1、豐田問題處置方法豐田問題處置方法Toyota Business Practices_ TBP豐田問題處置法豐田問題處置法 什么是豐田問題處置法？什么是豐田問題處置法？ 問題處置的根本認識問題處置的根本認識 什么是豐田所謂的問題？什么是豐田所謂的問題？ 問題處置的詳細順序問題處置的詳細順序 步驟步驟STEP1.STEP1.STEP8.STEP8.學習內容1. 什么是豐田的問題處置法什么是豐田的問題處置法?2. 日常義務中的日常義務中的10個根本認識個根本認識 3. 什么是豐田的什么是豐田的 “問題問題 ?4. 問題處置的步驟問題處置的步驟.詳細行動詳細行動一.豐田管理方式 Toyota Way

2、2019二.豐田問題處置法 Toyota Business Practices5. A3資料制造資料制造學習內容一：回想TBP方法的產生背景二：天津華創 Creat In CHINA4目 錄一、TBP的產生背景天津華創 Creat In CHINA56“團隊、尊重，現地現物、改善、挑戰團隊、尊重，現地現物、改善、挑戰2019年 集前人思想精華用TOYOTA WAY 一致豐田人的價值觀TOYOTA WAYContinuous Improvement智慧與改善Respect for People尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu現地現物Respect尊重Teamwork團隊協作C

3、hallenge挑戰THE TOYOTA WAYTHE TOYOTA WAY豐田之路豐田之路全體員工共同追求的是:1、不滿足于現狀，追求更高的附加值，并為此而發揚智慧；2、尊重一切的關系戶，將員工的本身開展與企業的成果聯絡起來。培育人才，集合每個人的力量注重人才培育尊重個人的權益，發揚集體的綜合才干時辰前進，追求革新，堅持不懈的改善追求改善和革新學習體系的構筑徹底貫徹組織學習面向夢想的實現,發揚想象力,充溢勇氣和發明力去挑戰。以消費優質的產品為中心，發明附加值。挑戰的精神長期方向性沉思熟慮及果斷性經過現地現物看清事物的本質，迅速果斷地一致意見，并全力付諸實施現地現物有效的意見一致和構成實踐主義

4、，達成指向尊重他人，努力做到老實待人，相互了解，相互擔任尊重客戶等相關者公司和職員間互置信任 相互擔任 老實的思想交流RespectRespect尊重尊重TeamworkTeamwork團隊協作團隊協作Respect Respect for for PeoplePeople 尊重顧客尊重顧客 公司和員工之間互置信任，相互擔任公司和員工之間互置信任，相互擔任 老實地溝通老實地溝通這家伙挺優秀！這家伙普通般這家伙不行！【 放任型】放任型】- -【 培育型培育型 】- -再往左一點！這里！這里！對不起！不存在沒有才干的下屬！不同的只是才干的大小不存在沒有才干的下屬！不同的只是才干的大小. .類型類型

5、. .方向而已！方向而已！劃艇競賽為例劃艇競賽為例個人力量的整合個人力量的整合共同的目的共同的目的RespectRespect尊重尊重TeamworkTeamwork團隊協作團隊協作Respect Respect for for PeoplePeople 注重人才的培育注重人才的培育 尊重每一名員工，發揚團隊的力量尊重每一名員工，發揚團隊的力量Wisdom and improvementChallengeChallenge挑戰挑戰KaizenKaizen改善改善Genchi GenbutsuGenchi Genbutsu現地現物現地現物 現地現物主義現地現物主義 實現目的實現目的 實踐主義實踐

6、主義是不是這個問題？假設這樣做怎樣樣！【 監視者】監視者】- -【 看理者看理者 】- -現場現場 Wisdom and improvementChallengeChallenge挑戰挑戰KaizenKaizen改善改善Genchi GenbutsuGenchi Genbutsu現地現物現地現物 堅持繼續不斷的改善堅持繼續不斷的改善 加強再發防止加強再發防止 假設假設5S5S得到貫徹，得到貫徹，就能及早發現異常！就能及早發現異常！啊！沒有肉！啊！沒有肉！ 加強職場維持和管理，加強職場維持和管理，及早發現異常及早發現異常5S5S活動活動 整理整理 整頓整頓 清潔清潔 清掃清掃 素養素養職場的日常

7、活動職場的日常活動 以消費為中心，發明附加值以消費為中心，發明附加值Wisdom and improvement不停改善！不停改善！團隊協作擁有達成感，有自信低目的。馬上達成。 有競爭力有競爭力 (拉開和其他的間隔！) 輸給他人輸給他人 (被追上！) 安心安心 (什么也不做) 有競爭力有競爭力 (拉開和其他的間隔！)有底氣有智慧有勇氣設定高目的ChallengeChallenge挑戰挑戰KaizenKaizen改善改善Genchi GenbutsuGenchi Genbutsu現地現物現地現物豐田義務方法豐田義務方法TBP)TBP)的開發背景的開發背景海海 外外日日 本本為了讓職能部門的員工可

