1、工程項目管理項目溝通管理規(guī)劃方案項目組織溝通管理是指妥善溝通與本項目建設有關的各方面關系，保證項目盡可能的順利進行，同時努力樹立良好企業(yè)形象，爭取參建各方和社會理解和支持。為了實現(xiàn)本工程的項目管理目標，在做好項目合同洽商、修訂與簽訂的組織溝通與協(xié)調外，還要做好項目中許多非合同方面的組織溝通協(xié)調工作，既要為投資、質量、進度三大目標實現(xiàn)創(chuàng)造好的條件，還要創(chuàng)造良好的內部人際關系、組織關系及與政府和社會組織的良好關系等多方面的內外條件。1.信息溝能的基本流程是否需要溝通是確定溝通范圍信息提取、收集開始否信息處理實施溝通信息反饋結束信息溝能流程圖2.項目信息溝通的對象及內容2.1項目管理部的內部溝通2.

2、1.1項目管理部建立完備的項目管理系統(tǒng)，明確劃分各自的工作職責，制定比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中的正式溝通的方式、渠道和時間，使大家能夠按程序、按規(guī)則辦事；2.1.2重視與專業(yè)技術人員的溝通交流，要從全局角度考慮，既發(fā)揮技術人員的作用，又能使方案在全局切實可行；2.1.3形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，能夠大大減少組織摩擦；2.1.4在項目組織內部建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標準，并定期客觀的對成員進行業(yè)績考評，形成競爭激勵機制；2.1.5項目經理應有的管理素質：采用民主的工作作風，不獨斷專行；改進工作關系，形成團隊氣氛；對上層指令決策清楚快速傳達；對項目實施過程中存在的和遇到的

3、問題，不掩飾不逃避，讓大家了解到真實情況，增強團隊的凝聚力；合理分配，并能夠客觀公正的接受反饋意見；該獎則獎，該罰則罰，公平的進行獎罰。2.2項目經理與職能部門的溝通項目經理要取得各職能部門的合作和支持，與職能部門建立良好的工作關系，要妥善處理與職能部門發(fā)生的矛盾。要在項目經理與職能經理部門之間建立一個清楚的快捷的信息溝通渠道，不能發(fā)出相互矛盾的命令。2.3項目經理與業(yè)主的溝通2.3.1項目經理要理解總目標、理解業(yè)主的意圖、反復閱讀合同或項目管理任務文件，否則可能對目標及完成的任務有不完整的，甚至是無效的理解。2.3.2讓業(yè)主一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結果。盡管我們項目管理是有預定

4、的目標，但項目實施必須執(zhí)行業(yè)主的指令，使業(yè)主滿意。這一方面要做的，讓為主理解項目、項目過程，使其成為專家，減少他的非程序干預和超級指揮；通過溝通使項目經理作出決策安排時能考慮到業(yè)主的期望、習慣和價值觀念，了解為主對項目關注的焦點，隨時向業(yè)主通報情況；要加強計劃性和預見性，讓業(yè)主了解承包、了解非程序干預的后果。2.3.3當項目經理遇到業(yè)主所屬組織的其他部門、或者合資者指導項目實施的情況時，項目經理應該很好地聽取這些人的意見和建議，對他們作出耐心的解釋和說明，但不能讓其直接指導實施和指揮項目組織成員。2.4項目管理者與各承建商的溝通2.4.1在技術交底以及整個項目實施過程中，項目管理者應該讓各承建

5、商理解總目標、階段目標以及各自的目標、項目的實施方案、各自的工作任務及職責等，并向他們解釋清楚、作詳細說明，增加項目的透明度。2.4.2指導和培訓各參加者和基層管理者適應項目工作，向他們解釋項目管理程序、溝通渠道與方法；經常對項目目標、合同、計劃等進行解釋，在發(fā)布命令后作出具體說明，有利于有效消除對抗。2.4.3項目管理者在觀念上應該強調自己是提供服務、幫助，強調各方面利益的一致性和項目的總目標性，項目管理者不能對承建商隨便運用處罰權，當然不得已時除外。2.4.4在招標、簽訂合同、工程施工中應讓承建商掌握信息，了解情況，以作出正確的決策。2.4.5為了減小對抗、消除爭執(zhí)，取得更好的激勵效果，項

