1、長城潤滑油實體績效管理制度細則制定長城潤滑油實體績效管理操作辦法的目的在于： 規(guī)定本公司企業(yè)實體績效管理工作的操作規(guī)程、實施細則以及模范工作法；為做好這項工作，提供相關的管理技術支持。第一條：績效管理的職能 系統(tǒng)分類1、管理平臺系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司人力資源部、公司財務管理部、公司績效管理部、公司總經理辦公室、公司審計處、公司綜合計劃處等。2 、業(yè)務支撐系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司質量管理處、公司安全生產處、公司儲運中心、公司物資供應處等。3 、生產制造系統(tǒng)。轄屬的單位有：合成油脂廠、動力廠、油品調和廠、制桶灌裝廠、包裝材料廠等。4 、市場營銷系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司銷售分公司等。5 、技術研發(fā)

2、系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司技術開發(fā)處、應用技術研究所等。6 、獨立經濟實體。轄屬的單位有：天津制桶廠、天津分公司、燕山分公司、武漢分公司等。第二條：關鍵業(yè)績指標（KPI）的定義KPI 是 Key Performance Index的英文縮寫，中文解釋為關鍵業(yè)績指標。 KPI 指標動態(tài)跟蹤業(yè)績提升的主要瓶頸，從而運用相關企業(yè)資源實現(xiàn)企業(yè)經營管理目標。第三條：“ KPI”的規(guī)范模式：指標名稱指標定義設立目的計算公式相關說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式第三條：經營管理目標責任書的格式格式見后第四條：長城公司“KPI”的分類長城潤滑油公司的“ KPI ”可設為五類：1、職能實現(xiàn)類指標 ：體現(xiàn)

3、公司對各經濟單元績效的基準性要求與理想期望，主要考察其現(xiàn)實活力與基本能力。具體地說：對管理平臺職能系統(tǒng)的經濟單元， 其職能實現(xiàn)類指標設計主要由年度工作計劃分解而來： 如人力資源部即可以 “年度員工培訓計劃完成率、季度技工職稱評審工作計劃完成率、 月專業(yè)技術人才招聘計劃完成率等”為“ KPI”。對生產制造職能系統(tǒng)的各個車間， 其職能實現(xiàn)類指標設計主要是由公司職能實現(xiàn)類指標直接切割下來的諸如：產值指標、成本指標、質量指標等；對業(yè)務支撐職能系統(tǒng)的部門， 例如品質保證部， 其職能實現(xiàn)類指標設計既要有依年度工作計劃分解而來的內容：本年度 ISO9000復審通過程度、季度投訴率降低計劃達成率、 月產品質量

4、提升指數(shù)達成率等指標；又要有由公司職能實現(xiàn)類指標直接切割下來的諸如： 客戶索賠額度、一次檢驗合格率、客戶投訴率等指標。2、業(yè)務提升類指標 ：體現(xiàn)公司對各經濟單元提升職能專業(yè)性的基準性要求與理想期望 ；主要考察人力資源能力開發(fā)方面的努力程度與由此造成團隊的可持續(xù)性發(fā)展能力。這方面有兩種情況：一是各經濟單元通用的反映在人才資源結構優(yōu)化水平方面的指標。諸如：培訓成績優(yōu)秀率、企業(yè)雜志刊稿數(shù)量與質量、團隊能級結構達標率、團隊勞動生產率提升幅度等等。二是反映在各自核心優(yōu)勢的形成與發(fā)展速度方面的指標。 諸如：考核指標可設為：專利申報成功率與新產品產值的市場占有率 （技術開發(fā)部）“有附加值的財務管理”形成的財

5、務管理增值率（財務管理部） 、產品質量提升幅度（生產制造廠）等等。3 、團隊建設類指標 ：體現(xiàn)公司對各經濟單元團隊管理、激勵的基準性要求與理想期望 ；主要考察內部管理水平與實體的團隊成熟程度。這一類指標是不用區(qū)分職能系統(tǒng)的。一般地說：考核指標主要有：員工滿意度調查指數(shù)、組織溫度測試、企業(yè)文化提升指數(shù)、管理創(chuàng)新加分、中心管理工作（如建立質量認證體系、 “職業(yè)化年”競賽成績）落實情況、上級指令執(zhí)行力度等。4 、健康運作類指標 ：體現(xiàn)公司對各經濟單元工作廉潔性與流程執(zhí)行規(guī)范的基準性要求與理想期望， 主要是考察內部財務運作的制度執(zhí)行規(guī)范性與經濟活動廉潔程度。應當說，在這個問題上，各職能系統(tǒng)側重點可能不

