1、人才梯隊建設(shè)實施方案人才梯隊建設(shè)實施方案內(nèi)容內(nèi)容一一人才梯隊建設(shè)概述（目的、指導思想、原則及關(guān)鍵定義）人才梯隊建設(shè)概述（目的、指導思想、原則及關(guān)鍵定義）二二人才梯隊建設(shè)工作流程人才梯隊建設(shè)工作流程三三工作目標和評價指標工作目標和評價指標四四相關(guān)重點配套性工作及計劃相關(guān)重點配套性工作及計劃理想的人才梯隊體系特征理想的人才梯隊體系特征有明確的流程、計劃和機制來保證人才的培養(yǎng)有明確的流程、計劃和機制來保證人才的培養(yǎng)3 3 未來幾年內(nèi)公司的人才需求有清晰的認識未來幾年內(nèi)公司的人才需求有清晰的認識1 1有明確的培訓路線，可以充分發(fā)掘人的潛力有明確的培訓路線，可以充分發(fā)掘人的潛力2 2 各相關(guān)者知道做什么

2、、會做、并愿意做。各相關(guān)者知道做什么、會做、并愿意做。4 4 公司需求的人才不斷層公司需求的人才不斷層 5 5某集團建設(shè)人才梯隊的目的某集團建設(shè)人才梯隊的目的 源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人才源源不斷地產(chǎn)生公司需要的人才 增強人才培養(yǎng)的針對性和效率增強人才培養(yǎng)的針對性和效率 激勵人才、減少人才流失激勵人才、減少人才流失 減少外部引進人才的磨合減少外部引進人才的磨合 確保公司的永續(xù)發(fā)展確保公司的永續(xù)發(fā)展對于公司對于公司 明確個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃明確個人職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃 增加提升個人能力的機會增加提升個人能力的機會 減少價值不大的輪崗減少價值不大的輪崗 提升個人關(guān)鍵能力提升個人關(guān)鍵能力對于個人對于個人統(tǒng)統(tǒng)

3、 一一 規(guī)規(guī) 劃劃動態(tài)管理動態(tài)管理長長 期期 發(fā)發(fā) 展展分級培養(yǎng)分級培養(yǎng)職責共擔職責共擔人才梯隊建設(shè)的基本指導思想人才梯隊建設(shè)的基本指導思想某人才梯隊建設(shè)的原則某人才梯隊建設(shè)的原則選苗重于育才：選苗重于育才：注重對人才標準建設(shè)和對梯隊人員個人的判斷注重對人才標準建設(shè)和對梯隊人員個人的判斷3 3 突出重點崗位：突出重點崗位：對中高層管理崗位、市場緊缺的專業(yè)崗位重點培養(yǎng)對中高層管理崗位、市場緊缺的專業(yè)崗位重點培養(yǎng)1 1關(guān)注短板能力：關(guān)注短板能力：教練式輔導、人員激勵、教練式輔導、人員激勵、持續(xù)改進、客戶導向持續(xù)改進、客戶導向等關(guān)鍵能力等關(guān)鍵能力2 24 4內(nèi)部培養(yǎng)為主內(nèi)部培養(yǎng)為主：對于關(guān)鍵崗位，今

4、后優(yōu)先考慮內(nèi)部人才：對于關(guān)鍵崗位，今后優(yōu)先考慮內(nèi)部人才5 5注重早期發(fā)展：注重早期發(fā)展：注重新人入職一年內(nèi)的評估和培養(yǎng)；逐步從學生開始培養(yǎng)注重新人入職一年內(nèi)的評估和培養(yǎng)；逐步從學生開始培養(yǎng)相關(guān)術(shù)語定義相關(guān)術(shù)語定義一梯隊、一梯隊、A A庫：集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟庫：集團各中心總監(jiān)及以上職位、集團三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）、師）、地產(chǎn)子公司總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、地產(chǎn)子公司總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、非地產(chǎn)子公司總經(jīng)理等崗位的在職人員均為一梯隊非地產(chǎn)子公司總經(jīng)理等崗位的在職人員均為一梯隊人才；凡是有潛力在人才；凡是有潛力在1-31-3年內(nèi)發(fā)展為一梯隊的人才

