1、知名咨詢公司定崗定編操作及案例分析定崗流程定崗流程3 3、依據上述流程設、依據上述流程設計組織架構，計組織架構，2 2、明確主要工作、明確主要工作流程，包括主要流流程，包括主要流程、輔助流程及子程、輔助流程及子流程流程4 4、明確企業的明確企業的管控模式，界定管控模式，界定總部和下級部門總部和下級部門之間的權力劃分之間的權力劃分5 5、界定各部門界定各部門關鍵職責分工關鍵職責分工及其相互關系及其相互關系6 6、依據關鍵職責設依據關鍵職責設置關鍵崗位置關鍵崗位7 7、依據關鍵崗依據關鍵崗位設置輔助和位設置輔助和支持崗位支持崗位8 8、依據工作環境、依據工作環境、流程的變化對崗位流程的變化對崗位設

2、置進行再調整設置進行再調整從企業集成的業務模式出發，設計組織架構從企業集成的業務模式出發，設計組織架構組織結構：組織結構：n 職能設計；n 權力架構；n 組織形式；n 績效管理n -業務流程：業務流程：n 價值鏈；n 業務流程；n 輔助流程n -公司策略：公司策略：n 遠景、使命n 市場策略/目標客戶；n 競爭戰略；n 業務組合；n -信息系統：信息系統：n 數據庫和信息系；n 網絡管理n -企業戰略企業戰略業務流程業務流程信息系統信息系統組織架構組織架構集成的業務模式集成的業務模式集團化公司管理的基本模式集團化公司管理的基本模式n 公司愿景及戰略目標；n 業務模式及組合；n 商業計劃n 總部

3、及各業務模塊核心職能；n 組織及公司治理結構；n 集團財務管控；n 績效管理評估機制n 人力資源規劃；n 員工及骨干人員隊伍；n 人力資源管理體系n 一體化的信息平臺；n 實現信息共享；n 支持科學決策業務管控模式業務管控模式人力資源體系人力資源體系信息支持系統信息支持系統發展戰略發展戰略近期目標近期目標遠期目標遠期目標某城市商業銀行的愿景和近期戰略某城市商業銀行的愿景和近期戰略“將本銀行建設成為民族將本銀行建設成為民族金融業中的精品銀行金融業中的精品銀行“公司的近期戰略：公司的近期戰略： “通過：通過： 促進業務聯動開拓，加快經營發展步伐；促進業務聯動開拓，加快經營發展步伐； 加大業務營銷力

4、度，全面強化風險管理；加大業務營銷力度，全面強化風險管理； 推進客戶經理制，建立現代營銷網絡體系；推進客戶經理制，建立現代營銷網絡體系； 構建人才、科技、管理三大優勢，提升核心競爭力；構建人才、科技、管理三大優勢，提升核心競爭力； 努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。全面推進各項業務快速發展。全面推進各項業務快速發展?！笔纠纠净顒踊净顒邮袌鰻I銷/銷售存款業務貸款業務中間業務售后服務輔助活動輔助活動財務管理產品開發人力資源管理人力資源管理企業的基礎設施客戶服務 銀行業務價值鏈示例銀行業務價值鏈示例利用利用價值鏈分析并確定企業的主要工作和

5、輔助工作價值鏈分析并確定企業的主要工作和輔助工作示例示例確定流程層次及其關鍵成功因素確定流程層次及其關鍵成功因素n對企業進行研究就會發現，整個組織其實是一個由相互關聯的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動了整個企業去滿足各個利益相關方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。n在各層次的流程中，都會有關鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。n明確各種流程的層次及其中的關鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流

6、程子流程B1子流程子流程B2明確主要增值活動、業務流程和輔助流程明確主要增值活動、業務流程和輔助流程n以某城市銀行為例，其業務流程、管理支持流程、關鍵成功因素如下：管管理理支支持持流流程程預算管理和財務核算預算管理和財務核算 人力資源管理人力資源管理 （招聘、培訓、薪酬、激勵）（招聘、培訓、薪酬、激勵）綜合行政事務管理綜合行政事務管理 （秘書、文檔）（秘書、文檔）業業務務流流程程信息系統建立和維護信息系統建立和維護 （設備、網絡、人員）（設備、網絡、人員）安全保衛（安全設備、人員）安全保衛（安全設備、人員） 公共關系管理公共關系管理 （政府、媒體、客戶）（政府、媒體、客戶）風險管理風險管理新產

7、品設計開發新產品設計開發業務流程設業務流程設計計市場營銷市場營銷客戶服務客戶服務資產保全資產保全企業文化的建立和宣傳企業文化的建立和宣傳 戰略規劃和調整戰略規劃和調整 ( (市場信息收集、分析，新的方案擬訂）市場信息收集、分析，新的方案擬訂）審計稽核審計稽核 根據企業戰略目標和主要工作流程設計企業組織架構根據企業戰略目標和主要工作流程設計企業組織架構 某城市商業銀行組織結構圖某城市商業銀行組織結構圖支行支行董事會行長副行長監事會會計部國際業務部個人業務部資產保全部計劃財務部保衛部人事部營業部科技部稽核部研究發展部辦公室公司業務部信貸管理部股東大會示例示例根據企業的市場和自身的情況，確定了本企業