8、以更徹底為了讓職能部門的員工可以更徹底的認識并了解豐田義務方法，需求的認識并了解豐田義務方法，需求開發出豐田義務方法的教科書開發出豐田義務方法的教科書隨著豐田汽車事業的國際化，隨著豐田汽車事業的國際化，為使其價值觀可視化，制定了為使其價值觀可視化，制定了雖然雖然“Toyota wayToyota way目前已在全世目前已在全世界的事業體中廣為人知。界的事業體中廣為人知。但依然有很多員工，甚至是管理但依然有很多員工，甚至是管理層都不知道如何才算真正實踐了層都不知道如何才算真正實踐了Toyota WayToyota Way需求開發出學習實踐需求開發出學習實踐Toyota wayToyota way

9、方法的教科書方法的教科書針對年輕員工義務才干低下，針對年輕員工義務才干低下，從從20002000年開場加強豐田義務方年開場加強豐田義務方法的培訓法的培訓由于豐田義務方法以前多運用于制由于豐田義務方法以前多運用于制造環節。造環節。很多人不斷以為其無法運用在研發很多人不斷以為其無法運用在研發及銷售環節及銷售環節共通共通言語言語掌握豐田義務方法掌握豐田義務方法TBP)的重要性的重要性銷售管理消費開發總經理總經理 課長課長 副總副總/ /部長部長 主管主管P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP

10、PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA ATOYOTATOYOTAWAYWAYTOYOTA WAYTOYOTA WAY和豐田義務方法的關系和豐田義務方法的關系經過在詳細義務中貫經過在詳細義務中貫徹實踐豐田義務方法徹實踐豐田義務方法以了解以了解TOYOTA WAYTOYOTA WAY在義務中實踐了豐在義務中實踐了豐田義務方法的人就田義務方法的人就是了解并實踐是了解并實踐TOYOTA WAYTOYOTA WAY的人的人TOYOTA WAYTOYOTA WAY是我們義務時的價值觀是我們義務時的價值觀“價值觀不是可以立刻被了解的。價值觀不是可以立刻被了

11、解的。要經過實際義務中不斷的實踐或者本人實踐后對部下進展指點來了解要經過實際義務中不斷的實踐或者本人實踐后對部下進展指點來了解我們平常的義務就是處置問題，我們平常的義務就是處置問題，問題處置問題處置TBPTBP詳細總結了在義務中處置問題時如何貫徹詳細總結了在義務中處置問題時如何貫徹ToyotaToyota Way Way的方式方法。的方式方法。經過義務經過義務中的中的實踐實踐和指點，提高和指點，提高問題處問題處置的置的才干，使其體才干，使其體驗并真驗并真正正領領悟悟Toyota Way 員工在實際義務中實踐問題處置，提高才干，員工在實際義務中實踐問題處置，提高才干，同時也體驗并真正領悟同時也體

12、驗并真正領悟Toyota Way內涵，反作用內涵，反作用于問題處置的實踐。于問題處置的實踐。1、問題處置是豐田義務方法的中心根本。2、問題處置是開展義務所必需的根本認識。3、問題處置是掌握運用專業知識的“思索視點和判別基準。實際義務實際義務公司的一員公司的一員 每個員工都代表著公司 必需共同遵守公司的價值觀 這個價值觀就是Toyota WayToyota Way為什么掌握豐田問題處置非常重要？為什么掌握豐田問題處置非常重要？ 相互尊重(CS)(CS)、 發揚智慧進展改善 智慧和改善的詳細做法就是 問題處置問題處置問題處置 這種做法帶來了豐田的開展 支撐培育未來人才的支柱就是 問題處置豐田義務方

13、法的整體圖豐田義務方法的整體圖 . .明確問題明確問題 . .分解問題分解問題 . .設定目的設定目的 . .把握真因把握真因 . .制定對策制定對策 . . 貫徹實施對策貫徹實施對策 . .評價結果和過程評價結果和過程 . .穩定成果穩定成果詳細的順序步驟A AC CD DP P 豐田義務方法豐田義務方法 豐田問題處置豐田問題處置 客戶至上客戶至上 經常自問自答經常自問自答“為了什么為了什么 當事者認識當事者認識 可視化可視化 根據現場和現實判別根據現場和現實判別 徹底地思索和執行徹底地思索和執行 速度速度時機時機 老實老實耿直實事求是耿直實事求是 實現徹底的溝通實現徹底的溝通 全員參與全員

14、參與根本認識12374865TBP的來源PDCA威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市.1921年，他從懷俄明州立大學畢業，并獲得電氣工程學士學位.1925年,他從科羅拉多大學獲得碩士學位,1928年,又獲得耶魯大學的博士學位.這兩個學位都是關于數學和數學物理學的。1951年，日本科技聯盟用戴明捐贈的講課稿費設立了戴明獎，并且每年都在日本頒發，以獎勵質量優良的企業和那些為統計實踐做出突出奉獻的人.1980年時，NBC電視臺播放了一個稱為日天性，為什么我們不能？的節目，戴明在這節目中以顯著的位置出現，該節目也陳說了戴明在日本所扮演的角色。其間在日本大力推行其質量管理新

15、的理念和方法，為戰后日本產質量量的騰飛和在全球的產質量量的影響和定位起到關鍵作用。使戴明一夜成名。 在豐田公司總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田佐吉，另一張是豐田現任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。 1960年，日本天皇頒發給戴明二等瑞寶獎章，他是第一位獲此殊榮的美國人。 戴明對全面質量管理實踐所做的奉獻是推行了休哈特的SPC實踐和PDCA思想，并將它們付諸實現。TBP的來源PDCA戴明的PDCA的八個步驟二、問題處置的十大認識天津華創 Creat In CHINA22 誰是客戶誰是客戶_每天每件事都存在每天每件事都存在“客戶。客戶。 為客戶做到什么為客戶做到什么_在為本