5、稱為年內(nèi)發(fā)展為一梯隊的人才稱為A A庫人才。庫人才。1三梯隊、三梯隊、C庫：庫：行政職務(wù)為主管、行政職務(wù)為主管、各專業(yè)的骨干人員各專業(yè)的骨干人員為三梯隊人才；凡是有潛力在為三梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內(nèi)年內(nèi)發(fā)展為三梯隊的人才、年齡在發(fā)展為三梯隊的人才、年齡在30歲以下，本科學歷以上稱為歲以下，本科學歷以上稱為C庫人才。庫人才。A、B、C庫人才統(tǒng)稱庫人才統(tǒng)稱后備人才。后備人才。32關(guān)鍵崗位：是除管理崗位以外，對集團發(fā)展起重要作用或者市場緊缺的專業(yè)性崗位，每年關(guān)鍵崗位：是除管理崗位以外，對集團發(fā)展起重要作用或者市場緊缺的專業(yè)性崗位，每年初子公司根據(jù)公司發(fā)展和市場情況向集團人力資源中心申報，經(jīng)確

6、認后，公司將在薪酬、激初子公司根據(jù)公司發(fā)展和市場情況向集團人力資源中心申報，經(jīng)確認后，公司將在薪酬、激勵、發(fā)展等方面予以重點關(guān)注和投入的崗位。勵、發(fā)展等方面予以重點關(guān)注和投入的崗位。4 二梯隊、二梯隊、B庫：集團各中心副總監(jiān)、中層干部；各項目總工、子公司高層副職、中層干部；庫：集團各中心副總監(jiān)、中層干部；各項目總工、子公司高層副職、中層干部；集團內(nèi)各專業(yè)的高級在職人員均為二梯隊（集團內(nèi)各專業(yè)的高級在職人員均為二梯隊（另一種描述為：另一種描述為：行政職務(wù)為部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理以行政職務(wù)為部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理以及總監(jiān)助理的管理人員及總監(jiān)助理的管理人員 ？）；凡是有潛力在）；凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)

7、展為二梯隊的人才稱為年內(nèi)發(fā)展為二梯隊的人才稱為 B庫人才。庫人才。一二三梯隊是針對目前在崗情況區(qū)分，一二三梯隊是針對目前在崗情況區(qū)分，ABCABC庫是針對個人潛力，以未來發(fā)展區(qū)分人才！庫是針對個人潛力，以未來發(fā)展區(qū)分人才！內(nèi)容內(nèi)容一一人才梯隊建設(shè)概述（目的、指導思想、原則及關(guān)鍵定義）人才梯隊建設(shè)概述（目的、指導思想、原則及關(guān)鍵定義）二二人才梯隊建設(shè)工作流程人才梯隊建設(shè)工作流程三三工作目標和評價指標工作目標和評價指標四四重點工作事項及節(jié)點計劃重點工作事項及節(jié)點計劃五五相關(guān)重點配套性工作及計劃相關(guān)重點配套性工作及計劃人才梯隊建設(shè)工作流程人才梯隊建設(shè)工作流程標準及評標準及評估方法估方法定期確定定期確

8、定后備名單后備名單制訂個人制訂個人工作發(fā)展工作發(fā)展計劃計劃實施培養(yǎng)實施培養(yǎng)計劃計劃評估個人評估個人變化變化體系回顧體系回顧改進改進一梯隊和一梯隊和A A庫人才核心素質(zhì)庫人才核心素質(zhì)影響力影響力 系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考決斷力決斷力資源整合資源整合事業(yè)心事業(yè)心標準名單計劃實施評估回顧含工作動機、品德、含工作動機、品德、態(tài)度、價值觀態(tài)度、價值觀另一種思路是目另一種思路是目前在誠信、專注前在誠信、專注、創(chuàng)新、協(xié)作、創(chuàng)新、協(xié)作、高效基礎(chǔ)上根據(jù)高效基礎(chǔ)上根據(jù)層級不同進行詮層級不同進行詮釋；明年或之后釋；明年或之后逐步建立素質(zhì)模逐步建立素質(zhì)模型型二梯隊核心素質(zhì)二梯隊核心素質(zhì) 敬業(yè)及責任心敬業(yè)及責任心專業(yè)及學習能力

9、專業(yè)及學習能力持續(xù)改進持續(xù)改進團隊管理能力團隊管理能力目標導向目標導向二梯隊及二梯隊及B B庫的核心素質(zhì)庫的核心素質(zhì)標準名單計劃實施評估回顧三梯隊核心素質(zhì)三梯隊核心素質(zhì) 敬業(yè)及責任心敬業(yè)及責任心學習及發(fā)展學習及發(fā)展專業(yè)能力專業(yè)能力團隊協(xié)作團隊協(xié)作解決問題能力解決問題能力環(huán)境適應(yīng)力環(huán)境適應(yīng)力三梯隊及三梯隊及C C庫的核心素質(zhì)庫的核心素質(zhì)標準名單計劃實施評估回顧確定后備庫人才名單確定后備庫人才名單標準名單計劃實施評估回顧提名提名初審初審確定確定 由各中心總監(jiān)或子公司總由各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理提名經(jīng)理提名 集團人力資源中心初審集團人力資源中心初審 集團人才發(fā)展委員會按照集團人才發(fā)展委員會按照程序評