8、的管理模式根據企業的市場和自身的情況，確定了本企業的管理模式為操作管理型為操作管理型三三種種不不同同的的管理模管理模式式對比對比總部的核總部的核心職能心職能管理目標管理目標總部與下總部與下屬分公司屬分公司的關系的關系財務管理型財務管理型戰略管理型戰略管理型 以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門。以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門。通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。操作管理型操作管理型投資回報；通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化。公司業務組合的協調發展；投資業務的戰略優化與協調；戰略協同效應的培育各子公司經營行為的統一與優化；公司整體協調

9、成長；對行業成功因素的集中控制與管理。財務控制； 法律； 企業并購。 財務控制；戰略規劃與控制；人力資源。財務控制/戰略； 營銷/銷售； 網絡/技術； 新業務開發； 人力資源。分分權權集集權權示例示例公司業務部的關鍵職責公司業務部的關鍵職責編制年度綜合經營計劃，組織對各支行的經營考核工作，促進完成經營任務；新產品的研發和宣傳工作；組織重點客戶的營銷，開發優質行業的優質客戶，不斷推進業務發展；具體操作優質行業、優質客戶的服務、貸款發放等；組織公司業務的培訓，負責高級客戶經理的培訓、考核及職業生涯設計,不斷提高客戶經理的業務水平；營銷總行本級客戶并協助支行進行行業營銷；其他行領導交辦的工作；然后，

10、對各部門使命及關鍵職責進行分析界定然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定示例示例同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系公司業務部的決策流程和匯報關系公司業務部的決策流程和匯報關系6、營銷總行本級客戶并協助支行進行行業營銷職責董事會總經理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業務發展規劃2、產品發展戰略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、編制年度綜合經營計劃，組織對各支行的經營考核工作2、新產品的研發和宣傳工作3、組織重點客戶的營銷，開發優質行業的優質客戶市場部4、具體操作優質行業、優質客戶的服務、貸款發放等5、組織公司業務的培訓決定

11、權復核權 審核權建議權復核權決定權建議權 審核權決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 決定權 決定權參議權建議權參議權參議權示例示例建議權 審核權 審核權決定權n 例如，公司業務部內工作可再按不同行業劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內勤等崗位。最后，在部門內部對職責任務進行細化，再分解成崗最后，在部門內部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責位職責行長行長副行長副行長副行長副行長公司公司業務部業務部個人個人業務部業務部國際國際業務部業務部市場營銷崗市場營銷崗信貸審核崗信貸審核崗客戶服務崗客戶服務崗科技部科技部內勤崗內勤崗示例示例行業行

12、業 1 1行業行業 2 2行業行業 3 3n 前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法綜合運用各種定崗方法比照比照定崗n 定編操作實例定編操作實例定編流程定編流程1 1、明確公司的、明確公司的長期戰略、盈利長期戰略、盈利模式和年度業務模式和年度業務目標目標2 2、確定公司業、確定公司業務人員的人均財務人員的人均財務指標，收集公務指標，收集公司相關歷史數據司相關歷史數據及本行業相關財及本行業相關財務指標務指標3 3、依據公司年度、依據公司年度財務目標、人均財財務目標、人均財務指標，參考公司務指標，

13、參考公司歷史數據和行業數歷史數據和行業數據來確定公司業務據來確定公司業務人員的人數人員的人數4 4、依據本行業依據本行業業務人員與職能業務人員與職能人員比例，參考人員比例，參考公司歷史數據，公司歷史數據，確定本公司的確定本公司的職能人員數職能人員數5 5、依據本行業業依據本行業業務和職能人員與務和職能人員與管理人員比例，管理人員比例，參考公司歷史數參考公司歷史數據，據，確定公司的管確定公司的管理人員數理人員數6 6、將業務、職、將業務、職能和管理三類人能和管理三類人員數總和，得出員數總和，得出企業員工總數企業員工總數8 8、根據前述同、根據前述同樣的原則，將樣的原則，將員工總數在員工總數在各部

14、各部門之間進行分配門之間進行分配7 7、對照其他因素、對照其他因素如員工流動性、人如員工流動性、人工成本等對預測員工成本等對預測員工人數和結構進行工人數和結構進行再調整再調整9 9、在企業內進、在企業內進行試運行，對行試運行，對運行結果進行運行結果進行再調整再調整員工人數設計涉及的主要方面員工人數設計涉及的主要方面n員工人數設計不僅僅是個數量問題，而且是結構、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數量設計時，應予以多方面的考慮。員工數量員工數量員工結構員工結構員工費用員工費用員工技能員工技能員工人數設計的前提條件員工人數設計的前提條件通過分析歷史數據，分析員工數量評價指標與員工數量之間的關系，分