16、部門或公司推進義務時，應在為本部門或公司推進義務時，應不斷將客戶的利益放在第一位。全心全意、一心一不斷將客戶的利益放在第一位。全心全意、一心一意意 不是做了什么，而是做到什么不是做了什么，而是做到什么十大認識之一十大認識之一客戶認識客戶認識站在客戶的角度審視本人的義務站在客戶的角度審視本人的義務沒有客戶認識，就很難有問題認識十大認識之二十大認識之二目的認識目的認識作任何一件事都要問為了什么作任何一件事都要問為了什么 直接的目的直接的目的義務真正的目的是什么義務真正的目的是什么 目的的目的目的的目的目的的奉獻關系。目的的奉獻關系。 最終的目的最終的目的企業方針或目的。企業方針或目的。十大認識之三

17、十大認識之三當事者認識當事者認識從從“要我做到要我做到“我要做我要做當事者當事者擔當者擔當者(相對于參與者，當事者就是推進義務相對于參與者，當事者就是推進義務的擔任人。須了解肩負的擔子與使命的擔任人。須了解肩負的擔子與使命)個人價值個人價值_只需認識到本人的價值，才干了解本人義務的只需認識到本人的價值，才干了解本人義務的使命，產生驕傲感。才會有【我一定要達成目的】的志愿。使命，產生驕傲感。才會有【我一定要達成目的】的志愿。相反相反:“要我做是強調責任的結果要我做是強調責任的結果馬斯洛需求層次理論的詳細表達馬斯洛需求層次理論的詳細表達十大認識之四十大認識之四可視化認識可視化認識對問題的可視化是一

18、種挑戰對問題的可視化是一種挑戰 WHY：信息的共有、方便、快捷：信息的共有、方便、快捷 WHAT：問題、方法、工具、方案、意：問題、方法、工具、方案、意見、認識、成果等見、認識、成果等 HOW：目視板、資料、手冊、日程表、：目視板、資料、手冊、日程表、共享文件夾等共享文件夾等十大認識之五十大認識之五三現認識三現認識(現場現場現地現地現物現物,根據現實進展根據現實進展判別判別) 首先是把握現實親臨現場,本人現地現物地去看、去聽、去感受并確認現實 判別是以后的事摒棄先入為主，不將臆測和現實混淆。 徹底的思索徹底的思索_深化思索。想不清楚，暫不實深化思索。想不清楚，暫不實施施 徹底的執行徹底的執行_

19、 “不到最后決不放棄不到最后決不放棄 。依強。依強大意志和堅韌不拔的精神，將義務進展到大意志和堅韌不拔的精神，將義務進展到最后。最后。十大認識之六十大認識之六永不言棄永不言棄(徹底的思索和執行徹底的思索和執行)十大認識之七十大認識之七速度速度時機時機 防止錯失做事的良機防止錯失做事的良機 迅速對應。假設迅速對應。假設對策的實施尚需一定時間，可先采取適當對策的實施尚需一定時間，可先采取適當措施。措施。 嚴守交貨期納期嚴守交貨期納期客戶的信任的根客戶的信任的根底底“暫時措施和暫時措施和“對策的區別對策的區別暫時措施處置暫時措施處置旨在排除目前的不良外形旨在排除目前的不良外形,盡可以快速恢復到原來的

20、正常外形盡可以快速恢復到原來的正常外形不能消除其發生的根本緣由不能消除其發生的根本緣由效果不能耐久效果不能耐久,會有再次發生的可以會有再次發生的可以對策對策是為了消除根本緣由采取的處置問題的措施是為了消除根本緣由采取的處置問題的措施,可以從根本上處置問題可以從根本上處置問題是從問題點開場是從問題點開場,經過查找根本緣由然后采取的處置方法經過查找根本緣由然后采取的處置方法效果可以耐久效果可以耐久,能防止問題再次發生能防止問題再次發生為了抓住時機,搶速度,往往可以采取“暫時措施。但是之后還必需以徹底的思索制定并實施“對策十大認識之八十大認識之八老實老實耿直耿直 老實地做事老實地做事按規那么做事，不

21、是敷按規那么做事，不是敷衍他人。衍他人。 誠意地依賴誠意地依賴為完成使命，誠心誠意為完成使命，誠心誠意討教、依賴他人討教、依賴他人 耿直地做人耿直地做人對本人的行為負起責任。對本人的行為負起責任。十大認識之九十大認識之九 實現徹底的溝通實現徹底的溝通 WHO一切的客戶或相關人員不能有一切的客戶或相關人員不能有脫漏脫漏 HOW MUCH 想盡一切方法使對方了想盡一切方法使對方了解、達成共識。解、達成共識。十大認識之十十大認識之十 全員參與全員參與 問題、方法、信息、成果等都屬于全員的，個人表達不同的奉獻和價值。 每個人都可以參與任何事；每件事都需求全員參與 集思廣益，以到達效果和效率的最大化。