10、審程序評審A A庫人才庫人才B B庫人才庫人才C C庫人才庫人才 由各中心中層或子公司部由各中心中層或子公司部門經(jīng)理提名門經(jīng)理提名 各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)各中心總監(jiān)或子公司總經(jīng)理初審理初審 人力資源中心與管理副總?cè)肆Y源中心與管理副總裁按照程序評審裁按照程序評審 由各中心中層或子公司部由各中心中層或子公司部門經(jīng)理提名門經(jīng)理提名 由各中心總監(jiān)或子公司由各中心總監(jiān)或子公司副副總經(jīng)理初審總經(jīng)理初審 人力資源中心組織評審人力資源中心組織評審07年可由各中心或子公司提名、結(jié)合顧問人力資源盤點情況、經(jīng)公司評審在三月底之前確定；以后每年可在11月重新提名，結(jié)合對上年度后備人才庫的評估綜合確定。制訂后備人才庫

11、工作發(fā)展計劃（一）制訂后備人才庫工作發(fā)展計劃（一）標準名單計劃實施評估回顧確保后備人才能力快速提升確保后備人才能力快速提升制度化地明確和跟蹤不同人在后備人才培訓發(fā)展中的責任制度化地明確和跟蹤不同人在后備人才培訓發(fā)展中的責任將工作與發(fā)展有機地、制度化地聯(lián)系在一起將工作與發(fā)展有機地、制度化地聯(lián)系在一起建立后備員工建立后備員工發(fā)展發(fā)展檔案，為長期人員決策提供依據(jù)檔案，為長期人員決策提供依據(jù)三級參與，個人、上級和再上級；并達成一致意見。三級參與，個人、上級和再上級；并達成一致意見。直接上級和后備人才至少每三個月一次一對一溝通。直接上級和后備人才至少每三個月一次一對一溝通。再上級至少每年度與個人進行正式

12、的溝通。再上級至少每年度與個人進行正式的溝通。客觀記錄，保留記錄進入員工檔案。客觀記錄，保留記錄進入員工檔案。對員工的個人素質(zhì)評估結(jié)果對員工的個人素質(zhì)評估結(jié)果（各項評估的能力年初與年末一致）、（各項評估的能力年初與年末一致）、工作表現(xiàn)工作表現(xiàn)情況情況、職業(yè)興趣、職業(yè)興趣方向等進行準確、客觀的記錄。方向等進行準確、客觀的記錄。及時更新，原則上每年做一次全面評估。但當工作崗位發(fā)生重大及時更新，原則上每年做一次全面評估。但當工作崗位發(fā)生重大變化后，要立刻變更工作與發(fā)展計劃。變化后，要立刻變更工作與發(fā)展計劃。為了錯開年末工作高峰，為了錯開年末工作高峰，考慮每年考慮每年11月月30日作為該年度計劃的日作

13、為該年度計劃的截止日期。截止日期。目的目的設(shè)計特征設(shè)計特征制訂后備人才庫工作發(fā)展計劃（二）制訂后備人才庫工作發(fā)展計劃（二）標準名單計劃實施評估回顧一二梯隊一二梯隊和和A、B庫人員個人工作發(fā)展計劃在庫人員個人工作發(fā)展計劃在4月前全部完成；三月前全部完成；三梯隊和梯隊和C庫人員個人工作發(fā)展計劃在庫人員個人工作發(fā)展計劃在6月前完成月前完成90%。2 2月內(nèi)確定工作發(fā)展計劃書實施細則及模版。月內(nèi)確定工作發(fā)展計劃書實施細則及模版。3 3月上旬向相關(guān)人員宣傳本計劃。月上旬向相關(guān)人員宣傳本計劃。3 3月中旬前確定月中旬前確定A A、B B庫人員名單；庫人員名單；3 3月下旬前由一二梯隊及月下旬前由一二梯隊及

