1、管理創新成果報告成果名稱：施工企業項目管理體制的創新構建實施單位：中冶建工有限公司二00八年七月施工企業項目管理體制的創新構建中冶建工有限公司中冶建工有限公司（簡稱中冶建工），是中冶集團（MCC）控股的大型建筑業企業，是中國第十八冶金建設公司（簡稱中國十八冶，1965年成立）以其主業資產為基礎，改制設立的有限責任公司。中冶建工主要從事工程施工總承包、鋼結構加工制作、商品混凝土生產及銷售、房地產開發等。從工程的勘察設計、材料供應、建筑施工到機電設備安裝調試，向用戶提供“交鑰匙”全過程服務。公司成立以來，創造了近100項國家、省部級優質工程。先后三次獲得國家建筑工程魯班獎、兩次榮獲中國詹天佑土木工

2、程大獎、兩次榮獲中國建筑鋼結構金獎。公司連續20余年榮獲四川省、重慶市“重合同、守信用企業”稱號，連續多年榮獲重慶市建筑業優秀企業稱號，2001年、2005年連續兩屆榮獲全國工程建設質量管理優秀企業稱號，2006年榮獲全國推行工程總承包先進企業，2007年榮獲全國企業文化建設優秀單位。一、創新構建項目管理體制的背景1987年，魯布革水電站首次利用世界銀行貸款進行國際招投標，實行國際通行的建設工程項目管理模式，拉開了我國“項目法”施工管理的序幕。多年來，從最初的“項目法施工”到建設部建設工程項目管理規范國家標準的頒發，工程項目管理理論在建設行業日漸成熟，項目管理水平總體上有了顯著提高。但是，隨著

3、建筑市場的快速發展，尤其是中國加入WTO后國內市場和國際市場的接軌，市場競爭不斷加劇，微利時代已經到來，工程項目的利潤空間越來越小，不少施工企業因項目虧損而效益滑坡，處于風雨飄搖之中。因此，進一步挖掘項目管理潛力，提升項目管理水平，降低項目成本，已成為施工企業的必由之路。上個世紀90年代中后期，公司項目管理粗放，項目經理責任制落實不到位，工程項目大面積虧損，公司長期在低谷、困境中徘徊，99年跌至谷底，累計虧損達1.7億元，企業面臨生與死的嚴峻考驗。當時公司的項目管理模式主要為兩級管理，公司在工程項目上設立指揮部，主要負責協調各二級單位項目經理部之間的關系，各二級單位項目經理部是獨立核算單位，要

4、承擔項目成本虧損等責任，但又缺乏對人財物的支配權，導致項目經理責任制無法真正落實。由于在此種管理模式下責、權、利沒有統一，無法理順管理關系，管理層次重疊，無法落實管理責任。因此，公司指揮部與二級單位項目部以及各二級單位項目經理部之間總存在著一些利益紛爭和矛盾，嚴重影響管理效率，工程項目管理體制的創新構建勢在必行。二、創新構建項目管理體制的主要內涵2000年，面對工程項目的大面積虧損，公司新一屆領導集體上任伊始即果斷提出“消滅虧損項目部、消滅虧損單位”的首要管理目標。一方面，深入調研，發掘扭虧脫困和發展的潛在優勢；另一方面，不斷進行清理整頓，規范、強化工程項目管理。通過不斷的探索與創新，創新構建

5、工程項目管理體制，公司逐步形成“一體五制”的項目管理新體制，徹底扭轉了項目虧損的不利局面，實現了“消滅虧損項目部”的管理目標。項目管理“一體五制”中的“一體”，即一級管理專業分包的管理體制，這是項目管理的根本，是為“體”；核心在于削減管理層次、落實管理責任、硬化管理成本、增強核算意識。“五制”即項目經理責任制、項目成本核算制、項目招標制、項目審計制以及項目公開通報獎懲制，這是項目管理的基本措施，是為“用”、是為“制”；核心在于針對項目管理的關鍵人物和關鍵環節設計科學可行的管理制度加以激勵、約束和控制。同時以項目薪酬制度、項目審計紀檢聯動制度等為配套，與“一體五制”共同構成完整、嚴密的項目管理體

6、系，從而使項目成為“利稅之源”。三、創新構建項目管理體制的主要做法創新構建工程項目管理體制，是一項系統工程，也是提高公司整體生存發展能力的迫切需要。公司本著積極慎重、大膽穩妥、重點突破、逐步推進的思路，依據建設工程項目管理規范，結合企業實際情況，制定項目管理實施細則，創新工程項目管理體制，構建工程項目“一體五制”管理體制。（一）策劃創新構建方案1、明確管理目標針對工程項目大面積虧損的實際，本著積極慎重、大膽穩妥、重點突破、逐步推進的思路，公司明確把“消滅虧損項目部”作為構建工程項目“一體五制”管理體制的基本管理目標；并通過構建工程項目“一體五制”管理體制，逐步規范、強化工程項目管理，進而全面提