22、義務分工僅是賦予個人的使命不同擔不同的擔子天津華創 Creat In CHINA34三、問題處置的八個步驟三、問題處置的八個步驟TBP STEP12354786STEP1STEP1明確問題明確問題兩種“問題現狀目前的“理想外形差距發生型問題發生型問題已明確了的理想外形已明確了的理想外形(基準基準值值.目的目的)與現狀之間的差距與現狀之間的差距正常外形更高的“理想外形差距設定型問題設定型問題設定更高的理設定更高的理想外形想外形(基準基準值值.目的目的),有認有認識地發明出差識地發明出差距距例:房頂自然取光改造問題不漏雨滲水的廠房自然采光的廠房全部屋面不透明什么是豐田的什么是豐田的“問題問題?什么

23、是豐田的什么是豐田的“問題問題?如何發現“問題.要發現問題,需求經常堅持高度的問題認識,不斷審視本人的義務.永遠不滿足本人義務的現狀,經常思索:“這樣真的行嗎?能不能做得更好?如何堅持高度的問題認識v本人義務的根本功要扎實v要站在客戶的角度思索問題v對變化敏感v把握時代的動向v了解競爭對手的情況程度v大野耐一大野耐一: 沒有問題才是最大的問題沒有問題才是最大的問題堅持高度的問題認識小K隨意翻開電視，電視里正在播放一個引見某酒店為提高房客稱心度而展開改善活動的節目。剛開場K看得漫不經心，但漸漸地他被這個節目的內容吸引了。這家酒店的座右銘是：“讓顧客感到賓至如歸。他們對曾經住宿過的顧客的喜好進展詳

24、細調查，從而努力提高效能質量。比如，房客第一次住宿時要求在房間中添加衣架，那么在他下次預定房間的時候，酒店便會留意提早在房間添加好衣架；而在怕熱的房客入住以前，他們會把房間溫度設定得低于通常的溫度。“假設等顧客提出本人想要的時候才開場行動是不合格的。想顧客所想，為顧客提供完美的效能才是我們的義務。看著酒店員工愉快接受采訪的樣子，小K非常打動。小K開場反思本人的義務。“是啊！對在總務部門義務的時本人來說，公司的同事就是本人的顧客。而在此之前他從來沒有這么想過。認識到本人的義務屬于提供效能的性質以后，再反思本人的義務，小K認識到在接待同事的態度和效能內容方面都需求大幅度的改良。比如，在總務部，每個

25、月都會有很多同事訊問諸多關于辦事手續等方面的問題。其中有許多問題是反復的，老實說總是回答同樣的問題難免讓人膩煩。但是，假設自動將有關手續辦理的信息整理成簡單的資料提供應員工，那么不是就可以防止這樣的問題發生了嗎？.案例什么是豐田的什么是豐田的“問題問題?內部運用明確問題選題理由已明確的理想外形：已明確的理想外形：1、公司、部門方針目的、公司、部門方針目的2、日常管理基準、日常管理基準3、產品、工藝、流程規、產品、工藝、流程規范范4、義務方案、義務方案5、同行業先進目的、同行業先進目的6、根據現狀寫實的最優、根據現狀寫實的最優者者現狀：現狀：1、防止紙上談兵或、防止紙上談兵或憑仗本人的記憶、應憑

26、仗本人的記憶、應該現地現物確實認情該現地現物確實認情況。況。2、調查者的直接寫、調查者的直接寫實數據或經過確認的實數據或經過確認的歷史記錄數據來把握歷史記錄數據來把握詳細、客觀的現實。詳細、客觀的現實。設定更高的理想外形：設定更高的理想外形：仔細思索我們應該做到仔細思索我們應該做到的最好結果的最好結果41明確問題選題理由1、站在讀者是誰的立場將該問題在公司或部門內的整體情勢進展描畫。2、描畫問題的背景一定要與公司或部門的目的相聯絡，不要浪費公司的資源去處置一個對公司的開展無關緊要的問題。3、簡要闡明問題被發現的過程。4、簡短、一下抓住讀者。5、選擇本部門或本崗位的問題。6、選擇大而模糊的問題，

27、不要一下選擇到問題點。明確問題描畫要點：明確問題描畫要點： 重要度：對理想外形的達成有多大的奉獻重要度：對理想外形的達成有多大的奉獻( (范圍范圍程度程度) )？ 緊急度：不立刻處置緊急度：不立刻處置, ,能否會導致嚴重的后果？能否會導致嚴重的后果？ 擴展傾向：假設擱置擴展傾向：假設擱置, ,其影響或程度能否會擴展？其影響或程度能否會擴展？A A產品不良率高產品不良率高A A產品產品B B部位不良率高部位不良率高車間質量目的理想外形現狀( )產品機加工不合格品率產品機加工不合格品率1%產品機加工不合格品率為產品機加工不合格品率為1.3%2000年14月( )產品機加工不合格品率實際情況1.29

28、1.521.191.2400.511.521234月份平均1.3%目的1%2000%明確問題案例問題留意：現狀寫在下面，理想外形寫在上面件研段比例太大研段上漲趨勢n=20329件(件)75件件強調重要度強調重要度強調擴展趨強調擴展趨勢和緊急度勢和緊急度明確問題案例天津華創 Creat In CHINA445、分解問題、分解問題現狀分析現狀分析/現狀調查現狀調查45問題問題問題大而模糊的問題分解問題問題問題問題問題問題問題分解察看流程問題點發生的環節優先著手解決的問題決議優先順序分解問題現狀分析/現狀調查操作人員班（組）、個人、熟練程度、性別、年齡等。機器設備型號、機（臺）號、結構、新舊程度、工

