；R正相關；G不相關；5、PIMS的研究說明經營單位在市場條件下,提升縱向一體化程度對經營業績有不利的影響A、迅速增長；B、成熟期；C、衰退期；6-藍田神話的破滅一一中國藍田集團總公司建于1980年7月,1996年5月由被批準A股上市, 曾被譽為“中國農業第一股".號稱總公司資產規模已達220億元人民幣,年銷售收入逾100億元, 利稅總額逾10億元.2001年10月26日,中央財經大學研究員劉姝威,根據藍田股份

12、的流動比率是0.77 ,速動比率是0.35 ,凈營運資金是-1.3億元,在?金融內參?上發表了 600字文章?應立即停止對藍田股 份發放貸款?,從而一舉打破藍田神話.劉姝威對藍田集團總公司的經營環境分析用的是A環境掃描法；B財務比率分析法；C要素評價矩陣法7、麥金西矩陣是由坐標構成的分析企業戰略的方法A產業吸引率和業務競爭優勢；B市場開展率和相對競爭地位；C市場開展率和產業吸引率 三、多項選擇1、PIMS的研究說明A、較高的投資強度會帶來較高的投資收益率和現金流量；R較高的投資強度會帶來較低的投資收益率和現金流量；G較高的市場占有率會帶來較高的收益；DX較高的市場占有率會帶來較低的收益；E、經

13、營單位有較強的市場競爭地位時,增加研發有利于提升經營業績；2、PIMS的研究說明A、高市場占有率與低投資強度結合能產生較多的現金；R勞動生產率對經營業績有負面影響；G較高的市場占有率對投資收益有較大的影響；3、在BCG巨陣中,對幼童類經營單位,可實施的對策是A清算或轉為金牛；B、放棄或轉為明星；G放棄或轉為瘦狗；D為明星和瘦狗提供現金；4、對處于BCG巨陣中的金牛類經營單位,應采取的戰略是A保持維護戰略；B、收獲戰略；C、清算戰略；D、投資注資戰略；5、在BCG巨陣中,合理的業務轉換方向應是A明星轉金牛；B、金牛轉瘦狗；C、幼童轉明星；D幼童轉金牛；E、明星轉幼童；6、屬于反映經營單位所處行業

14、吸引力的評價因素是A、行業規模,市場增長速度；R行業利潤,市場分散程度；G生產規模,市場占有率；D產品質量,產品線寬度7、反映經營單位所具備的競爭水平的評價因素有A、行業技術環境,行業利潤；R市場占有率,贏利性；G企業生產規模和技術地位；D市場分散程度,社會因素；四、概念1、相對市場占有率2、市場增長率3、PIMS分析4、經營單位組合五、簡答如下列圖,對處于矩陣中的 A、B、C三個經營單位應分別采取什么經營戰略.經營 高 案例 案例-2.影口畸略選擇的因素有哪些?競爭 AA水平拉鏈大王一一吉田忠雄1934年1月,以修理拉鏈起家的 23歲的吉田忠雄,創辦了一個生產拉鏈的小作坊,他自己當老板,員

15、工只有2人,資金是省吃儉用省下來的350日元.1947年,一個美國商人想要買他的拉鏈,但在談判中提出他的拉鏈質量不好,雖然他因此而失去了一筆買 賣,但是他也從中感悟到：如果美國先進的拉鏈生產設備與日本廉價的勞動力相結合,就一定能占領美國的拉鏈市 場.1948年,他貝買了 4臺美國的生產拉鏈的機器.當時日本實施戰時經濟體制,國內禁止使用制造槍炮的必需原料 銅.他反復研究試驗,終于試制成功一種硬度強而又輕的鋁合金拉鏈,這就使他成為世界上第一個以鋁代替銅制拉 鏈的鼻祖.與其它拉鏈廠商相比,吉田公司產品質量最好,價格卻最低廉,因而頗受用戶的歡迎.產品很快就進入了 世界市場.此時,吉田忠雄把他的企業改名

16、為“吉田興業會社簡稱“YKK o1954年,YKK先后在印度、印尼、新西蘭等國建立了拉鏈生產廠家,成為戰后日本第一家在海外建廠的企 業.當拉鏈的生產到達一定規模以后,吉田忠雄將拉鏈的生產向上下兩個方向延伸：一方面,向下游的成衣業延伸, 與制衣業結合.吉田忠雄在設計拉鏈的時候注重與服裝的總體設計相聯系,大大增加了服裝的魅力.為了適應社會不 同層次、不同身份、不同愛好、不同用途的消費需求,不僅拉鏈的顏色、品種、材料、尺寸上多種多樣,而且為鞋、 帽、包、箱等物品配套的拉鏈也一應俱全.另一方面,向上游的原材料擴展,生產鋁合金材料,除保證生產拉鏈的需 要之外,還開展鋁合金門窗的業務,還生產樹脂、尼龍、氯

17、乙烯、棉紗、化學纖維,以及拉鏈機等各種機械.在南美 洲還擁有自己的銅鋁礦山.形成以拉鏈為中央的多行業結合的大型企業集團.目前,YKK已成為世界上最大的拉鏈制造公司,占世界拉鏈生產總產量的35%,占日本拉鏈總產量的90%以上.每年生產的拉鏈總長度達190萬公里,足夠繞地球 47圈或從地球到月球之間拉上兩個半往返.年銷售額達 25億美元.2005年,YKK在拉鏈業務方面的投資總額將到達300億日元,主要投資區域就是巴西、俄羅斯、印度和中國等市場成長前景好的國家.YKK在中國的上海,大連和深圳都設有拉鏈生產工廠,在中國地區的投資總額為105億日元.他以100美元起家,幾經周折,頑強進取,終于成了名聞

