1、組織變革的階段及特征組織的生命周期組織的生命周期小小 大大創造性領導危機需要領導 提供明確的方向分權危機需要委派代表內部系統增加決策和官僚危機需要處理太多事務提高團隊工作繼續成熟衰 退1 1創業階段創業階段2 2集體化階段集體化階段3 3規范化階段規范化階段4 4精細階段精細階段規規 模模控制危機多產業事業和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重組織變革的階段及特征組織變革的階段及特征Sloan 對 GM 的改造；杜邦公司經典案例經典案例中國的國有企業大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業內部功能的分化和整合組織危機（包括

2、集權危機和分權危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現分層，導致企業職能分化，企業內形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變第二次變革革處于這一階段的中國企業的成功主要來自創業者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權適度分權；職能部門規范化領導危機組織處于創始階段。由于規模小、復雜程度低，創業者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創業者感到困難重重從個人化到職能化第一次變第一次變革革對中國企業對中國企業的啟示的啟示解決思路解決思路面臨危面臨危機機背背 景景特特 征征 項目項目 變革變革組織變革的階段及特征（續）

3、組織變革的階段及特征（續）這是企業組織不斷創新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰，增強中國企業的國際競爭力，中國的企業組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內高效團隊的形成官僚危機為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業組織必須實現兩項變革：一是由以產品為中心的事業部向以客戶為中心的事業部轉變；二是進行全方位的組織再造從產業決策到組織再造第四次變第四次變革革中國企業現在正處于決策危機時期，因而戰略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業家和管理咨詢業面臨的重大課題可口可樂戰略研究、財務革命、全面質量管理的導入和發展決策危機二戰后投資的多元化和

4、大量的兼并使中小企業紛紛消亡，企業的組織規模急劇膨脹，產業集中度大大提高，企業家開始面臨產業問題從功能分層到產業決策第三次變第三次變革革中國企業實中國企業實證性結論證性結論經典經典案例案例解決解決思路思路面臨面臨危機危機 背背 景景 特特 征征 項目項目變變 革革兩種典型組織變革方式的對比兩種典型組織變革方式的對比q 組織的劇烈式變革與漸進式變革的對比持續進步維持平衡影響組織局部貫穿于正常結構與過程新技術產品改進突破框架達到新平衡轉變整個組織創立新的結構和管理突破性技術新產品創造新市場公司治理公司治理q 公司治理結構是指公司制企業中股東大會、董事會和高層經理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成

5、一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。q 實踐表明：富于競爭力的企業在公司治理結構上總表現出驚人的一致： q 權力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經理人員各自權力（股東所有權，董事會的經營決策權、經理人執行管理權）、責任和利益，形成三者之間的權力制衡關系，確保公司的有效運行。q 激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結構的作用，使代理人（主要指經營班子）除了按要求完成任務外，還能產生激勵，更好地實現委托人的利益；約束功能指通過公司治理結構而產生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。q 協調功能。通過公司治理結構來協調委托人和代理人及其他利益

6、相關者之間的利益關系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。治理結構職責的界定治理結構職責的界定董事會和管理層不同職責的界定是企業規范高效運作的基本保證要求達到價值最大化并保護權力要求達到價值最大化并保護權力負責公司日常運作是負責公司日常運作是所在行業及職能部門的所在行業及職能部門的專家專家股東股東董事會董事會管理層管理層通過明確區分管理層及董事會的角色及責任使股東價值達到最大化監事會監事會代表股東的權力，監督代表股東的權力，監督管理層并檢查錯誤行動管理層并檢查錯誤行動但避免直接干涉日常管但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰略保理幫助制定長期戰略保證發展并評估領導層證發展并評估領導層三種典型