29、夾模具等作業方法工藝、操作參數、操作方法、生產速度等原材料、零部件規格、成分、產地、供應商、批次等時 間日期、班次測量、檢查測量工具、測量人員、檢查方法等環 境溫度、濕度、清潔度、照明度、地區、使用條件等缺 陷缺陷內容、缺陷部位等思索分解問思索分解問題的適宜切題的適宜切入點入點天津華創 Creat In CHINA46分解問題現狀分析/現狀調查 “明確問題和明確問題和“分解問題容易混淆，我們要記住：只分解問題容易混淆，我們要記住：只需明確問題后，從需明確問題后，從5W1H尋覓問題的切入點才叫尋覓問題的切入點才叫“分解問分解問題。題。 此階段本卷須知：此階段本卷須知： 不詰問為什么，僅分解，不要

30、騰躍到制定對策階段不詰問為什么，僅分解，不要騰躍到制定對策階段 將問題充分分解，將問題充分分解， 分解到不能再分的程度后，進入察看問題的流程階段分解到不能再分的程度后，進入察看問題的流程階段v時間,勞力,經費.是有限的,不可以同時處置一切問題v首先決議問題處置的先后順序,再逐一加以處置v決議了要著手處置的問題以后,首先要了解它產生的過程v要“現地現物地察看或訪問,尋覓出現問題的環節v根據問題的性質,也可以從義務流程的分解開場( )產品機加工產品機加工不合格品率不合格品率高高車床0.5%銑床1.5%磨床0.2%刨床1%Where地點夜班80%白班20%When班次平面度超差占10%平行度超差占5

31、%高度超差占10%溝槽超差占75%What義務的內容大而模糊的問題分解優先處置優先處置的問題點的問題點察看過程 問題點：刀具校驗出現偏向詳細的問題點開動機床加工裝卡工件夾具確認設定基準點調整刀具刀具校驗初檢設定機床加工參數加工終檢加班過多1月50H2月150H3月30H4月20HWhen義務的時期上司指示的義務120H其他部門委托的義務30HWho義務的來源會議調查制造企劃書制造決裁What義務的內容大而模糊的問題分解優先處置優先處置的問題點的問題點察看過程 問題點：事前沒有有方案地合理地安排好向上司決裁報告的時間詳細的問題點按照上司的指示修正資料確定該義務的理想外形調查現狀等,進展義務的預備

32、接受上司的指示制造決裁書商定上司的決裁報告時間向上司報告修正后的決裁基于方針開場義務向上司進展決裁報告獲得決裁按照決裁開場義務6、設定目的天津華創 Creat In CHINA51以下以下設定目的 目的值設定的程度目的值設定的程度 1 1、目的要有一定挑戰性、目的要有一定挑戰性 2 2、目的應是經過小組的努力可以到達的、目的應是經過小組的努力可以到達的 3 3、當所處置的課題，其現狀與上級的考核目的、當所處置的課題，其現狀與上級的考核目的或與產品、工藝的規或與產品、工藝的規 格要求有較大差距時，可以把上級的考核目格要求有較大差距時，可以把上級的考核目的或產品、工藝的規的或產品、工藝的規 格要求

33、作為小組活動的目的值。格要求作為小組活動的目的值。目的值設定的根據目的值設定的根據 1 1、上級下達的考核目的或規范的要求；、上級下達的考核目的或規范的要求； 2 2、顧客提出的需求；、顧客提出的需求； 3 3、條件一樣的同行業的先進程度；、條件一樣的同行業的先進程度； 4 4、歷史上曾經到達過的最好程度；、歷史上曾經到達過的最好程度； 5 5、設定的理想外形。、設定的理想外形。 設定目的設定目的時容易犯的錯誤:v把行動作為目的.例:“與成員一同團結協作,進展降低本錢的活動.v把手段作為目的.例:“學習管理的技巧,“搜集客戶的信息與“理想外形相混淆.目的-針對問題點明確到什么時候,處置到什么程

34、度.理想外形為達成目的明確本人義務的理想外形研 發營 銷人事.教育理想狀態新產品開發時間比上年縮短2個月國內銷售額比上年增長20%培訓出席率比上年提高30%錯誤的目標新產品開發時間比上年縮短2個月國內銷售額比上年增長20%培訓出席率比上年提高30%正確的目標“設計”時間比上年縮短 1個月對“城市年輕白領客戶”的銷售額比上年增長35%“沒有認識到重要性”“工作繁忙”的缺席理由各減少50%v運用籠統的言語:“努力提高,“有效的.,“徹底,“妥善.內部運用設定目的目的設定案例 件/臺7、活動方案天津華創 Creat In CHINA56活動方案制定要點活動方案制定要點根據現狀與目的以及組員實際情根據

