1、會計學1施工項目管理及管控模式創新施工項目管理及管控模式創新(chungxn)資料資料第一頁，共65頁。中鐵四局項目管理現狀及模式 施工項目在社會經濟活動中的位置項目施工管理和管控模式創新123第1頁/共65頁第二頁，共65頁。第2頁/共65頁第三頁，共65頁。第3頁/共65頁第四頁，共65頁。第4頁/共65頁第五頁，共65頁。第5頁/共65頁第六頁，共65頁。第一部分(b fen)施工項目在社會經濟活動中的位置第6頁/共65頁第七頁，共65頁。施工項目管理建設項目管理基礎建設社會經濟活動施工項目在社會經濟(jngj)活動中的位置第7頁/共65頁第八頁，共65頁。1 初步決策階段2 設計準備階

2、段3 設計階段4 施工階段5 使用前準備階段6 處于工程保修責任期的使用階段將設計轉化為工程與經濟(jngj)發展聯系密切節約潛力巨大時間長，須動態管理第8頁/共65頁第九頁，共65頁。 施工項目管理的任務是生產出建筑產品，取得利潤；建設項目管理任務是取得符合要求的，能發揮應有效益的固定資產。任務不同 施工項目管理是涉及從投標開始到交工為止的全部生產組織與管理及維修；建設項目內容涉及投資周轉和建設的全過程的管理。內容不同 施工項目管理由工程承包合同規定的承包范圍，是建設項目、單項工程或單位工程的施工；建設項目管理由可行性研究報告確定的所有工程，是一個建設項目。施工項目管理的主體是施工企業，而建

3、設項目管理主體是建設單位或其他委托的咨詢監理單位。范圍不同第9頁/共65頁第十頁，共65頁。第二(d r)部分中鐵四局施工項目管理現狀及模式第10頁/共65頁第十一頁，共65頁。 鐵路、公路、市政、城市軌道、房建、試車場、城市水務、航道整治、水利等領域項目涉及 工程覆蓋國內29個省市自治區，海外工程涉及安哥拉、委內瑞拉等7個國家的10個項目覆蓋范圍 工程所含專業種類齊全，以鐵路為例，涵蓋了所有專業，包含路基、橋隧、鋪架、四電、鋼結構等站前站后工程專業專業種類第11頁/共65頁第十二頁，共65頁。第12頁/共65頁第十三頁，共65頁。第13頁/共65頁第十四頁，共65頁。局經理指揮部公司甲（組建

4、獨立核算項目部）公司乙（組建獨立核算項目部）公司丙（組建獨立核算項目部）特點：指揮(zhhu)順暢、運轉高效，能較好的貫徹局管理思路，協調各參建公司力度大、有權威性，能比較好的發揮集團公司大兵團作戰的優勢第14頁/共65頁第十五頁，共65頁。公司甲（成立經理指揮部）一分部（工區）（公司乙組建的項目部）二分部（工區）（公司丙組建的項目部）三分部（工區）（公司丁組建的項目部）優勢(yush)：管理層級少，代局指的單位主動性強第15頁/共65頁第十六頁，共65頁。公司甲（成立項目經理部）作業隊一作業隊二作業隊三特點：項目數量大，分布廣，安全質量容易失控；兼有生產型和管理型職能的機構，機構設置要高效(

5、o xio)，資源配置要精簡第16頁/共65頁第十七頁，共65頁。第三部分(b fen)施工項目的管理和管控模式的創新第17頁/共65頁第十八頁，共65頁。法律責任負責。n項目部對項目的管理n企業作為項目管理主體對項目的管理和管控第18頁/共65頁第十九頁，共65頁。的內容差異很大對管理者的要求：能及時采取措施、進行有針對性的動態管理，并使資源優化組合，以提高工作效率第19頁/共65頁第二十頁，共65頁。項目成本責任制第20頁/共65頁第二十一頁，共65頁。每個職能部門和作業(zuy)班組，把施工項目目標有關的各項工作組織起來，并且與經濟責任制掛鉤，形成一個嚴密的項目管理責任體系。作用：明確了