6、一樣，性質上不存在差別：對管理平臺職能系統(tǒng)的部門如公司總經理辦公室來說， 其考核指標可設為：財務預算執(zhí)行情況、行政管理制度的執(zhí)行情況等。 對業(yè)務支撐職能系統(tǒng)的部門如物資供應部來說，其考核指標可設為： 5萬元以上大宗采購的競標 “擇優(yōu)擇廉” 情況、采購性價比監(jiān)察結果等等。對生產制造系統(tǒng)的部門如某工廠來說， 其考核指標可設為： 公司內部的年度常規(guī)財務審計結果、 第三方的抽查審計結果、 負責人的離任審計結果等。5 、客戶滿意類指標 ：體現(xiàn)公司對各經濟單元在客戶（含外部客戶與公司內服務對象） 反應的基準性要求與理想期望。 主要是考察在終端用戶滿意度方面的努力程度與由此造成團隊的市場競爭能力。客戶可分為

7、市場客戶與內部客戶兩類。 由此產生不同的指標。 具體地說：一是考察有內部服務功能的經濟單元對內服務水平的指標： 針對各個職能部門服務性的員工滿意度調查、 針對各個職能部門合作能力與態(tài)度的員工評價等。 二是考察考核對象在外部客戶服務方面的指標： 投訴次數(shù)、不滿程度、企業(yè)信譽傷害指數(shù)等等。第五條：長城公司“KPI ”的主題細化對長城潤滑油公司來說，中國石化股份公司“重點在于考核邊際投入的邊際效益， 固定資產投入與增值另行考慮” 的思想是當然的績效管理主題。鑒于本公司實際情況，我們將其細化為：（1）對公司本部各職能系統(tǒng)的實體績效考核， 主題在于考察各經濟單元“邊際投入（四項費用為主）的邊際效益” 。

8、（2）對公司獨立經濟實體的實體績效考核， 主題在于考察各經濟單元“以凈資產收益率（利潤為主）為核心反映的投資回報” 。（3）在確認設計下達給各單位（部門）實體績效考核指標體系的主題時：一要根據(jù)各經濟單元的具體職能，突出考核的關鍵，明確重點；二要要根據(jù)單位（部門）的具體職能，分出各個考核指標的主次（設主要考核指標、輔助考核指標等） ，要區(qū)別考核指標的性質（設基準性、理想性、預警性、信息性指標等） ，并按重要性賦予不同的權重，搭建結構。第六條：實體績效管理的流程1、實體績效管理體系的制定流程流程圖見后2、實體績效管理評估反饋流程流程圖見后（ 1）月度評估反饋流程流程圖見后（2）季度評估反饋流程流程

9、圖見后（ 3）半年評估反饋流程流程圖見后第七條：“ KPI”體系的反饋調整1 、“KPI”體系的結構組合調整每季度一次，每次變動的指標總量不得超過 30。2 、“KPI”體系的指標權重分配調整每月一次，任何指標的權重都不得為零。3 、績效管理部門有責任至少每季度通報一次實體績效考核的結果并實施獎懲， 以便于考核對象及時調整自己的組織行為，強化團隊競爭意識，培養(yǎng)健康的求勝心態(tài)。第七條：解釋修訂本細則修訂權屬公司績效管理部負責解釋。第八條：績效管理制度細則的實施本制度細則自發(fā)布之日起生效。中國石化長城潤滑油分公司實體績效考核評估反饋流程過程責任部門 / 崗位開始績效管理部績效管理部對實體進行績效