35、現狀與目的以及組員實際情況，制定可行的活動方案。指點況，制定可行的活動方案。指點員、組長、組員進展討論確定員、組長、組員進展討論確定確定每個活動步驟完成時間，決確定每個活動步驟完成時間，決議日程，責任分工等。議日程，責任分工等。活動方案為什么在這里修訂活動方案？在整個活動中有幾個方案？ 時間項目06年12月07年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月責任人確定目標可行性分析把握真因真因確認制定對策優選對策效果檢查鞏固措施標準化總 結方案方案實際完成實際完成活動方案天津華創 Creat In CHINA598、把握真因為抓住根本緣由，深化調查發生問題的環節為抓住根本緣由，深化調查發生問

36、題的環節 制定目的后制定目的后,調查為什么會發生問題，經過不斷地詰問調查為什么會發生問題，經過不斷地詰問“為什么，為什么，以求抓住根本緣由。以求抓住根本緣由。 清查緣由不可以想當然，也不要把責任歸于他人，而應基于現實。清查緣由不可以想當然，也不要把責任歸于他人，而應基于現實。把握真因不斷詰問為什么不斷詰問為什么能否會產生延續的成果能否會產生延續的成果？要著手的問題點要著手的問題點根本緣由根本緣由對策對策要因要因要因要因要因要因要因要因為什么為什么？假設緣由假設緣由當現實明確因果關系當現實明確因果關系不存在時，就放棄繼續不存在時，就放棄繼續訊問訊問“為什么為什么61把握真因小組作業員技術都比較好

37、、這個工序不會有問題之前也是由于緣由發生的問題、這回也一定是指點以前說過、一定是發生問題的真因不能客觀臆斷，應根據現實，客觀分析62(例)涂裝工序出現顆粒手修不良打磨作業能否按照作業要領書進展?Man人:用于打磨作業的研磨墊能否曾經老化?Machine設備:研磨劑劑量能否充足?Material資料:檢查涂面的方法能否有問題?Method方法:溫度能否適宜作業?Environment環境:把握真因特性要因特性要因圖圖補補修修不不良良研研段段人設備資料方法技藝程度低訓練缺乏閱歷少工程照明不能滿足作業照明不好研磨槍氣壓大沒有壓力表確認方法不好沒有組織體系教育缺乏教育缺乏1 1沒遵守規那么修正方法不好

38、修正方法不好2 2判別不好新人不良流出不良流出管理不善管理不善3 3排燈不方便運用排燈不方便運用5 5研磨不徹底橡膠塊硬度軟砂紙片軟砂紙片軟6 6研磨成研段逆逆R R部砥石部砥石運用不當運用不當4特性要因型系統圖例：按因果關系展開膏面色澤不均勻攪拌不均勻溶質析出膠漿含水操作不熟練輔料3黏結于打膠機內壁打膠時間不夠打膠機溫度高輔料3顆粒過大輔料3投入時間不當特性特性大骨大骨中骨中骨支骨支骨特性要因圖 不把問題的根本緣由歸結到人的身上不把問題的根本緣由歸結到人的身上 人們在進展特定的思索和行動時一定有其背后的緣由。因此當我們把人們在進展特定的思索和行動時一定有其背后的緣由。因此當我們把 根本緣由歸

39、結到人時，至少應再反復思索一下根本緣由歸結到人時，至少應再反復思索一下“為什么。為什么。 問題處置的目的并不是指出誰該承當什么的責任，而是要問題處置的目的并不是指出誰該承當什么的責任，而是要“防止問題防止問題 的再次發生以及的再次發生以及“提高業務規范。僅僅清查誰該負有責任是沒提高業務規范。僅僅清查誰該負有責任是沒 有意義的。重要的是不斷思索有意義的。重要的是不斷思索“問題的根本緣由是什么？如何處置？問題的根本緣由是什么？如何處置？“為了提高成果而不是找到責任人，我們應該做做哪些義務？為了提高成果而不是找到責任人，我們應該做做哪些義務？ 思索是誰的身上出了問題，其實是屬于思索是誰的身上出了問題

40、，其實是屬于“分解問題的步驟。之后應分解問題的步驟。之后應 分析分析“為什么他會有這樣的行為。追溯流程，找出發生問題的點，為什么他會有這樣的行為。追溯流程，找出發生問題的點， 分析要因，將分析要因，將“人的問題轉化為人的問題轉化為“體制的問題來從根本上加以解體制的問題來從根本上加以解 決。決。把握真因66把握真因個部件對其呵斥的影響5Why問題處置方式掌握情況況5W2H5M1E緣由所在Why? 1緣由1Why? 2緣由2Why? 3緣由3Why? 4緣由4Why? 5糾正措施汲取教訓緣由調查5Why問題點糾正5W2H預防措施ErrorproofFMEA根本緣由緣由點緣由點緣由點緣由點緣由點問題

41、點識別大的、模糊的、復雜的問題點廓清大野耐一：第一個為什么：為什么停機?機器過載，保險絲燒斷。第二個為什么：為什么會過載？軸承光滑不夠。第三個為什么：為什么光滑不夠？機油泵沒有抽上來足夠的油。第四個為什么：為什么機油泵抽不夠？泵體軸磨損。第五個為什么：為什么泵體軸磨損？金屬屑被吸入泵中。第六個為什么：為什么金屬屑被吸入泵中？直到找到根本緣由為止5Why問題處置方式一個錯誤運用一個錯誤運用5why的案例：一個人摔了一跤的案例：一個人摔了一跤 5why的分析不是隨意進展的，必需是朝處置問題的方向進展的分析不是隨意進展的，必需是朝處置問題的方向進展分析，假設脫離了這個方向，分析，假設脫離了這個方向，