7、的治理結構模式三種典型的治理結構模式法人治理結構法人治理結構 2 2法人治理結構法人治理結構 3 3法人治理結構法人治理結構 1 1執委會制執委會制二級公司總裁制二級公司總裁制股東大會股東大會董事會董事會執委會執委會總裁總裁/ /副總裁副總裁SBU SBU 總裁總裁股東大會股東大會董事會董事會COO/COO/總裁總裁SBU SBU 總裁總裁股東大會股東大會董事會董事會總裁總裁副總裁副總裁CEO/COOCEO/COO制制二級公司總裁制二級公司總裁制總裁制總裁制二級公司總裁制二級公司總裁制公司公司二級二級公司公司CEOCEOSBU SBU 總裁總裁 1994年-1995年，我們參與中國社科院社會發

8、展中心調研國外公司進入中國后的文化沖突，對四類企業的決策體制和決策文化做了大量研究。傳統大公司產權制度的四種模型和決策文化的差異傳統大公司產權制度的四種模型和決策文化的差異 控股化控股化矩陣化矩陣化德國模式德國模式( (程序文化）程序文化） 個人化個人化職能化職能化 港臺模式港臺模式 （家族文化）（家族文化）職能化職能化功能化功能化 日本模式日本模式 ( (等級文化）等級文化）功能化功能化控股化控股化美國模式美國模式（責任文化）（責任文化）四國決策文化對比四國決策文化對比股票市場發展成熟商業及金融機構占市場股份71%。財閥集團內互相持股股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應商都通過財閥集團架構

9、行使本身影響力。主要執行監察權為銀行（Main Bank)美國模式美國模式 德國模式德國模式 日本模式日本模式 中國兩極化特點中國兩極化特點資本結構權力分布股票市場發展成熟由于政策關系，銀行并不可持股，主要股東為個人及基金（退休、投資、保險權力理論上由股東控制，但實際上由總裁掌握。銀行、員工、顧客及供應商并無直接權力。運作根據市場競爭及價格調整。股票市場并未能作為企業幕集資金的主要途徑（因為有1%企業凈資產值稅）主要股東為商業機構和銀行。銀行除擁有市場9%股票外，也通過投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股東股東、銀行、員工都可通過監察董事會使用權力。顧客及供應商亦可

10、作為外界董事。主要權力機構為銀行（Haus bank），因其擁有50%股份投票權。政府所有和政府主導下的上市公司，政府體內控制與經營者體外操作。私人所有和個人主導下的上市公司，家族體內控制與人才體外流動。國有企業受政府行政壓力與職工福利壓力雙重擠壓，經營者難以操作。私人企業無約束決策和管理，隨意化成份十分濃重。 美國模式美國模式 德國模式德國模式 日本模式日本模式 中國企業特點中國企業特點企業架構監察系統董事局有外界代表，但因資料不足及時間不多，未能發揮效用總裁為權力中心，管理階層由總裁委任企業運作良好時，總裁可得到可認購本公司股票的獎勵。表現優秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請（例：Luc G

11、erstner, AmexNabiscoIBM）董事如不為股民出力 ，可能受到法律訴訟，在非緊急時候，董事會作用不大。敵意收購為監察之最后途徑。監察董事會有外界代表，主要來自有關行業，以提高企業間之信息聯系。管理董事會為監察董事會委任。以協調方式管理。表現良好的總裁可被提升為監察董事會之主席。表現不理想之管理階層可被監察董事會去職。董事會主要為其他財閥集團成員所組成，通常沒有外界董事。主要銀行對企業運作通常十分了解，并可在需要時，作出干預。管理人員都為財閥集團所委托，并會被調任于集團內其他企業，以提高信任及信息聯系。以協調方式管理表現良好的總裁可在財閥集團內進升。表現不理想之企業會很快受到主要

12、銀行的干預，管理人員可能被更換。產權關系與權力來源的矛盾，直接影響企業治理結構的定位。董事會決策、經理會執行、監事會監督的模式形同虛設，要么外部干預導致內部執行不利，要么決策執行合一導致管理無人約束。企業架構對監督體制的影響的對比分析企業架構對監督體制的影響的對比分析 典型的企業組織模式典型的企業組織模式q U U型結構（型結構（Unitary StructureUnitary Structure）。高度集權的職能式組織結構。適用于產業比較單一的中型企業。q H H型結構（型結構（Holding StructureHolding Structure）。多元化產業經營和控股型公司結構。其下屬公司