7、升公司工程項目管理水平。2、確定構建進程構建工程項目“一體五制”管理體制，既是工程項目管理的重大變革，又涉及職工（尤其是項目管理關鍵崗位人員）的切身利益，必須堅持積極穩妥的原則。為此，公司將構建進程分為三步：第一步，先建章建制，夯實基礎，規范管理，為構建工作做好準備。第二步，把握關鍵環節，創新項目管理機制，構建“一級管理，專業分包”的管理體制，落實項目經理責任制、項目成本核算制等。第三步，主要是配套完善，逐步改進，全面提升公司工程項目管理水平。（二）規范管理，構建“一級管理，專業分包”的項目管理體制1、建章建制，規范管理工程項目是施工企業效益的來源，是企業管理的基點。項目管理的成敗，決定了企業

8、管理的成敗；項目管理的水平，體現了企業管理的水平。2000年初，公司”十個項目九個虧”，主要原因就是項目管理粗放，其核心是項目經理責任制落實不到位。針對項目管理制度不健全，而且有章不循現象較為普遍的情況，公司一方面緊抓項目管理的建章建制工作，僅2000年4月至2001年底就出臺項目管理有關規章制度20多部，夯實項目管理基礎；另一方面狠抓各項規章制度的執行，強化檢查、考核力度，逐步規范項目管理。建章建制，規范管理，為構建工程項目“一體五制”管理體制打下了堅實的基礎。2、把握關鍵環節，構建“一級管理，專業分包”的項目管理體制確立適當的項目管理模式（體制），是開展項目管理的關鍵環節，決定項目管理的成

9、敗。針對原工程項目兩級管理體制的弊端，為減少管理環節、落實管理責任、降低管理成本、提高管理效率，結合工程項目的管理實踐，公司逐步確立了“一級管理，專業分包”的項目管理模式（體制）。2003年1月，公司修訂了工程項目管理實施細則，明確項目經理部組建的三種主要模式：一是公司承接的大型綜合性工程項目，由公司直接組建項目經理部、二級單位進行勞務分包或專業分包；二是公司承接的以單一專業為主的工程項目，由公司委托二級單位組建項目經理部；三是二級單位自行承接的工程項目，由二級單位直接組建項目經理部。2006年初，公司工作會進一步明確提出，確定“一級管理，專業分包”為公司的項目管理模式，為落實項目經理責任制、

10、項目成本核算制提供了體制保障。（三）落實項目管理“五制”，進一步強化項目管理項目管理體制的確立，僅僅是項目管理工作的良好開端，僅為搞好項目管理工作提供了體制保障。要實現“消滅虧損項目部”的管理目標，進一步強化項目管理工作，還必須真正落實項目管理基本制度，使項目管理工作落到實處。1、認真落實項目經理責任制首先，明確項目經理責任制的基本內容。項目經理受企業法人的委托，代表企業通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現企業在工程項目上的三大目標，即：企業向業主的合同承諾目標、企業對項目經理部下達的成本降低目標和施工現場的管理目標（包括企業的形象宣傳、安全管理、標準化現場建設等）。這三大目標是項

11、目經理責任制的基本內容。其次，落實項目經理責任制的基本條件：一是授權。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方，總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程項目的協調有序實施。二是機制。企業內部要用完善的市場機制、用人機制、配置機制、服務機制、約束監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。如公司把按時繳納項目風險抵押金作為項目經理任職的必要條件。三是素質。包括項目經理的自身素質和項目部的管理素質。高素質是項目管理運行的基礎。四是組織。即建立項目管理的組織體系。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制（進度、質量、安全、成本），四管理（合同管理、現場管理、信息管理、生

12、產要素管理），保證工程項目三大目標實現的必要條件。2、認真落實項目成本核算制首先，使有關人員充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目經理運用經濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業取得經濟效益的直接來源。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能驅動各方面利益。所以，項目成本核算既是調動企業內部各方面積極性的動力，又是施工企業經濟效益的直接源泉。其次，正確制定項目成本核算的考核目標。企業對項目經理部成本考核的目標應該是企業下達的計劃成本。要逐步克服項目部“上交點子”等粗放型的承包模式，依據企業的有關管理制度、費用核定的內容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成

13、本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標。第三，準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制：它包括項目部本身為實現成本目標而進行的自我控制和企業為監督項目成本目標的實施情況而進行的跟蹤控制。其主要管理點有：一是指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。三是加大事中檢查、事后審計的力度，保證項目成本控制落到實處。企業必須定期對項目成本進

14、行跟蹤分析，無論盈虧，均應做到有理有據，對虧損因素，必須找出原因，制定糾正和預防施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進行債權債務清理和項目審計，確保項目經營成果的真實可靠。3、健全完善項目招標制項目招標制，就是項目里的所有經濟活動，不論是材料采購、設備采購，還是工程分包、勞務分包等，都必須采用招標選擇。項目招標可以堵塞很多漏洞，這既是效益的來源，也是保護干部的最好辦法。首先，明確項目招標的范圍。項目招標包括工程分包、勞務分包、材料采購、設備采購、設備租賃、周材租賃等能夠用市場手段解決的項目經濟活動，都必須集中采購、集中招標，用市場手段降低成本，管好項目。能夠用市場手段解決的問題，統