14、A A、B B庫庫后備人才的直接上級初步擬定工作發(fā)展計劃書后備人才的直接上級初步擬定工作發(fā)展計劃書（含對個人各項能（含對個人各項能力評價），力評價），4 4月中旬前人力資源中心完成對工作發(fā)展計劃書的確月中旬前人力資源中心完成對工作發(fā)展計劃書的確認，認，4 4月下旬前其直接上級完成與本人的溝通，并將各方簽字的月下旬前其直接上級完成與本人的溝通，并將各方簽字的工作發(fā)展計劃書返回人力資源中心備案。工作發(fā)展計劃書返回人力資源中心備案。4 4月中旬前確定月中旬前確定C C庫人員名單；庫人員名單；4 4月下旬前由三梯隊及月下旬前由三梯隊及C C 庫后備人庫后備人才的直接上級初步擬定工作發(fā)展計劃書才的直接上

15、級初步擬定工作發(fā)展計劃書（含對個人各項能力評價）（含對個人各項能力評價）， ，5 5月中旬前人力資源中心完成對工作發(fā)展計劃書的確認，月中旬前人力資源中心完成對工作發(fā)展計劃書的確認，5 5月下旬前其直接上級完成與本人的溝通，月下旬前其直接上級完成與本人的溝通，6 6月上旬將各方簽字的月上旬將各方簽字的工作發(fā)展計劃書返回人力資源中心備案。工作發(fā)展計劃書返回人力資源中心備案。6 6月下旬人力資源中心回顧本項工作開展情況并書面小結(jié)。月下旬人力資源中心回顧本項工作開展情況并書面小結(jié)。目標目標節(jié)點計劃節(jié)點計劃某員工的工作及發(fā)展計劃的主要內(nèi)容某員工的工作及發(fā)展計劃的主要內(nèi)容一、個人基本信息：員工姓名一、個人

16、基本信息：員工姓名_ 崗位崗位_直接上級直接上級_二、個人主要優(yōu)點及不足（針對所在層級的能力要求自己先總結(jié)，再由上級評估）二、個人主要優(yōu)點及不足（針對所在層級的能力要求自己先總結(jié)，再由上級評估）三、下年度三、下年度/ /階段重點工作計劃（由個人草擬與上級協(xié)商，經(jīng)再上級審核階段重點工作計劃（由個人草擬與上級協(xié)商，經(jīng)再上級審核）四、職業(yè)發(fā)展興趣（由個人提出，著重于職業(yè)興趣而不是要達到什么級別，上級可以四、職業(yè)發(fā)展興趣（由個人提出，著重于職業(yè)興趣而不是要達到什么級別，上級可以建議建議，不視為承諾，再上級要知道并在適當?shù)臅r候給予指導不視為承諾，再上級要知道并在適當?shù)臅r候給予指導建議建議）五、個人能力發(fā)

17、展計劃（由個人及上級協(xié)商解決，根據(jù)年度崗位工作要求、素質(zhì)能力評估五、個人能力發(fā)展計劃（由個人及上級協(xié)商解決，根據(jù)年度崗位工作要求、素質(zhì)能力評估/ /反反饋制定）饋制定）六、半年和年末回顧并簽署意見六、半年和年末回顧并簽署意見七、三方簽名（個人、直接上級、再上級）七、三方簽名（個人、直接上級、再上級）標準名單計劃實施評估回顧實施人才培養(yǎng)計劃實施人才培養(yǎng)計劃標準名單計劃實施評估回顧個人評估能力得分整體同比增長個人評估能力得分整體同比增長5%；另外；另外AB庫人才庫人才教練或團隊教練或團隊激勵能力激勵能力得分整體提升超過得分整體提升超過8%；C庫人才學習能力綜合能力提升庫人才學習能力綜合能力提升超過

18、超過8%。列入個人工作發(fā)展計劃的項目（培訓、教練、輪崗等）實施率超列入個人工作發(fā)展計劃的項目（培訓、教練、輪崗等）實施率超過過80%。培養(yǎng)對象對培養(yǎng)發(fā)展工作的滿意度調(diào)查超過培養(yǎng)對象對培養(yǎng)發(fā)展工作的滿意度調(diào)查超過7分（滿分分（滿分10分）。分）。參加相關(guān)培訓。參加相關(guān)培訓。安排內(nèi)外部教練溝通輔導。安排內(nèi)外部教練溝通輔導。工作職責調(diào)整。工作職責調(diào)整。工作崗位調(diào)整。工作崗位調(diào)整。指定閱讀相關(guān)書籍并書面提交心得或小組分享。指定閱讀相關(guān)書籍并書面提交心得或小組分享。外派參觀考察。外派參觀考察。外派參加各種交流。外派參加各種交流。目標目標培養(yǎng)形式培養(yǎng)形式集團人才發(fā)展委員會負責集團人才發(fā)展委員會負責子子公司