6、目管理者應該鼓勵承建商們將項目實施狀況的信息、結果及實施過程中遇到的困難等向項目管理者匯總和集中，尋找和發(fā)現(xiàn)對計劃、控制有誤解，或有對立情緒的承建商，以及可能存在的干擾，各方面了解的越多，項目中存在的爭執(zhí)就越少。3.信息溝通的方式：3.1正式溝通和非正式溝通；3.2上行溝通、下行溝通和平等溝通；3.3單向溝通與雙向溝通；3.4局面溝通與口頭溝通；3.5語言與非語言溝通。4.信息溝通的渠道：正式渠道和非正式渠道。5.項目溝通計劃5.1項目溝通計劃由項目經理部組織編制。5.2編制項目溝通計劃應依據下列資料：5.2.1合同文件；5.2.2項目各相關組織的信息需求；5.2.3項目的實際情況；5.2.4

7、項目的組織結構；5.2.5溝通方案的約束條件、假設，以及適用的溝通技術。5.3項目溝通計劃應與項目管理的其他各類計劃相協(xié)調。5.4項目溝通計劃應包括信息溝通方式和途徑，信息收集歸檔格式，信息的發(fā)布與使用權限，溝通管理計劃的調整以及約束條件和假設等內容。5.5組織應定期對項目溝通計劃進行檢查、評價和調整。6.項目溝通依據與方式6.1項目內部溝通應包括項目經理部與組織管理層、項目經理部內部的各部門和相關成員之間的溝通與協(xié)調。內部溝通應依據項目溝通計劃、規(guī)章制度、項目管理目標責任書、控制目標等進行。6.2內部溝通可采用授權、會議、文件、培訓、檢查、項目進展報告、思想教育、考核與激勵及電子媒體等方式。

8、6.3項目外部溝通應由組織與項目相關方進行溝通。外部溝通應依據項目溝通計劃、有關合同和合同變更資料、相關法律法規(guī)、倫理道德、社會責任和項目具體情況等進行。6.4外部溝通可采用電話、傳真、召開會議、聯(lián)合檢查、宣傳媒體和項目進展報告等方式。6.5各種內外部溝通形式和內容的變更，應按照項目溝通計劃的要求進行管理，并協(xié)調相關事宜。6.6項目經理部應編寫項目進展報告。項目進展報告應包括項目的進展情況，項目實施過程中存在的主要問題、重要風險以及解決情況，計劃采取的措施，項目的變更以及項目進展預期目標等內容。7.項目溝通障礙與沖突管理7.1項目溝通應減少干擾，消除障礙、解決沖突、保持溝通與協(xié)調途徑暢通、信息

9、真實。7.2消除溝通障礙可采用下列方法：7.2.1選擇適宜的溝通與協(xié)調途徑；7.2.2充分利用反饋；7.2.3組織溝通檢查；7.2.4靈活運用各種溝通方式。7.3組織應做好沖突的預測工作，了解沖突的性質，尋找解決沖突的途徑并保存相關記錄。7.4解決沖突可采用下列方法：7.4.1協(xié)商、讓步、緩和、強制和退出；7.4.2使項目的相關方了解項目計劃，明確項目目標；7.4.3搞好變更管理。8.本項目項目管理部溝通管理的基本方法8.1協(xié)調管理的范圍包括有：項目外部單位及部門、業(yè)主、項目使用單位、監(jiān)理單位、設計單位、施工總承包及分包單位、材料設備供應單位、代建單位內部。8.1基本的協(xié)調管理的內容：8.1.

10、1組織協(xié)調與參與本工程建設的各單位的配合關系；8.1.2負責業(yè)主和項目使用單位與工程配合、協(xié)調事宜,協(xié)調與管理所有參建各方之間的配合工作，并督促總承包部單位協(xié)調各分包單位之間的關系及與設備材料單位銜接配合關系；8.1.3組織協(xié)調向各建設主管部門辦理各項審批事項；8.1.4組織協(xié)調處理各種與工程項目有關的糾紛事宜；8.1.5項目管理部內部及與項目管理公司職能部門及高層間的協(xié)調事宜。8.2.項目管理部內部協(xié)調8.2.1代建項目管理企業(yè)文化反映了企業(yè)的價值觀念和行為規(guī)范，對項目建設管理直接產生影響。有著好的企業(yè)文化，團隊形成整體，對外的公關與溝通形成統(tǒng)一意見，才能達成較強的公關能力和暢通的溝通渠道。

11、項目管理部是項目管理公司針對項目而設置的一個重要部門，應形成適應公司管理風格和企業(yè)文化并滿足項目管理工作順利實施的高效管理團隊的風格，項目管理部要形成以下工作意識：形成一致的目標和共同的價值觀；建立融洽的關系和通暢的溝通渠道；形成高昂的士氣與高效的生產力；在決策中相互信任、支持和尊重；營造誠信、坦率、正直的工作氣氛；有行動的自由；有歸屬感、自豪感；有學習、培訓和成長的機會。8.2.2職業(yè)道德和工作紀律建立團隊良好的職業(yè)道德和工作紀律制度，才能不引起業(yè)主和使用人或承包商對其可信度的懷疑與動搖，保證了管理者心胸坦蕩，毫無顧忌地協(xié)調各類關系，要體現(xiàn)和作到以下方面：按照“守法、誠信、公正、科學”的準則