6、項目經理在項目上最高管理者的地位，同時也要求企業在選擇項目經理必須慎重和嚴肅第21頁/共65頁第二十二頁，共65頁。綜合協調能力科學控制能力對企業高度的責任感對事業強烈的使命感 項目經理的重要性不是體現在他自身有多少(dusho)業務能力，而是在于他是否能有效地利用和發揮各類資源的作用，其中最關鍵的是人的作用，因為人是活的要素，有效地發揮人的要素可以成倍地提高其他資源的效率，加快進度降低成本，所以在開展項目管理時不能只盯著那些固化的物質資源上，更要重視那些激勵和約束人的制度和辦法的建設。第22頁/共65頁第二十三頁，共65頁。方法：成本核算(h sun)（需減少核算(h sun)層次，劃細核算

7、(h sun)單位）如何獲取最大效益：不僅需控制成本，項目經理部還應根據項目特點廣開收入來源，變更不利的項目為有利的項目、利用政策和合同進行調概索賠、滾動發展等，其本質目的就是使項目和企業獲得最大經濟效益。第23頁/共65頁第二十四頁，共65頁。了“三重一大”問題即重大問題決策、重大項目安排、重要人事(rnsh)任免和大額資金使用”，必須堅持民主集中制原則，實行民主討論、集體決策，避免了重大失誤的發生。項目成本責任制的落實效果加強了過程管理，要求每季度進行一次經濟活動分析，對項目部經濟活動進行總體評價，全面完整地梳理和分經濟活動中好的做法和存在的問題，并對存在的問題采取針對性的措施和方法，以確

8、保項目效益目標的實現。為創造更高的效益，四局還分階段下達二次經營、變更調概索賠的工作目標。第24頁/共65頁第二十五頁，共65頁。第25頁/共65頁第二十六頁，共65頁。施工方案工藝標準設備選型項目所處的地理位置社會影響力業主的要求臨建和輔助工程的標準周轉料倒用進度與效益的平衡混凝土加工的經濟比選施工分包模式勞務隊伍收益分成第26頁/共65頁第二十七頁，共65頁。結合工期安排要求，要求把握節點、主攻重點、突破難點。第27頁/共65頁第二十八頁，共65頁。過多提前，對模板、周轉料等必須要明確倒用方案和利用次數，以最小的生產投入、最合理的資源配置和最優的資金回籠來組織生產，在臨時設施和輔助工程上要

9、充分做好經濟比選工作，既要看短期成本壓力也要看長期效益，既要考慮成本壓力也要考慮效率的高低。第28頁/共65頁第二十九頁，共65頁。進度(jnd)成本(chngbn)質量安全 進度控制是一項綜合性的控制，需要調動各類資源，合理組織，充分發揮各級人員的積極性才能達到進度目標的要求，其他的三項控制都是圍繞著進度控制服務或由此衍生出來的，可以說沒有進度控制也就沒有成本控制、安全質量控制。第29頁/共65頁第三十頁，共65頁。進度(jnd)成本(chngbn)質量安全進度控制的總目標:確保施工項目目標工期的實現，或者在保證施工質量和不因此而增加施工實際成本的條件下，適當縮短施工工期。進度控制方法主要是

10、計劃、控制和協調。計劃是指確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標,編制其進度計劃。控制是指在施工項目實施的全過程中,進行施工實際進度與施工計劃進度的比較,出現偏差及時采取措施調整。協調是指協調與施工進度有關的單位、部門和作業隊之間的進度關系。第30頁/共65頁第三十一頁，共65頁。施工進度總計劃的編制和重大節點的確定，掌握整個項目的施工節奏，有效(yuxio)地在不同時期組織起必須的資源，能看到實際進展中出現的偏差，以便采取措施及時糾偏。第31頁/共65頁第三十二頁，共65頁。組織措施技術措施合同措施經濟措施信息管理措施 落實各層次的進度控制的人員、具體任務和工作責任；按著施工項目的結構、