19、之間中高層調(diào)配以及未來總經(jīng)公司之間中高層調(diào)配以及未來總經(jīng)理的培養(yǎng)；子公司人才發(fā)展委員會負責子公司內(nèi)部人員調(diào)配理的培養(yǎng)；子公司人才發(fā)展委員會負責子公司內(nèi)部人員調(diào)配集團人才發(fā)展委員會集團人才發(fā)展委員會子公司人才發(fā)展委員會子公司人才發(fā)展委員會成員：成員：集團總裁、管理副總裁、人力資源總監(jiān)、各中心總監(jiān)、子公司總經(jīng)理、關(guān)鍵副總等成員：成員：子公司總經(jīng)理、子公司副總、人力資源負責人、關(guān)鍵部門經(jīng)理職能：職能：中高層管理人員在集團內(nèi)的配置總經(jīng)理培養(yǎng)對象跨子公司的輪崗AB庫干部的發(fā)展計劃及其實施，特別是培養(yǎng)未來的項目總經(jīng)理一二三梯隊的內(nèi)部提升（實行一段時間后變?yōu)榈浇?jīng)理級）職能：職能：主管級以下人員在子公司內(nèi)的調(diào)

20、配C庫人才的發(fā)展計劃及其實施二三梯隊的晉升建議在培訓發(fā)展方面，組織中的每個人的職責在培訓發(fā)展方面，組織中的每個人的職責員工本人：員工本人：對個人的能力與發(fā)展承擔責任，包括：正確自我認知、管理自我期望；明確各人發(fā)展方向；為自己建立反饋渠道和機制；借助、利用內(nèi)外部資源，創(chuàng)造學習機會；尋求幫助。總經(jīng)理：總經(jīng)理：推動創(chuàng)造公司內(nèi)部培訓發(fā)展的氛圍，成為培訓發(fā)展的“總教練”。明確標準；確保高潛力人員得到正確對待。再上級：再上級：解決直接上級不能夠解決的職業(yè)發(fā)展中的困惑，能力提升中的難題；確保標準、要求與公司的一致性。直接上級：直接上級：及時給予下屬工作中的指導和幫助；將工作與發(fā)展有機地結(jié)合；對下屬員工績效做

21、出評估并與上級達成一致；了解員工的思想動態(tài)。同級：同級：在工作中坦誠、開放地溝通，及時提供有建設(shè)性反饋意見。在他人困難時提供安慰理解。導師：導師：提供職業(yè)發(fā)展方面的指導，主要是從閱歷和智慧方面標準名單計劃實施評估回顧定期評估后備庫人才能力變化定期評估后備庫人才能力變化標準名單計劃實施評估回顧動態(tài)掌握后備人才能力變化。動態(tài)掌握后備人才能力變化。評估培養(yǎng)工作的效果。評估培養(yǎng)工作的效果。找出新的能力短板，持續(xù)改進。找出新的能力短板，持續(xù)改進。促進各方面重視人才培養(yǎng)工作。促進各方面重視人才培養(yǎng)工作。每年每年1112月對后備人才進行能力盤點。月對后備人才進行能力盤點。各類人才評估的重點和方式有所不同，具

22、體見下頁。各類人才評估的重點和方式有所不同，具體見下頁。后備庫人才身份與一二三梯隊有重疊的按后備庫標準評估。后備庫人才身份與一二三梯隊有重疊的按后備庫標準評估。評估后由其直接上級將個人的優(yōu)點、不足向本人溝通反饋、并共評估后由其直接上級將個人的優(yōu)點、不足向本人溝通反饋、并共同制訂下年度工作發(fā)展計劃。同制訂下年度工作發(fā)展計劃。人力資源中心匯總后備庫人才能力變化情況、進行統(tǒng)計和分析。人力資源中心匯總后備庫人才能力變化情況、進行統(tǒng)計和分析。目的目的設(shè)計要點設(shè)計要點評估的方式評估的方式標準名單計劃實施評估回顧一梯隊和一梯隊和A A庫人才庫人才 每年述能報告：每年個人總結(jié)能力提升、集團人力資源中心組織述能

23、評估 年度360度評估：每年對關(guān)鍵能力進行360度書面問卷調(diào)查（6-8人參與） 年末績效評估：直接上級及相關(guān)人員評估其業(yè)績指標完成情況 考慮外部顧問參與評估二梯隊和二梯隊和B B庫人才庫人才三梯隊和三梯隊和C C庫人才庫人才 每年述能報告：每年個人總結(jié)能力提升、職能中心或子公司織述能評估 年度360度評估：每年對關(guān)鍵能力進行360度書面問卷調(diào)查（4-6人參與） 年末績效評估：直接上級及相關(guān)人員評估其業(yè)績指標完成情況 考慮外部顧問參與評估 每年述能報告：每年個人總結(jié)能力提升、職能中心或子公司織述能評估 年度360度評估：每年對關(guān)鍵能力進行書面問卷調(diào)查（2-4人參與） 年末績效評估：直接上級及相關(guān)