42、5why就可以會走上死胡同。就可以會走上死胡同。例如：一個人摔了一跤，分析緣由：例如：一個人摔了一跤，分析緣由：1、為什么摔跤？、為什么摔跤？ - 由于地面滑由于地面滑2、為什么地面滑？、為什么地面滑？ -由于地面有水由于地面有水3、為什么有水？、為什么有水？ - 由于喝水水灑了由于喝水水灑了4、為什么水灑了？、為什么水灑了？ - 由于紙水杯掉地了由于紙水杯掉地了5、為什么紙水杯掉地了？、為什么紙水杯掉地了？ -由于沒有杯托由于沒有杯托6、為什么沒有杯托？、為什么沒有杯托？ -由于總務小妹休憩了沒拿出來由于總務小妹休憩了沒拿出來7、為什么總務小妹休憩了？、為什么總務小妹休憩了？ -由于總務小妹

43、感冒了由于總務小妹感冒了8、為什么總務小妹感冒了？、為什么總務小妹感冒了？ 假設按照這樣的方法進展分析的話，他會發現離主題越來越假設按照這樣的方法進展分析的話，他會發現離主題越來越遠，要想分析出真正緣由，幾乎是不可以了，到頭來只能是遠，要想分析出真正緣由，幾乎是不可以了，到頭來只能是無頭案。無頭案。70光滑油缺乏忘記加油管理人員不了解現場情況運營者錯誤任命不適宜的管理人員運營者的問題例: 發動機爆缸 安裝提示加油工具， 完備定期檢查表對策 社長換人？真因？對策沒有制定補給光滑油的規那么真因5Why問題處置方式71光滑油缺乏會引起發動機爆缸 (因果關系逆向也成立) 發動機爆缸為什么？ 光滑油缺乏

44、關系不好就一定吵架嗎？( (因果關系逆向不成立) )吵架了為什么？把握真因關系不好72把握真因 經過現實確認，將不是根本緣由的排除掉經過現實確認，將不是根本緣由的排除掉 這個真因到問題點，能否可以按照這個真因到問題點，能否可以按照“由于由于所以所以基于現實逆基于現實逆推因果關系？推因果關系？ 提煉出盡可以少的根本緣由提煉出盡可以少的根本緣由 真因過多，要全部一一處置的話真因過多，要全部一一處置的話,無論是資源上還是速度無論是資源上還是速度 上都很難做到。即使有多個真因，也應盡量提煉。上都很難做到。即使有多個真因，也應盡量提煉。 不要將真因隨意的歸結為人的不要將真因隨意的歸結為人的“認識和認識和

45、“愿望愿望例拜托給例拜托給的義務沒有按時做好的義務沒有按時做好 假設歸結為假設歸結為“厭惡我厭惡我“根本沒有協助的意思的根本沒有協助的意思的 話，問題就很難得到改善。應從問題產生的背景、情況來分析話，問題就很難得到改善。應從問題產生的背景、情況來分析 針對這個真因采取對策，仔細思索能否可以處置問題并到達繼針對這個真因采取對策，仔細思索能否可以處置問題并到達繼續性的成果？續性的成果？ 1、把5W圖中的末端要素搜集起來， 選取主要緣由。2、在末端要素中看能否有不可抗拒的要素即小組或企業都無法采取對策的要素3、對末端要素逐條確認，以找出真正影響問題的真正緣由，確認 常用的方法： A：現場確認。 B：

46、現場測試、丈量。 C：調查、分析。斷定真因的與否關鍵在斷定真因的與否關鍵在于現狀與規范進展比較于現狀與規范進展比較把握真因 確仔細因的程序：確仔細因的程序： 末端緣由末端緣由明確確認內容明確確認內容明確確認方法明確確認方法明確判別明確判別規范規范獲得數據獲得數據74要因確認 為了找出要因，利用現場驗為了找出要因，利用現場驗證的方法對末端緣由逐一驗證：證的方法對末端緣由逐一驗證：室溫超越40時，功放失靈，影響XZ軸準確復位，導致刀架挪動錯位撞壞膨脹夾具膨脹夾具尺寸精度、材質及硬度均符合圖紙要求全部都到達了良好80分以上程度好好要因確認 序號末端原因驗證方法驗證人是否要因1敲打造成損耗現場確認李惠

47、/林麗是2保養、保管不當組長十八柜確認曾暑光/盧荷花是3 含水量多現場確認郭小平是4 碰撞現場確認李武菊是5 錫渣處理不當現場確認劉革新否6 切削組長十八柜確認李惠/林麗否7 摩擦現場確認郭小平否有驗證有驗證, ,但無結果與規范的比較但無結果與規范的比較, ,無法準確的判別能否為要因無法準確的判別能否為要因不好不好要因確認 9、制定對策天津華創 Creat In CHINA77固有觀念的框架本職義務的框架廣泛思索相關人員廣泛思索相關人員 部門及可以出現的風險，制定附加價值高的對策部門及可以出現的風險，制定附加價值高的對策對策對策對策對策對策對策真因真因對策如何處置？如何處置？ 在制定對策的時候