11、進展的階段或合同結構等進行(jnxng)項目分解,確定其進度目標，建立控制目標體系；確定進度控制工作制度主要是采取加快施工進度的技術方法第32頁/共65頁第三十三頁，共65頁。組織措施技術措施合同措施經濟措施信息管理措施對分包單位簽定施工合同的合同工期與有關進度計劃目標相協調實現進度計劃的資金保證措施不斷地收集施工實際進度的有關資料進行整理統計與計劃進度比較，以便分析和決策。第33頁/共65頁第三十四頁，共65頁。人、料、機械、技術、資金等生產要素尤其要重視勞務的管理和技術管理資源要素第34頁/共65頁第三十五頁，共65頁。 除了主材由項目部供應，其他由勞務單位自帶、臨時設施由勞務單位負責，經

12、理部提供技術支持大包模式 材料、主要機械設備、周轉料由經理部提供，技術工作、施工環境（臨建、征拆）由經理部負責，勞務單位主要是提供勞動力、技工和勞務的組織清包模式 核心就是內部骨干人員帶外部勞務，讓項目部的管理人員直接參與項目實體建設的關鍵環節。架子隊管理模式第35頁/共65頁第三十六頁，共65頁。項目部的勞務管理除了對勞務隊伍資質、能力的考慮以外，還應做好勞務分包單元的劃分，把對勞動力、機械、周轉料的具體需求搞清楚，并歸類合并，形成(xngchng)對供應商的需求計劃第36頁/共65頁第三十七頁，共65頁。工方案與技術措施(編制、審定到實施)，參與分項分部工程驗收、隱蔽工程驗收、各項技術資料

13、的收集、整理歸檔、技術創新與攻關等。技術管理紛繁復雜，參與管理的人員是現在施工企業的核心人力資源技術人員，技術管理雖然有專業系統管理，但人是在項目部，項目部應采取有效的激勵和約束機制，充分發揮技術人員的積極性。第37頁/共65頁第三十八頁，共65頁。股份公司推行的全面預算管理全面預算管理是全面規劃企業經營活動的綜合管理手段，是施工企業由生產型企業向經營效益型企業轉變過程中，實現業務流程再造、高效配置資源的一種經營管理手段和確保經濟效益最大化的動力機制。第38頁/共65頁第三十九頁，共65頁。的問題通過企業利潤這一傳動軸，把大目標和小指標、整體利益和局部利益融為一體，通過適時的施工效率、效益分析

14、，否決不合理的工藝工序、剔除低效和無效的勞動,確保每個生產環節都產生高效增值的作業，進而實現(shxin)整個企業的綜合實力提高第39頁/共65頁第四十頁，共65頁。 公司同以項目經理為代表(dibio)的承包集團簽訂內部項目承包責任狀，明確項目的目標，一般有安全、質量、工期、效益，有的可能還有滾動發展的經營目標、環境保護、職工收入等等，同時賦予項目經理的職責、權力，并對目標實現與否進行獎懲考核。第40頁/共65頁第四十一頁，共65頁。 強化預算管理，加強各項要素管理是基礎，其目的一是對項目提供(tgng)支撐，提高工作效率，效益最大化；二是加強過程管控，防止效益流失，防止出現重大失誤。中鐵四

15、局在項目要素管理上提出了以我為主的生產要素組合模式，力求關鍵設備自有化、關鍵工序自主化、關鍵隊伍自我化和關鍵產品自制化。第41頁/共65頁第四十二頁，共65頁。1、勞務資源：要實行勞務準入制，對勞務隊伍按時考核、及時發布合格(hg)和不合格(hg)勞務分供方名錄，統一勞務分包合同范本，下達勞務分包指導單價等。一定要注意除了嚴把準入關和黑名單管理外，重要的是培養和引進優秀的勞務隊伍。第42頁/共65頁第四十三頁，共65頁。2、物資管理(gunl)：綜合性的子分公司建立了集中招標采購平臺、物資周轉料租賃公司，目前基本實現了在大型項目和項目集中地區實現集中采購。第43頁/共65頁第四十四頁，共65頁

16、。3、機械管理：綜合性子分公司基本都成立機械租賃中心、局對大型特種設備、高技術含量和高附加值設備自購，（如架橋機、軌板廠、CA砂漿攪拌車、移動模架等，有的四局可以自制）降低企業對社會(shhu)資源的依存度。統一管理實行跨區域、跨項目、跨企業調劑，實行有償使用、互通有無、循環利用。第44頁/共65頁第四十五頁，共65頁。4、資金集中管理：可稱為財務資金集中管理，四局堅持(jinch)了金融資源、資金、保險集中管理，統籌安排各項收入與支出。對各單位存量資金和外部金融資源實行集中管控，其成效與領導年薪掛鉤，提高資金集中度可以明顯降低財務費用；對稅收、商業保險集中統一籌劃，以規模和品牌優勢降低經營成