24、人員評估其業(yè)績指標完成情況回顧整個流程并改進回顧整個流程并改進標準名單計劃實施評估回顧通過統(tǒng)計相關(guān)指標，了解專項工作開展的成果。通過統(tǒng)計相關(guān)指標，了解專項工作開展的成果。通過回顧找到不足，持續(xù)改進。通過回顧找到不足，持續(xù)改進。發(fā)現(xiàn)成績突出的單位和個人，樹立先進。發(fā)現(xiàn)成績突出的單位和個人，樹立先進。每年每年12月前形成書面回顧小結(jié)，并報人才發(fā)展委員會。月前形成書面回顧小結(jié)，并報人才發(fā)展委員會。回顧中需要收集相關(guān)人員意見和建議。回顧中需要收集相關(guān)人員意見和建議。書面報告中包含：專項工作開展情況；相關(guān)目標、指標完成情況書面報告中包含：專項工作開展情況；相關(guān)目標、指標完成情況；梯隊人員任用及調(diào)整建議；

25、通報成績突出單位、個人以及不足；梯隊人員任用及調(diào)整建議；通報成績突出單位、個人以及不足的單位；工作改進意見。的單位；工作改進意見。此項內(nèi)容可以作為人力資源季度專題例會的話題之一進行溝通通此項內(nèi)容可以作為人力資源季度專題例會的話題之一進行溝通通報，并聽取各方進一步意見和建議。報，并聽取各方進一步意見和建議。就人才評估標準和評估方法應(yīng)該在人才發(fā)展委員會層面進行溝通就人才評估標準和評估方法應(yīng)該在人才發(fā)展委員會層面進行溝通、之后在人力資源專項會討論、修繕。、之后在人力資源專項會討論、修繕。目的目的回顧要點回顧要點內(nèi)容內(nèi)容一一人才梯隊建設(shè)概述（目的、指導思想、原則及關(guān)鍵定義）人才梯隊建設(shè)概述（目的、指導

26、思想、原則及關(guān)鍵定義）二二人才梯隊建設(shè)工作流程人才梯隊建設(shè)工作流程三三工作目標和評價指標工作目標和評價指標四四相關(guān)重點配套性工作及計劃相關(guān)重點配套性工作及計劃計劃覆蓋率計劃覆蓋率 一二梯隊和AB庫人員個人工作發(fā)展計劃在4月前全部完成；三梯隊和C庫人員個人工作發(fā)展計劃在6月前完成90%。計劃實施率計劃實施率 后備人才中列入個人工作發(fā)展計劃的項目（培訓、教練、輪崗等）實施率超過80%能力提升能力提升指標指標 個人評估能力得分整體同比增長5%；另外AB庫人才教練或團隊激勵能力持續(xù)改進能力得分整體提升超過8%；C庫人才學習能力綜合能力提升超過8%。相關(guān)人員相關(guān)人員滿意度滿意度 培養(yǎng)對象對培養(yǎng)發(fā)展工作的

27、滿意度調(diào)查超過7分（滿分10分）。梯隊人才流失率低于8%。后備庫人才后備庫人才數(shù)量數(shù)量l20072007年：年：A A庫人才庫人才1010人、人、B B庫庫2020人、人、C C庫人才庫人才4040人；人；l20082008年：年：A A庫人才庫人才1515人、人、B B庫庫3030人、人、C C庫人才庫人才6060人；人； l20092009年：年：A A庫人才庫人才2020人、人、B B庫庫4040人、人、C C庫人才庫人才8080人；（對整個集團而言）人；（對整個集團而言）相關(guān)工作目標和關(guān)鍵指標相關(guān)工作目標和關(guān)鍵指標結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標在一年內(nèi)將有以下可見的變化在一年

28、內(nèi)將有以下可見的變化 獎項評選等機制促進各級干部關(guān)注能力發(fā)展獎項評選等機制促進各級干部關(guān)注能力發(fā)展3 3 集團及各子公司人才發(fā)展委員會建立并開始運作集團及各子公司人才發(fā)展委員會建立并開始運作1 1 后備人才有一份工作發(fā)展計劃后備人才有一份工作發(fā)展計劃2 2 明確后備干部能力標準及評估方法明確后備干部能力標準及評估方法5 5 開展校園招聘并錄用開展校園招聘并錄用1010名左右有韌勁、有潛力的學生名左右有韌勁、有潛力的學生4 4人才梯隊建設(shè)策略（人才梯隊建設(shè)策略（2 23 3年）年）快速提升中高層管理者的人員發(fā)展能力快速提升中高層管理者的人員發(fā)展能力4 4探索、明確培養(yǎng)項目總經(jīng)理的有效途徑探索、明