12、執(zhí)業(yè)；執(zhí)行有關工程建設的法律、法規(guī)、規(guī)范、標準和制度，履行項目管理合同規(guī)定的義務和職責；努力學習專業(yè)技術和工程管理知識，不斷提高業(yè)務能力和水平；堅持公正的立場，公平的處理有關各方的爭議；堅持科學的態(tài)度和實事求是的原則；不以個人名義承攬承包業(yè)務，不得損害他人名譽；不泄露所管理工程需要保密的事項；不在任何承建商和材料供應商中兼任職務。8.2.3項目組織結構確定項目組織結構管理層次：通過管理層次的劃分，從不同層次的公關與溝通變得更加合理、更加清晰，各負其責，本項目管理共分三個層次如下：決策層：由項目經理及項目管理公司總經理組成。主要任務是進行科學化、程序化決策，對內向項目管理部負責，對外向業(yè)主和項目

13、使用單位負責；中間控制層：項目經理、項目總監(jiān)組成，進行目標控制及合同管理；操作層：項目專業(yè)工程師、監(jiān)理工程師、管理員等組成，負責項目管理工作的具體操作。確定合理的建設項目管理組織形式、代建項目管理組織形式，有利于內外的統(tǒng)一協(xié)調管理，提高工作效率，加強了對外的公關能力與溝通渠道。針對代建項目組織管理特點及項目特點，建立有一套完善的項目管理操作流程，使此項目的所有參建單位及人員都必須遵守相同的程序和步驟，并使用標準的文件格式和規(guī)范，大大提高工作的效率、改進工作的質量，使各項工作有序進行，使各類矛盾隨著流程工作化解，如建立支付工程流程、進度管理流程、變更工作流程、簽證實施程序等等。8.2.4項目管理

14、中要運用成熟的項目管理的工具、技術與方法，對工作進行計劃、組織、協(xié)調、控制與領導等，使工作分工得到細化，責任進行了明確，部分矛盾在項目管理過程中隨之被解決。總之，要達到較強的公關能力和暢通的溝通渠道，項目團隊必須要有一個良好的內部環(huán)境，項目管理部是一個高效團結的團隊8.3.特殊關系處理特殊問題8.3.1項目管理部將在-政府及發(fā)展局的大力支持與協(xié)調下，積極主動地與-市建設行政主管部門建立良好關系，順利辦理各類報批手續(xù)及處理各類外圍工程難點。8.3.2利用代建項目管理單位與-有關單位的良好社會關系協(xié)調處理工程外圍出現(xiàn)的特殊溝通難題。8.4.項目管理部依據經驗總結，針對項目采取有效的溝通技巧如下：8

15、.4.1知已知彼。在進行面對面地溝通與交流時，把有關自己的事情表露給對方，以便幫助對方了解你，形成一個交互的過程；8.4.2引出開放式的話題，在進行面對面地溝通與交流時，應盡量提出開放型的問題，開放型的問題可以幫助項目成員積極地參與并進行深層次的思考，鼓勵他們?yōu)轫椖砍鲋\劃策，通過積極地傾聽，可以獲得管理項目的重要信息；8.4.3極有效地、積極主動的傾聽，可以有效的提高溝通效率；8.4.4克制不良情緒。在溝通過程中，不良情緒的存在會使信息的傳遞嚴重受阻或失真。當溝通一方的情緒出現(xiàn)問題時，應該暫停進一步的溝通直至恢復平靜，以保證溝通的有效性；8.4.5處理好人際關系和單位關系；有了好的人際關系和單

16、位關系，做事才能得心應手，事半功倍，才能及時、有效，保質保量地完成的各項任務。所以項目管理部依據溝通需求、溝通方式、約束條件和假設前提做一個完善的溝通計劃，主要處理好如下幾種關系：處理好與建設主管部門的關系；處理好與施工總承包的關系；處理好與設計單位的關系；處理好與監(jiān)理單位的關系。質量巡視。在施工期內，通過到施工現(xiàn)場巡視對各施工質量活動進行管理。一旦發(fā)現(xiàn)問題便可以及時指令承包商予以糾正，這對杜絕或減少質量缺陷的發(fā)生，保證工程質量和進度具有很大的作用。嚴格執(zhí)行監(jiān)理程序。監(jiān)理工程師嚴格執(zhí)行監(jiān)理程序，就能控制承包商的施工程序，這對保證工程質量和工程進度都是十分重要的。例如，沒有經過監(jiān)理工程師批準開工