17、本支出。第45頁/共65頁第四十六頁，共65頁。 中鐵四局對項目采用了四種管控模式和四種管控手段(shudun)：專業片區項目管控、上下半年施工生產綜合大檢查、安全質量稽查大隊和區域營銷生產一體化等四種管控模式；推行項目管理約束性條款、重點工程安全質量管理組織設計、高風險項目分工序勞務分包及項目安全質量總監委派制等四種管控手段(shudun)。第46頁/共65頁第四十七頁，共65頁。國內全部(qunb)區域，國外三大區域全部(qunb)覆蓋；其次是項目全部(qunb)覆蓋；人員全部(qunb)參與，局副總工、副總經及生產、技術部門人員全部(qunb)參與到項目的管控中去，每人都與項目掛鉤。第4

18、7頁/共65頁第四十八頁，共65頁。難度、安全質量風險和所處地域，劃分五大片區，由5個專業組、5個片區綜合組、5個稽查隊及3個海外組構成“5553組合”，以專業組管點、綜合組管片、稽查隊管線的方式，對全局在建所有項目實施全覆蓋管控。第48頁/共65頁第四十九頁，共65頁。控項目在一定時期內相對固定。第49頁/共65頁第五十頁，共65頁。目之間幫助、指導、監督、檢查和問題整改閉合的管控體制，同時明確：管控組僅負責對其過程中進行幫助、指導、監督和檢查，子（分）公司和局指揮部（經理部）仍為項目管理的主體。第50頁/共65頁第五十一頁，共65頁。標準及問題整改閉合等方面制訂了一系列嚴格規定。管控組有相

19、應問題的處理權利，依據問題嚴重程度及責任單位處理效果，分一般整改、停工整頓、公司領導蹲點、告知書、全局通報(tngbo)、建議撤銷項目有關人員職務等不同層次處理方式。第51頁/共65頁第五十二頁，共65頁。第52頁/共65頁第五十三頁，共65頁。后者是結果檢驗，是日常管理的成效檢驗；它們是過程與結果的關系，是平常與考核的關系。施工生產綜合大檢查采取相同（鄰近）項目管控組互換檢查方式，檢查的問題由原項目管控組負責跟蹤落實、整改閉合，以起到相互監督和相互促進作用。第53頁/共65頁第五十四頁，共65頁。質量可控發揮了重要的作用，此次將安全稽查隊列入了5553的組合中，承擔了部分項目的管控，但其仍對

20、其管轄區域的項目安全質量負監督檢查職責。第54頁/共65頁第五十五頁，共65頁。配合其開展工作；從下往上，實現了每個在建項目向上可追溯到片區責任人和一體化分管局領導(ln do)，真正建立了“項目片區責任人一體化局領導(ln do)”的責任對應關系。在這四種管控模式中，專業片區項目管控模式是其他三種管控模式的紐帶和中心，四種模式相輔相成、互為補充、相得益彰。第55頁/共65頁第五十六頁，共65頁。必須做的，是誰也不能違背的，是紅線，是底線，即使是管理最差的項目(xingm)經理部也必須執行。基于這種思想和理念，為配合專業片區項目(xingm)管控模式，今年試行了中鐵四局集團項目(xingm)管控約束性條款制度（生產技術方面）。第56頁/共65頁第五十七頁，共65頁。出臺局項目管理約束性條款（紅線條款），它是全局項目管理中最基本的工作要求，是每個項目經理部都必須無條件貫徹執行的，達到該制度的所有條款是我們項目管理的底線，反之則視為不可(bk)接受，目的是確保全局所有項目實現基本達標。第57頁/共65頁第五十八頁，共65頁。管控重點，要求項目部編制(binzh)項目安全質量管理組織設計，使項目管理人員在開工前，對整個工程不同階段的重大風險源、安全監控重點等工作內容有全