48、，不拘泥于固有觀念以及本人的義務范圍，不因困難在制定對策的時候，不拘泥于固有觀念以及本人的義務范圍，不因困難而放棄，需求廣泛地從內外尋求建立性的意見。而放棄，需求廣泛地從內外尋求建立性的意見。 從從“效果效果“本錢本錢“風險等觀念來商討對策，制定實施方案。這時需求風險等觀念來商討對策，制定實施方案。這時需求獲得相關人士，相關部門的共識。獲得相關人士，相關部門的共識。會帶來怎樣的風險?效果怎樣？制定對策79制定對策 徹底思索“怎樣才干消除真因 防止思想遭到固有觀念和本人 義務框架的限制本人干不了由于所以不行對策a對策b對策e對策d對策c對策a對策c對策e對策b對策da.a.思索對策思索對策b.b

49、.整理對策整理對策對思索出來的對策方案進展對思索出來的對策方案進展梳理，將類似的方案放在一梳理，將類似的方案放在一組，整理成邏輯樹的方式。組，整理成邏輯樹的方式。檢查在邏輯樹的各個層次上檢查在邏輯樹的各個層次上能否有脫漏或者反復，將對能否有脫漏或者反復，將對策詳細化。策詳細化。80制定對策“真因托盤的放置場地不夠寬闊能否將托盤的放置場地換到更寬闊的地方？Where能否改動托盤的放置方法，從而擴展作業空間？How可以減少托盤外形，從而擴展作業空間？WhatWhen對策視角能否改動搬運時間、減少托盤數量？例 思索盡可以多的對策81制定對策本錢工時 實施對策后、會帶來怎樣的風險？ 會不會有平安問題會

50、不會發生質量問題會不會發生作業問題風險需求多少費用、時間？需求多少人才干趕上交貨期？ 能否消除真因?能否到達目的?效果對策案對策案效果效果成本成本風險風險綜合評價綜合評價a ab bc c82制定對策在討論對策階段，向相關人員進展個別闡明為討論對策設置暫時的組織召開會議廣泛聽取意見利用內部網絡，隨時共有進展情況制定對策序號序號主要原因主要原因對策對策What目標目標Why措施措施How負責人負責人Who地點地點Where完成時間完成時間When制定對策制定對策 序號序號要因要因對策對策措施措施目標目標場所場所擔當擔當時間時間1 1功放室溫高驅動功放散熱裝置進行改善增加一臺排氣扇功放室溫低于3

51、5 膨脹夾具壽命提高30%以上譚井金2001年12月2 2無工件按夾緊鍵安全操作規程教育安全操作規程學習與實操經驗交流在設備面板前張貼警示牌杜絕無工件按夾緊鍵現象膨脹夾具壽命提高30%以上溫國安2001年3 月3 3內徑錐度大內徑測量方法改善內徑兩端測量膨脹夾具壽命提高40%以上溫銀妹2001年45月活 塞 生 產 線 現 場 案例：制定對策表作成：*制定日期：*年*月*日：留意對策與措施的區別留意對策與措施的區別5W1H5W1Hwhathow天津華創 Creat In CHINA8510、貫徹實施對策86貫徹實施對策不言放棄，堅持終究！齊心協力迅速貫徹及時匯報聯絡商談真實檢查Copyrigh

52、t 2019 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)87貫徹實施對策 尤其是要第一時間讓相關人員了解到壞音訊，由于壞音訊很可以給相關人員的義務帶來影響，或許需求更多的時間來對應。 風險管理要做到防患于未然，迅速地對應變化、貫徹實施對策。22423224233015030150單位：臺/套00年511月改善前改善前01年12月改善后改善后 實施一：驅動功放散熱安裝改善 添加一臺排氣扇膨脹夾具壽命提高膨脹夾具壽命提高34.4%34.4%添加的排氣扇擔當：擔當： 譚井金譚井金日期：日期： 01 01年年1212月月

53、功放室溫控制在低于功放室溫控制在低于3535驅動功放室溫高驅動功放室溫高4040上下動搖上下動搖 月份5 11月/ 00年12月/00年1月/ 01年2月0 1年破損數量（套）17210膨脹夾具損壞項目檢查（破損）（破損）對策效果如何對策效果如何?一臺排氣扇改善前改善前改善后改善后天津華創 Creat In CHINA8911、評價結果和過程90目的達成情況如何目的達成情況如何? ?客戶的角度 公司的角度本人的角度評價評價評價結果?過程?經過對結果和過程的評價，學習勝利和失敗的閱歷 評價結果和過程評價結果和過程91結果目的結果目的達成未達成對能否達成目的進展評價評價結果和過程92什么是最有效的

54、?評價結果和過程目的值達成目的現狀值導入新設備修正順序變卦資料93質量問題手修工時設備投資達成正面效果負面效果評價結果和過程對策一對策一對策二對策二對策三對策三再對策再對策 01年15月膨脹夾具壽命情況推移：臺/套壽命呈壽命呈上升趨勢上升趨勢對策前12月/01年3月/01年4月/01年5月/01年00年511月對策前對策前對策后對策后01年5月目的目的01年12月2001年3 月2001年4 月2001年5 月膨脹夾具消耗( 套)16743生產臺數( 臺)482400274680161200140100單套夾具壽命( 臺/ 套)30150392404030046700時間項目4670046700403004030039240392403015030150224232242301000020000300004