15、析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產率。對業務發展數據作出預測，業務發展數據可以來自商業計劃書、業務發展綱要等方面。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發生轉變，對員工勞動生產率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉變）情況下，不基于原有的勞動生產率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數據歷史數據預測數據預測數據未來人員數量未來人員數量假設條件假設條件員工總數設計的基本原則員工總數設計的基本原則例例注注: :這里的業務人員包括經營機構的領導人員、業務部門經理及業務人員這里的業務人員包括經營機構的領導人員、業務部門經理及業務人員計算業務人員數量的關鍵指標計算業務人員數量的關鍵指

16、標這是一個普遍適用的指標，因為業務人員最終目的就是要為企業創造價值。具體來講，價值指標可以是人均經營毛利、人均利潤等。這是根據不同業務所對應工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數、交易數、項目數。 為此，對于某集團，我們采用價值指標設定集團整體、下屬經營機構對業務人員的需求；而對于不同業務類型，在設定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。選擇人均經營利潤作為價值指標選擇人均經營利潤作為價值指標商業計劃書中的商業計劃書中的 量化目標量化目標經營收入經營成本經營毛利經營費用經營利潤投資收益管理費用財務費用稅前利潤人員費用各業務板塊業務目標v 能夠反映業務人員創造價值的

17、指標主要有兩個：經營毛利（不含投資收益）、經營利潤（不含投經營毛利（不含投資收益）、經營利潤（不含投資收益）資收益）。前者只反映了業務人員所創造的價值；而后者不僅考慮業務人員所創造的價值，同時還考慮了創造這些價值的直接經營費用。為此，二者相比，人均經營利潤作為衡量業務為此，二者相比，人均經營利潤作為衡量業務人員創造價值的指標更為全面、合理。人員創造價值的指標更為全面、合理。v 其定義為： 經營利潤經營毛利經營費用。某集團貿易類人員數量設計方案比較某集團貿易類人員數量設計方案比較112.2210.636.3%貿易板塊預測貿易板塊預測方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式

18、一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三種方案主要是基于對人均年經營利潤增長率的不同預測，各項預測的依據在后面有詳細解釋；v 二種方式主要是基于對業務人員分流幅度的不同預測。具體請參照后面的具體解釋。127210%貿易類業務人員數量預測貿易類業務人員數量預測假設條件假設條件 2005年人均經營利潤比2002年提高按照相同的年增長率數據來源：2002年數據來自財務部已知條件已知條件2002年經營利潤（萬元）52060 2002年業務人員數（人）11892003年預測經營利潤（萬元）64461 2004年預測經營利潤（萬元）72525 2005年預測經營利潤（萬元）80063 預測結果預

19、測結果2002 2003 2004 2005 總經營利潤(萬元)52060 64461 72525 80063 人均經營利潤(萬元)44 49 55 62 人數(人)1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 假設條件解釋說明假設條件解釋說明這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業務人員人均經營利潤44萬元，市場上服務行業業務人員人均經營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數據調查，按照經營利潤口徑計算出結果。這里沒有參照國內同行業數據，主要原因在于國內公司人員結構比較復雜，各公司的業務人員數量難以確定，因此我們采用國外服務行業

20、數據作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。20022002年數據年數據市場參照數據市場參照數據44萬元80萬元20052005年目標數據年目標數據6262萬元萬元提高提高41是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2005年人均經營利潤比2002年提高41，20032005年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，設定年增長率為p,則： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 人員結構比例人員結構比例員工數量預測解釋說明員工數量預測解釋說明歷史數據歷史數據市場參照數市場參照數據據1：1.941:4.8520052005年目標數據年目標數據1:3.4

21、1:3.4歷史數據歷史數據市場參照數市場參照數據據1：4.21:720052005年目標數據年目標數據1: 5.6我們主要參照兩方面數據，一是員工歷史數據，公司職能人員與業務人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數據，市場上的參照數據約為1:4.85 (數據來自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業務人員比例為1: 3.4。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經營機構領導班子、業務部門經理、副經理。 我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經營機構內非業務部門的經理、

22、副經理。歷史數據歷史數據市場參照數市場參照數據據1：3.91:720052005年目標數據年目標數據1: 5.5注：市場數據是人員隊伍結構規劃的長遠目標，注：市場數據是人員隊伍結構規劃的長遠目標，2005年目標是結合集團現狀后的折中目標。年目標是結合集團現狀后的折中目標。2005年貿易類員工結構預測貿易類員工結構預測非管理人員數量：管理人員數量：非管理人員數量：管理人員數量：為假設條件為假設條件職能人員：業務人員職能人員：業務人員（1）1：3.4管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員（2 2） 1 1：5.6 5.6 管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員（3 3） 1 1：5.55.5* 2005年預測數為年預測數為1294人，考慮到其他因素的人，考慮到其他因素的243人這里的業務人員總數為人這里的業務人員總數為1537