13、具有較大的獨立性。q M M型結構（型結構（Multidivisional StructureMultidivisional Structure）。U型結構和H型結構發展和演變的產物。集權與分權相結合，強調企業整體的協調功能和效應。q 矩陣式結構（矩陣式結構（Matrix StructureStructure）。）。 職能制與母子公司制的變型，強調集團內部跨部門的協作。U U型結構的典型模式型結構的典型模式q U型結構為三個層次決策層、職能參謀層和執行層（子公司或分公司）q 執行層權利較小，在經營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。q 集權程度高，管理控制嚴格，母公司的戰略決策可以在子公司中有效

14、貫徹執行，組織效率高。q 適合于規模較小、產品品種少、生產連續性和專業性強的控股公司。如礦業、電力、汽車業等。決策層決策層職能層職能層執行層執行層H H型結構的典型模式型結構的典型模式 A產業公司B產業公司q 子公司權利較大，具有較大的經營自主權，在財務上具有獨立性。q 分權程度高，控股公司總部專注于戰略管理。 子公司負責具體產業的生產經營活動。q 適合于規模較大、產業相關性不強、產品品種多的多元化控股公司。M M型結構的典型模式型結構的典型模式 A產品公司B產品公司q M型結構：集權與分權管理相結合的產物。q M型結構的三個層次:q 第一層次.總部董事會和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰略

15、管理和交易協調q 第二層次.由職能部門和支持服務部門組成.計劃部門是公司戰略研究的執行部門。q 第三層次.圍繞公司的核心業務,建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司是在一個統一經營戰略下承擔某種產品或提供某種服務的生產經營單位。q 子公司負責人,是受母公司委托管理部分資產和業務的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。q M型適合于多元化控股公司.矩陣式組織結構矩陣式組織結構 q 矩陣式組織結構總裁產品經營經理設計副總裁市場副總裁生產副總裁采購經理財務副總A產品經理B產品經理C產品經理現實生活中的混合結構現實生活中的混合結構q 在現實生活中，企業集團的組織結構并不是以單純的職能式、事業部制、區域

16、式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個企業集團組織中可能同時強調產品和職能、或產品和區域。綜合兩種特征的一種典型的結構，稱作混合式結構。案例：Sun Petroleum Products公司的組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設備副總裁化學制品副總裁首席法律顧問人力資源經理財務副總裁技術副總裁資源和戰略副總裁公共事業經理原材料經理計劃與環境現實生活中的混合結構現實生活中的混合結構q 區域式結構各區域銷售服務和市場部門A產品部美國分部太平洋分部歐洲分部區域式結構的優劣勢與事業部制式結構的優劣勢相同。強調區域內的協調，而不是地區協調或與全國總部的關系。南歐分部法國分部西歐分部北歐分部集團化企業總部

17、職能定位的四種基本模式集團化企業總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇總部的定位選擇職能管理中心職能管理中心運營中心運營中心戰略管理中心戰略管理中心財務控股財務控股業務高度相關業務高度相關有協同效應有協同效應業務多元化業務多元化且無相關性且無相關性特征特征案例案例職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運營等）西門子寶潔輝瑞公司總部對經營管理進行詳細的評估（無論在分散還是集中的環境中）杜邦花旗集團阿莫科公司總部設定總體戰略方向通用電氣英國石油ABB公司總部審查財務狀況并分配資金華僑城聯合技術業務的關聯性和協同性是決定總部定位的主要因素業務的關聯性和協同性是決定總部定位的主要因素財務控股財務控

18、股戰略管理中心戰略管理中心運營中心運營中心職能管理中心職能管理中心集團介入集團介入業務的程度業務的程度小而少小而少嚴格財務評估嚴格財務評估和資金分配和資金分配有限的，季度有限的，季度性的性的集中于戰略和集中于戰略和財務評估指導財務評估指導方向性的方向性的廣泛的廣泛的頻繁的頻繁的集中于運營業集中于運營業績績深入和頻繁的深入和頻繁的集中于部門、集中于部門、運營和業務單運營和業務單位的相互作用位的相互作用業務單位業務單位自主職責自主職責程度和層次程度和層次整體戰略和運整體戰略和運營的自主營的自主負責財務回報負責財務回報高層的運營自高層的運營自主和有限的戰主和有限的戰略指導略指導負責費用層面負責費用層