17、申請的項目不能開工，這就強化承包商做好開工前的各項準備的意識；沒有監(jiān)理工程師簽發(fā)的付款證書，代建人不能支付工程款，承包商也得不到工程款，這樣就保證了監(jiān)理工程師在質量監(jiān)控中的核心地位。指令性文件。充分授權、支持監(jiān)理工作，使其監(jiān)理過程中，監(jiān)理工程師可以利用指令性手段，對現(xiàn)場的事項發(fā)出書面指示，包括工程質量、工程進度及其他方面的問題，對承包商的各項活動進行全面管理，而承包商要嚴格執(zhí)行監(jiān)理工程師所發(fā)布的指令。工地會議。堅持工地例會制度，工地例會是由總監(jiān)理工程師主持，總分包承包商、代建人或其他有關人員參加，討論、溝通解決施工的各種具體問題的現(xiàn)場會議。它不同于一般的會議，承包商提出的問題和監(jiān)理工程師在會上

18、的決定具有書面函件和書面批示的作用。停止支付。項目管理部及監(jiān)理工程師對工程進行管理，主要采用經濟手段。這種手段在合同條件中有明文規(guī)定，如果承包商的任何工程行為得不到監(jiān)理工程師的滿意，監(jiān)理工程師有權不簽發(fā)支付證書，這樣承包商就得不到工程款項。邀見承包商。在承包商無視監(jiān)理工程師的指示，違反合同條件進行工程活動時，監(jiān)理工程師在對承包商采取制裁之前，邀見承包商的主要負責人，提出黃牌警告，指出其存在的問題的嚴重性和可能造成的后果，并提出挽救問題的途徑和建議。成立專項小組。對于施工工藝比較復雜、施工難道比較大、設計問題比較多的專業(yè)，由項目管理部組織建設四方專業(yè)工程師組成專項小組，項目管理部專業(yè)人員任組長，

19、小組隨時解決專業(yè)問題。這種方法被多次使用，非常有效，它能把雜、難設計問題在施工前及時地解決，并有利工程質量、進度的保證及各方的團結。邀請設計定期或不定期參加工地會議。隨著施工過程的進展，會不斷出現(xiàn)施工上的設計問題和施工圖的設計問題，需要設計給予及時解決。因設計人員很少常駐現(xiàn)場，現(xiàn)場的問題往往得不到及時解決。項目管理部邀請設計每周或不定期的參加工地會議，了解工地現(xiàn)場，并及時對設計問題和施工圖的設計問題進行解決。這種方法及時解決了施工過程中施工與設計的矛盾，同時保證了工程的質量和進度。8.5.項目管理部外部矛盾的預見和解決方案8.5.1處理好與政府職能部門的關系：矛盾預見：政府職能部門希望建設單位

20、能主動提前辦理項目的各項報批手續(xù)，保證工程實施的合法性，不希望找上門解決問題，更不希望出現(xiàn)先做后報的違法違規(guī)情況發(fā)生。解決方案：項目管理部既要了解政府職能部門的辦事風格，又要非常熟悉工程實施階段各類證件辦理的程序，提醒業(yè)主和項目使用單位，并組織及時辦理各類證件。對政府職能部門做到早溝通，建立良好的人際關系，避免違法違規(guī)情況的發(fā)生。8.5.2處理好委托人和使用人、承包商、設計方之間的關系：矛盾預見：一方面，委托人和使用人希望得到真實、獨立、專業(yè)的高質量服務；另一方面，承包商或設計方希望項目管理方能對合同條件有一個公正合理的解釋。解決方案：項目管理人員應善于處理各種人際關系，既要嚴格遵守職業(yè)道德，禮貌而堅決地拒收禮物、免費服務、減價物品等，以保證行為的公正性，也要利用各種機會增進與各方面人員的友誼與合作，以利于工程的進展。8.5.3處理好與施工承包單位的關系：矛盾預見：承包商希望項目管理人員公正，通情達理并善于理解別人；希望項目管理人員發(fā)出明確的批示，對其詢問的問題給予明確的答復；希望項目管理人員的指示能在他們工作之前發(fā)出，而不是在工作之后。解決方案：項目管理人員應該非常清楚地掌握承包商的心理，既要懂得堅持原則，又要善于理解承包單位的意圖，工作方法靈