10、績效考核科月度考核定期評估調整績效管理部經理按月按季半年月度季度半年評估評估評估見子流程反饋反饋反饋流程流程流程未滿是否滿一年見子流程滿一年全年的評估、反饋、總結績效管理部經理結束文件編號版次頁數(shù)/支持文件輸入輸出信息銜接要素記錄、表單月度經營考核責任月度考核結果統(tǒng)計書分析報告草稿戰(zhàn)略性統(tǒng)計分析各類統(tǒng)計報表評估調整預案草稿月度經營考核責任月度考核結果統(tǒng)計書分析報告戰(zhàn)略性宏觀分析各類統(tǒng)計報表評估調整預案全年經營考核責任全年經營目標完成完成情況情況評估分析反饋結合來年目標各類統(tǒng)計分析報告報告編制審核核準年月日年月日年月日實體績效考核體系季度評估反饋流程文件編號版次頁數(shù)/過程開始提交實體績效實施季度

11、評估報告責任部門 / 崗位支持文件記錄、表單績效管理部月度經營考核責任書績效考核科各類統(tǒng)計報表公司年度經營發(fā)展績效管理部經理計劃；輸入輸出信息季度考核結果統(tǒng)計分析報告評估報告是否需要調整的判銜接要素評估要點評估方式全面信息資料評估是否需要調整需調整提交指標組合及權重調整預案績效考核分析報告及指標權重調整方案的確定不一致與被考核實體溝通確認指標組合一致總經理審批同意調整后各實體考核指標組合及權重體系頒布執(zhí)行反饋各實體考核結果及分析報告結束不需調整不同意實體負責人企業(yè)內外經營態(tài)勢總經理分析報告公司年度經營發(fā)展計劃；績效管理部企業(yè)內外經營態(tài)勢績效考核科分析報告；上季實體績效考核結果績效管理部經理指標

12、組合及權重調整預案草稿；績效管理部指標組合及權重調績效考核科整預案草稿；公司年度經營發(fā)展計劃；企業(yè)內外經營態(tài)勢總經理分析報告；上季實體績效考核結果評估報告指標組合及權重調績效管理部經理整方案績效管理部調整后指標組合及績效考核科權重體系斷績效管理部經理的意圖；指標組合及權重調整預案草稿指標組合及權重調整預案；總經理的意見；考核對象的反饋意見；指標組合及權重調整預案草稿；指標組合及權重調整方案調整后指標組合及權重體系考核標準文件分析判斷預測調整理由調整要點宏觀指導調控溝通協(xié)調宏觀戰(zhàn)略思考形成系統(tǒng)性文件下發(fā)至考核對象編制審核核 準年月日年月日年月日經營管理目標責任書經營管理目標責任書經理 :出于以下

13、的考慮：一、確保完成集團下達給公司的各項考核目標；二、推進經營管理工作的效率并謀求公司的可持續(xù)性健康發(fā)展；三、貫徹實體績效考核的四項基本系統(tǒng)性、公平性、適應性和導向性原則；四、維護甲乙雙方權利與義務。考核責任人代表中石化長城潤滑油分公司總經理（甲方）與被考核對象代表經理（乙方）就以下條款達成共識：1本年度實體績效考核的應用時段為：年月日年月日；2本年度實體績效考核的KPI 調整方式：（1）由公司績效管理部每月公布一次確認的KPI 。（2）具體調整節(jié)奏如下表：調整內容調整節(jié)奏調整期限調整流程調整范圍調整考核實施時段前5 天內必須確定并下達月度評估反權重變動區(qū)間見每月指標權重饋流程指標詳表調整考核實施時段前10 天內必須確定并下達季度評估反組合變動范圍見每季度指標組合饋流程指標詳表調整考核實施時段前10 天內必須確定并下達半年評估反體系調整見相關半年指標體系饋流程約定3實體績效考核日常工作的執(zhí)行部門公司績效管理部，責任人4本年度實體績效考核在實際應用的KPI組合：類屬KPI 名稱基準目標理想目標權重調整組合調整別性區(qū)間系數(shù)運算職類能實統(tǒng)現(xiàn)計類類指標評估類運算業(yè)類務提統(tǒng)升計類類指標評估類運算類團隊統(tǒng)建計設類類指標評估類運算類健康統(tǒng)運計作類類指標評估類運客算類戶滿統(tǒng)意計類類指