19、面和盈利能力和盈利能力業務單位自主業務單位自主業務單位負責業務單位負責運營業績運營業績有限自主有限自主負責部門業績負責部門業績集團價值集團價值股東價值股東價值企業價值和信企業價值和信心心堅持標準操作堅持標準操作基本上集中于基本上集中于部門的標準部門的標準部門的設置部門的設置集團層次的財集團層次的財務、法律和投務、法律和投資者關系資者關系其余在運營實其余在運營實體層體層集團層次具有集團層次具有戰略法律和財戰略法律和財務部門務部門其余的在業務其余的在業務單位單位適當的共享服適當的共享服務務集團層次和運集團層次和運營實體層次的營實體層次的關鍵運營關鍵運營集團層次的關集團層次的關鍵運營部門鍵運營部門集

20、團部門集團部門角色和職責角色和職責廣泛的政策和廣泛的政策和財務整合財務整合廣泛的政策、廣泛的政策、戰略指導和協戰略指導和協調調詳細的政策詳細的政策部門職責部門職責集團部門的規模集團部門的規模小小適中適中/ /小小由運營結果驅由運營結果驅動動大大大大舉舉 例例聯合技術聯合技術UPS/UPS/通用電氣通用電氣杜邦杜邦寶潔寶潔轉型期的集團化企業收購兼并是實現增長的主要手段轉型期的集團化企業收購兼并是實現增長的主要手段第一步第一步第二步第二步第三步第三步戰略是企業發展的出發點第五步驟第五步驟 購并定價技術手段購并定價技術手段 企業評估與單項定價企業評估與單項定價第四步驟第四步驟 購并定量技術手段購并定

21、量技術手段企業調研與互動機制企業調研與互動機制第三步驟第三步驟 購并定性技術手段購并定性技術手段 性質轉化與途徑定位性質轉化與途徑定位第二步驟第二步驟 購并定員技術手段購并定員技術手段 對象優選與進入方式對象優選與進入方式第一步驟第一步驟 購并定向技術手段購并定向技術手段 戰略研究與購并定向戰略研究與購并定向第十步驟第十步驟 購并定力技術手段購并定力技術手段企業運營與管理升級企業運營與管理升級第九步驟第九步驟 購并定心技術手段購并定心技術手段 進駐公司與文化磨合進駐公司與文化磨合第八步驟第八步驟 購并定案技術手段購并定案技術手段 價格談判與完成交易價格談判與完成交易第六步驟第六步驟 購并定路技

22、術手段購并定路技術手段 制定計劃與確定方案制定計劃與確定方案第七步驟第七步驟 購并定能技術手段購并定能技術手段 資本運營與購并融資資本運營與購并融資收購兼并的服務流程因此，現實生活中集團總部的職能是四大基本模型的混合體因此，現實生活中集團總部的職能是四大基本模型的混合體驅動因素驅動因素內容內容控股公司控股公司戰略管理中心戰略管理中心運營中心運營中心職能管理中心職能管理中心業務運作業務運作戰略發展戰略發展管理和控制管理和控制公司文化公司文化經營單位在行業、經營單位在行業、產品、客戶和分產品、客戶和分銷渠道的協同作銷渠道的協同作用用經營單位業務戰經營單位業務戰略的相似性略的相似性成長戰略的相似成長戰略的相似性（兼并與整合）性（兼并與整合）財務和經營控制財務和經營控制的有效性的有效性公司或品牌形象公司或品牌形象整合整合經營單位的管理經營單位的管理效率效率經營單位的管理經營單位的管理風格風格低高低高低高低高低高低高主動被動（示例）（示例）產品層面產品層面產業層面產業層面企業層面企業層面