29、確培養(yǎng)項目總經(jīng)理的有效途徑 2 2大力提高入職培訓及早期發(fā)展的有效性大力提高入職培訓及早期發(fā)展的有效性3 3逐步理清某人才標準和評估方法逐步理清某人才標準和評估方法 5 5 提高中高層管理人員對于人才梯隊建設(shè)的認知提高中高層管理人員對于人才梯隊建設(shè)的認知 1 1內(nèi)容內(nèi)容一一人才梯隊建設(shè)概述（目的、指導思想、原則及關(guān)鍵定義）人才梯隊建設(shè)概述（目的、指導思想、原則及關(guān)鍵定義）二二人才梯隊建設(shè)工作流程人才梯隊建設(shè)工作流程三三工作目標和評價指標工作目標和評價指標四四相關(guān)重點配套性工作及計劃相關(guān)重點配套性工作及計劃人才梯隊人才梯隊人才梯隊建設(shè)其它重點相關(guān)工作人才梯隊建設(shè)其它重點相關(guān)工作l實施相關(guān)獎勵機制

30、實施相關(guān)獎勵機制l教練及導師制教練及導師制l內(nèi)部選拔和晉升機制內(nèi)部選拔和晉升機制l輪崗機制輪崗機制l進修計劃進修計劃l職業(yè)通道及路徑設(shè)計職業(yè)通道及路徑設(shè)計l學生招聘及發(fā)展計劃學生招聘及發(fā)展計劃l雇主品牌形象宣傳，吸引外部人才雇主品牌形象宣傳，吸引外部人才l季度人力資源專題討論會季度人力資源專題討論會l入職培訓及評估管理入職培訓及評估管理l培訓課程體系設(shè)計培訓課程體系設(shè)計l協(xié)調(diào)梯隊干部與后備人才之間關(guān)系協(xié)調(diào)梯隊干部與后備人才之間關(guān)系l不同階段對關(guān)鍵能力的界定不同階段對關(guān)鍵能力的界定相關(guān)機制相關(guān)機制輔助的重點工作輔助的重點工作相關(guān)獎勵機制相關(guān)獎勵機制形成正激勵機制和通道形成正激勵機制和通道樹立專項

31、的典型、表彰先進樹立專項的典型、表彰先進關(guān)注重點行為和能力形成差異化的獎勵增加團隊獎勵由下至上；公開、公平、公正寧缺毋濫重在精神和形式、輕物質(zhì)獎勵總結(jié)先進事跡和案例加強宣傳每半年評估表彰一次目的目的設(shè)計特征設(shè)計特征教練及導師制教練及導師制加大關(guān)鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度加大關(guān)鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度補充垂直管理關(guān)系在人員發(fā)展方面的不足補充垂直管理關(guān)系在人員發(fā)展方面的不足重點輔導對象是一二梯隊和AB庫人員導師要具有豐富的閱歷，能在專業(yè)方面或職業(yè)發(fā)展提供意見建議導師不一定是內(nèi)部人員導師與被輔導者之間不存在直接或的上下級關(guān)系內(nèi)部導師輔導形式：一對一、小型專題講座或交流等雙方有責

32、任對談話涉及的內(nèi)容保密在高度信任的基礎(chǔ)上，雙方進行非正式的開放溝通對內(nèi)部導師考慮給予一定的激勵？內(nèi)部導師用于非本部門人員的輔導時間投入有一定限制目的目的設(shè)計特征設(shè)計特征內(nèi)部選拔和晉升管理內(nèi)部選拔和晉升管理通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，促進通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，促進其能力的提升和應(yīng)用其能力的提升和應(yīng)用認可員工的貢獻及潛力認可員工的貢獻及潛力保留優(yōu)秀員工保留優(yōu)秀員工提升主要指職業(yè)等級的提升，而不是崗位名稱的變化提升要基于明確的業(yè)務(wù)需要，只有在更高職位上有空缺時，才會有晉升的機會，提升必須伴有明確的職責提高職責提高先于提升決定（超前的時間類似于試用期或見習期）提升一般