15、統用市場手段去解決，市場的選擇比人為選擇要公正，而且也好操作，避免干部受到腐蝕。其次，規范招標方法，重新修訂公司的招標管理辦法。重新修訂的辦法從組織領導、程序設計、結果審核、報批程序等方面進行規范。公司設立了招標采購中心，明確規定，公司重大招標要有公司主要領導參加，重要招標要有公司分管領導參加，一般性招標要有部門負責人參加，招標結果由董事長辦公會審批。第三，改進招標方式，充分引入競爭，提高招標質量。明確規定，在招標過程中，可組織兩次以上的報價，也可以實行復合式招標，同時進行工程分包招標和勞務分包招標，根據招標情況再作出選擇。重新修訂優秀合格分包方標準，調整有關激勵措施；建立和擴大合格分包方隊伍

16、，重視勞務基地建設，加強與勞務輸出地區縣政府的合作；盡可能在工程項目所在地組織招標，充分利用當地資源，避免異地施工造成的成本增加。4、嚴格執行項目審計制首先，調整審計機構。為進一步加強內部審計管理力度，公司撤銷二級單位的審計機構，實行一級審計。集中審計有利于公司加強管理，發現問題,及時采取措施。其次，明確審計范圍，確定審計主要內容。公司實行全數審計，所有的工程項目、開發項目和基建項目都屬于審計范圍。公司規定所有項目必須進行終結審計，重大項目和有異常情況的項目要進行過程審計，工程分包與勞務分包其結算也必須經過審計確認才能支付尾款。審計主要內容為：目標責任書審計、經濟合同審計、預結算審計、工程分包

17、審計、勞務分包審計、項目工資審計、材料與周材審計、工程成本審計等。第三，加強審計工作，進一步提高審計質量。一是審計人員不斷改進完善工作方法，提高業務水平，敢于揭露和反映問題，抓好審計工作事前監督和事后整改。二是審計工作既要全面，又要突出重點；既要對審計項目存在的問題與不足能提出建議，也要抓整改工作，加強后續審計，運用好審計成果使審計出效益。三是改變單一的事后審計為事中和事后審計相結合,實現從傳統審計向現代審計轉變。更好地發揮審計結果作為企業最高管理者對經營工作評價依據的作用。5、嚴格執行項目公開通報獎懲制首先，科學擬定項目管理目標責任書。項目管理目標責任書是項目考核評價的依據，其主要內容包括：

18、項目的進度、質量、成本、職業健康安全與環境目標；企業管理層與項目經理部之間的責任、權利和利益分配；項目需用的人力、材料、機械設備和其他資源的供應方式；法定代表人向項目經理委托的特殊事項；項目經理部應承擔的風險；企業管理層對項目經理部進行獎懲的依據、標準和辦法等。其次，強化項目的考核與獎懲兌現。一是實行項目月度過程考核并以公司文件形式進行公開通報。項目月度考核根據項目經理部當月工程進度、質量、安全、成本、上交貨幣資金、工程款回收等情況進行，按考核結果與項目經理部班子成員30%勺職務工資掛鉤。若項目經理部當月的主要形象進度未完成計劃或總進度已滯后于計劃、累計計算的工程項目制造成本降低率未達目標值、

19、累計計算的工程項目上交貨幣資金目標未達目標值、累計計算的工程款回收目標未達目標值等，項目經理部班子成員30%勺職務工資不予發放，何時達到方可補發。若工程項目發生重大質量事故或機械設備責任事故（指損失在1萬元以上）或發生重大安全事故（指工亡、重傷）時，扣罰當月項目經理部班子成員30%的職務工資，其后也不予補發，且應追究相關人員的責任，并另行進行經濟處罰。10二是實行項目終結考核。項目終結考核內容包括完成工程施工合同、項目制造成本降低額、回收工程款、貨幣資金額、工期、質量、安全、執行公司制度資料歸檔等指標，其中，項目制造成本降低額是項目經理部的計獎基數。項目完工后，進行終結審計，按不同審計結果分別

20、進行處理。經審計確認，若項目制造成本不虧損，則由企管部門提出獎勵意見與建議后報公司辦公會審議；若項目制造成本虧損，則由紀監部門提出責任追究意見與建議報公司辦公會審議。經公司辦公會審議并作出獎懲決定后，發考核通報。三是集中公開通報兌現項目終結考核獎懲。公司每年在年初工作會和上半年經濟活動分析會上，兩次集中公開通報兌現項目獎懲。集中考核，公開通報獎懲，這實際上既是一種氣氛的鮮染，也是對干部的一次教育、引導。獲得的獎勵越多，說明貢獻越大。使項目管理管得好的人既得名又得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。四、創新構建項目管理體制的效果（一）扭轉了項目虧損的不利局面，推動公司在短期內走出了困境通過項目管理體制的創新構建，公司很快就擺脫了項目虧損