18、遐邇的世界拉鏈大王請答復： 1.吉田忠雄進入鏈生產業,產品成功進入了世界市場的成功關鍵因素是什么2.當拉鏈的生產到達一定規模以后,YKK開始實施什么戰略這種戰略的優缺點是什么案例二：十幾年前還是生產雞毛才子,當別的企業都在拚命搞多元化時,格蘭仕放棄兩頭只做微波爐,目前是全球最大的微波爐生產基地,擁有 1500萬臺的生產水平,占全球市場近30%、中國市場近 70%的份額.去年微波爐出口1 . 38億美元,名列全國家電企業出口第二.格蘭仕以善打價格戰揚名,在家電業有彳介格殺手之稱.在海外市場上,格蘭仕不斷挑戰日本造、韓國造,被人稱為中國狼.格蘭仕的開展模式：吸引海外大公司將最好的生產線搬到格蘭仕,

19、構建全球制造車間的平臺,實現大規模化、專業化、集約化,以低本錢和高速度,形成橫掃千軍,全盤通吃之勢.原來日本變壓器價格是20多美元,美國是30多美元.格蘭仕就與美國公司談判：我幫你生產,以每臺8美元的本錢價向你供貨,不過設備的使用權歸我,在保證你的需求之后,其余時間任由我支配.于是美國人把生產線搬到了格蘭仕.此舉很快壓得日本企業痛苦不堪,變 壓器成了日本人的 雞肋.格蘭仕又找日本企業來談：我出 5美元,你把變壓器交給我做,于是日本企業也把生產線 搬了過來.格蘭仕在規模上每上一個臺階,就大幅度下調價格,當規模到300萬臺時,就將出廠價下調為200萬臺的企業本錢價以下,使規模在200萬臺的企業陷入

20、虧本的境地.在歐美家電企業中,員工的平均年齡在40歲以上,一周工作 45天,每天工作 6小時；而在格蘭仕員工平均年齡30歲以下,勞動力本錢低,每天實行三班制,24小時開工,同樣一條生產線,到了格蘭仕就等于歐美企業的6-7條生產線；分析1、格蘭仕的成功采用的是什么戰略,2、實施這種戰略的條件,優勢及劣勢是什么3、對格蘭仕的今后的開展作出分析判斷 案例三諾基亞130年前,芬蘭北部的一家木漿廠,130年后成為和摩托羅拉,愛立信并稱的三大跨國電信集團公司.1992年生死轉折點,出現了虧損.公司果斷調整開展方向,采用了突出移動 為中央的新戰略.造紙,輪胎,電纜、家用電子 等業務或壓縮到最低限度,或出售,

21、或獨立出去,集中90%的資金和人力增強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發,通訊業給予諾基亞豐厚的回報.分析1、諾基亞的成功采用的是什么戰略2、分析運用這種戰略的動因是什么 案例四"龍馬"為何轟然倒地采編自經濟日報楊陽騰2001.9.142001年,新世紀第一年,但對福建龍馬集團來說,卻是悲傷的一年一一它不堪重負,帶著滿身傷痕痛苦地倒下龍馬集團輝煌過.5年前,“龍馬精神曾在八閩大地廣為傳頌.然而,就在今年,人們剛剛歡歡喜喜度過新世 紀第一春,一個殘酷的事實就降在了 “龍馬人的身上：公司停產,全體職工在家待崗,每月只發給300元生活費.早在10年前,龍馬集團公司的前身還是名不

22、見經傳、瀕臨倒閉的龍巖拖拉機廠.但他們的產品一一龍馬農用車 卻獨具一格：內瓢是拖拉機,外面卻有擋風玻璃和方向盤的第一代龍馬農用車.“一招鮮,吃遍天.“龍馬從此 沖天而起：1991年至1994年,“龍馬 一度占據全國農用車行業的霸主地位,年產量、銷售量均超6億元,最頂峰時產值到達10億元.至IJ 1995年,累計已經有10萬輛龍馬農用車在全國奔馳.當時有句口號叫“南有龍馬,北有福田.龍馬的奇跡傳遍八閩大地,“龍馬精神成為福建企業創業的標本.90年代初期,全國各地大張旗鼓地開展農用車.這時候,龍馬因銷售與配件兩頭在外,已經逐漸失去了剛開始 的優勢.1994年后,龍馬因輝煌的業績而成為眾矢之的,遭受資金雄厚的上市公司的圍剿.競爭對手為搶占市場份 額,拼命壓價,龍馬也只好硬著頭皮應戰,企業利潤減少,資金馬上就周轉不過來,陷入了惡性循環,連養活數千員 工都成了問題,龍馬開始過上緊曰子.而此時的龍馬集團為了能繼續得到銀行的貸款和取得供貨商的信任,一直對自 身的困難諱莫如深,對外口徑仍然是“龍馬精神依舊.否那么,要是銀行不給貸款,供貨商不肯供貨,龍馬倒下會更 早.90年代初,國內輿論對是