33、要伴隨有及時的薪酬增加提升決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布避免論資排輩潛力重于當前績效（但在一定時間內(nèi)，高一級別的薪酬不一定比低一級別的員工高）逐級晉升不能夠跨級晉升，只能夠向相鄰的級別晉升適速提升每個級別要有一段穩(wěn)定的貢獻期目的目的設(shè)計特征設(shè)計特征輪崗管理制度輪崗管理制度通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才有利于培養(yǎng)通才總經(jīng)理有利于培養(yǎng)通才總經(jīng)理培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔閡培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔閡減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失輪崗決策要與繼任計劃結(jié)合，要有明確的業(yè)務(wù)或發(fā)展目的公開、透明的職業(yè)等級和路徑主

34、動輪崗的前提是明確的個人職業(yè)發(fā)展方向以及明確的主輔修專業(yè)尊重個人職業(yè)發(fā)展興趣，鼓勵員工提出自己的輪崗建議崗位工作時間要考慮“學習、貢獻、創(chuàng)新”這個自然的過程，一般崗位要在1.5年以上（級別越高時間越長）被動輪崗：要為有潛力的人員騰出位置不同地域同一崗位的輪換也屬于輪崗，與不同管理風格的上級合作也是輪崗，參與不同形態(tài)產(chǎn)品的相關(guān)工作也屬于輪崗目的目的設(shè)計特征設(shè)計特征降職降級管理降職降級管理目的目的設(shè)計特征設(shè)計特征通過減少員工的職責、權(quán)限等，幫助員工擺脫不能夠通過減少員工的職責、權(quán)限等，幫助員工擺脫不能夠勝任目前崗位的壓力勝任目前崗位的壓力創(chuàng)造能上能下的組織氛圍創(chuàng)造能上能下的組織氛圍降職不一定降薪級

35、降職降級要伴隨著職責、權(quán)限的減少或改變降級對員工不應(yīng)是個驚詫：降職之前應(yīng)與員工進行過多次的績效反饋降級先于辭退逐級降職降級：不能夠一棍子打到底降職、降級決定由人才發(fā)展委員會做出，并明確公布進修計劃進修計劃培養(yǎng)有競爭力的高層領(lǐng)導者培養(yǎng)有競爭力的高層領(lǐng)導者減少因不想減少因不想“從一而終從一而終”而造成的人才流失而造成的人才流失開闊員工工作思路及開闊員工工作思路及增加資源增加資源適用于副總以上潛力的人員避免低質(zhì)量的學歷教育進修完畢得到高學歷，不是晉級的充分條件基于業(yè)務(wù)需要：員工進修的方向應(yīng)該與其近期或遠期的發(fā)展目標一致，如MBA教育的受益者應(yīng)該是現(xiàn)在或?qū)淼暮诵念I(lǐng)導，如經(jīng)理級別以上個人與公司共同承擔

36、費用（如公司承擔80-90的學費）員工必須獲得相關(guān)的畢業(yè)證書參加進修計劃后要求服務(wù)一定年限目的目的設(shè)計特征設(shè)計特征職業(yè)通道及關(guān)鍵崗位的路徑設(shè)計職業(yè)通道及關(guān)鍵崗位的路徑設(shè)計對個人給出雙向發(fā)展機會，減少人才流失對個人給出雙向發(fā)展機會，減少人才流失明確關(guān)鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率明確關(guān)鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率逐步形成自動自發(fā)提升個人能力逐步形成自動自發(fā)提升個人能力對基層崗位考慮管理和專業(yè)雙向發(fā)展的職業(yè)通道在三梯隊及C庫人才不必固定其向管理或?qū)I(yè)方向明確不同等級的任職標準及評估方法針對子公司及項目總經(jīng)理、工程項目經(jīng)理和營銷經(jīng)理等關(guān)鍵崗位設(shè)計其發(fā)展路徑、任職的基本年限目的目的設(shè)計要點設(shè)計要點校園招聘后備人才校園招聘后備人才 補充補充C庫后備人才庫后備人才 逐步完善內(nèi)部造血機制逐步完善內(nèi)部造血機制逐步從對口的高校選擇適合某的人才與對口高校建立緊密關(guān)系前0708年對招聘學生的定位在2年左右能進入C庫前09-10年對招聘學生的定位在3年左右能進入三梯隊針對上述定位確定相應(yīng)的招聘標準、對應(yīng)的薪資、培訓發(fā)展策略目標：07年招聘8-10名學生入司； 08年招聘15-20名學生入司； 09年招聘20-30名學生入司；考慮大學生和研究生的實習計劃目的目的工作要點工作要點早期發(fā)展早期發(fā)展/ /入職培訓入職培訓/ /崗前培訓（崗前培訓（1 1年年/3/3個月個月/1/